John Beeson

<article-ideainbrief class="article-ideainbrief">
 <h4 class="ideainbrief-title">La idea en resumen</h4>
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 <li>Las decisiones sobre quién consigue un ascenso pueden parecer misteriosas y arbitrarias. Críticas de rendimiento estelares y una sólida trayectoria, y aún así lo pasan por alto. ¿Qué pasa?</li>
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 <li>En la mayoría de las empresas, los comentarios son vagos y confusos, a veces de forma intencionada, para no desmoralizar. Depende de usted averiguar las verdaderas razones por las que no va a conseguir el trabajo.</li>
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 <li>Por ejemplo, piénselo dos veces cuando le digan que tiene que trabajar en el «liderazgo» o ganar más «experiencia». Pueden ser palabras clave que oculten preocupaciones más específicas, como no demostrar un pensamiento estratégico o una incapacidad para delegar.</li>
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</article-ideainbrief>Lo han ignorado para un ascenso clave a pesar de los excelentes resultados y las excelentes críticas. Se ha preguntado dónde se está quedando corto, pero las respuestas han sido vagas e insatisfactorias, lo que lo ha dejado enfadado, frustrado e inseguro de cómo salir adelante. Las decisiones de ascenso parecen arbitrarias y políticas. ¿Qué pasa?

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Reprint: R0906L
Promotions to the C-suite are governed by unwritten rules. If you don&#8217;t know what they are, you&#8217;ll be left to your own devices interpreting vague feedback and finding a way to achieve your career goals. Beeson has created a framework to help you identify and address any issues that may be getting in your way.
Executive placement decisions hinge on three categories of skills: nonnegotiables, without which you will not be considered for a promotion; deselection factors, which eliminate you as a candidate even if you&#8217;re otherwise qualified; and core selection factors, which ultimately determine who gets the position. Leadership competency models typically fail to make these distinctions, and most don&#8217;t spell out how skills should be demonstrated at different levels. In middle management, for instance, teamwork is a vital competency. At more senior levels, the imperatives are to think strategically and to acquire and develop talent.
Many unwritten rules are especially elusive because they don&#8217;t pertain to technical or business knowledge. Rather, they relate to the soft skills that give decision makers an intuitive sense of your potential for success. Complicating matters further, managers and HR professionals often give intentionally vague feedback&#8212;not direct constructive criticism&#8212;for fear of losing good employees.
You&#8217;ll need to dig deep to get useful input from executives and other colleagues: Project a sincere desire to understand what&#8217;s holding you back. Ask questions, but don&#8217;t lobby or argue. Avoid comments or gestures that convey defensiveness, which could cause the other person to clam up or move the conversation to safer territory. And be alert to code words and phrases&#8212;such as general observations about the need for &#8220;increased leadership ability&#8221; or &#8220;better communication&#8221;&#8212;that may mask fundamental issues.

Why You Didn’t Get That Promotion

Reimpresión: R0906L Los ascensos a la alta dirección se rigen por normas no escritas. Si no sabe cuáles son, lo dejarán a su suerte interpretando comentarios vagos y encontrando la manera de alcanzar sus objetivos profesionales. Beeson ha creado un marco para ayudarlo a identificar y abordar cualquier problema que pueda interponerse en su camino. Las decisiones de colocación de ejecutivos dependen de tres categorías de habilidades: no negociables, sin el cual no se le tendrá en cuenta ningún ascenso; factores de deselección, que lo eliminan como candidato aunque esté cualificado por lo demás; y principales factores de selección, que en última instancia determinan quién queda con el puesto. Los modelos de competencias de liderazgo no suelen hacer estas distinciones y la mayoría no explica cómo se deben demostrar las habilidades en los diferentes niveles. En la dirección media, por ejemplo, el trabajo en equipo es una competencia vital. En los niveles más altos, los imperativos son pensar estratégicamente y adquirir y desarrollar el talento. Muchas normas no escritas son especialmente esquivas porque no se refieren a los conocimientos técnicos o empresariales. Más bien, se relacionan con las habilidades sociales que dan a los responsables de la toma de decisiones una idea intuitiva de su potencial de éxito. Para complicar aún más las cosas, los directores y los profesionales de recursos humanos suelen dar comentarios intencionalmente vagos (no críticas constructivas directas) por miedo a perder buenos empleados. Tendrá que ahondar para obtener información útil de los ejecutivos y otros colegas: proyecte un deseo sincero de entender qué es lo que lo frena. Haga preguntas, pero no presione ni discuta. Evite los comentarios o los gestos que transmitan una actitud defensiva, ya que podrían provocar que la otra persona se calme o llevar la conversación a un territorio más seguro. Y esté atento a las palabras y frases clave, como las observaciones generales sobre la necesidad de «aumentar la capacidad de liderazgo» o «mejorar la comunicación», que pueden enmascarar cuestiones fundamentales.

Por qu&eacute; no le dieron ese ascenso

Reprint: R0906L Promotions to the C-suite are governed by unwritten rules. If you don’t know what they are, you’ll be left to your own devices interpreting vague feedback and finding a way to achieve your career goals. Beeson has created a framework to help you identify and address any issues that may be getting in your way. Executive placement decisions hinge on three categories of skills: nonnegotiables , without which you will not be considered for a promotion; deselection factors , which eliminate you as a candidate even if you’re otherwise qualified; and core selection factors , which ultimately determine who gets the position. Leadership competency models typically fail to make these distinctions, and most don’t spell out how skills should be demonstrated at different levels. In middle management, for instance, teamwork is a vital competency. At more senior levels, the imperatives are to think strategically and to acquire and develop talent. Many unwritten rules are especially elusive because they don’t pertain to technical or business knowledge. Rather, they relate to the soft skills that give decision makers an intuitive sense of your potential for success. Complicating matters further, managers and HR professionals often give intentionally vague feedback—not direct constructive criticism—for fear of losing good employees. You’ll need to dig deep to get useful input from executives and other colleagues: Project a sincere desire to understand what’s holding you back. Ask questions, but don’t lobby or argue. Avoid comments or gestures that convey defensiveness, which could cause the other person to clam up or move the conversation to safer territory. And be alert to code words and phrases—such as general observations about the need for “increased leadership ability” or “better communication”—that may mask fundamental issues.

Por qué no le dieron ese ascenso

Resumen.

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