Nas últimas duas décadas, um culto cresceu em torno de equipes. Mesmo em uma sociedade tão ferozmente independente quanto a América, as equipes são consideradas quase sacrossantas. A crença de que trabalhar em equipe nos torna mais criativos e produtivos é tão difundida que, quando confrontados com uma nova tarefa desafiadora, os líderes rapidamente assumem que as equipes são a melhor maneira de realizar o trabalho. Não tão rápido, diz J. Richard Hackman, professor Edgar Pierce de psicologia social e organizacional na Universidade de Harvard e um dos principais especialistas em equipes. Hackman passou uma carreira explorando — e questionando — a sabedoria das equipes. Para aprender com suas ideias, a editora sênior da HBR, Diane Coutu, entrevistou Hackman em seu escritório em Harvard. No decorrer da discussão, ele revelou o quanto as pessoas costumam ser ruins no trabalho em equipe. Na maioria das vezes, mostra sua pesquisa, os membros da equipe nem mesmo concordam sobre o que a equipe deveria estar fazendo. Conseguir um acordo é o trabalho da líder, e ela deve estar disposta a assumir grandes riscos pessoais e profissionais para definir a direção da equipe. E se o líder não for disciplinado em gerenciar quem está na equipe e como ela é configurada, as chances são pequenas de que uma equipe faça um bom trabalho. O que segue é uma versão editada dessa conversa. Você começa seu livro Equipes líderes com um questionário rápido: quando as pessoas trabalham juntas para construir uma casa, o trabalho provavelmente (a) será feito mais rápido, (b) demorará mais para ser concluído ou (c) não será concluído? Essa pergunta de múltipla escolha realmente apareceu em um teste padronizado da quarta série em Ohio, e a “resposta” óbvia, é claro, deveria ser uma— o trabalho é feito mais rápido. Adoro essa anedota porque ilustra o quão cedo nos dizem que o trabalho em equipe é bom. As pessoas tendem a pensar que as equipes são a maneira democrática e eficiente de fazer as coisas. Não tenho dúvidas de que, quando você tem uma equipe, existe a possibilidade de ela gerar magia, produzindo algo extraordinário, uma criação coletiva de qualidade ou beleza antes inimagináveis. Mas não conte com isso. Pesquisas mostram consistentemente que as equipes têm um desempenho inferior, apesar de todos os recursos extras de que dispõem. Isso porque problemas de coordenação e motivação geralmente diminuem os benefícios da colaboração. E mesmo quando você tem uma equipe forte e coesa, ela geralmente está competindo com outras equipes, e essa dinâmica também pode atrapalhar o progresso real. Portanto, você tem dois golpes contra você desde o início, o que é uma das razões pelas quais ter uma equipe geralmente é pior do que não ter equipe alguma. Não tenho dúvidas de que uma equipe pode gerar mágica. Mas não conte com isso. Você disse que, para uma equipe ter sucesso, ela precisa ser real. O que isso significa? No mínimo, isso significa que as equipes precisam ser limitadas. Pode parecer bobagem dizer isso, mas se você vai liderar uma equipe, você deve primeiro se certificar de que sabe quem está nela. Em nosso livro recente Equipes de liderança sênior, Ruth Wageman, Debra Nunes, James Burruss e eu coletamos e analisamos dados de mais de 120 equipes importantes em todo o mundo. Não surpreendentemente, descobrimos que quase todas as equipes seniores que estudamos achavam que haviam estabelecido limites inequívocos. No entanto, quando pedimos aos membros que descrevessem sua equipe, menos de 10% concordaram sobre quem estava na equipe. E essas eram equipes de executivos seniores! Muitas vezes, o CEO é responsável pela imprecisão dos limites da equipe. Com medo de parecer excludente — ou, do outro lado do espectro, determinado a colocar pessoas na equipe por motivos puramente políticos — o executivo-chefe frequentemente cria uma equipe disfuncional. Na verdade, montar uma equipe envolve algumas decisões implacáveis sobre a associação; nem todo mundo que deseja fazer parte da equipe deve ser incluído, e algumas pessoas devem ser expulsas. Trabalhamos com uma grande empresa de serviços financeiros em que o CFO não tinha permissão para entrar no comitê executivo porque ele era claramente um destruidor de equipes. Ele não estava inclinado ao trabalho em equipe, não estava disposto a trabalhar para encontrar soluções coletivas e todas as equipes em que ele estava tiveram problemas. O CEO convidou o CFO a permanecer em sua função porque ele era um executivo realmente capaz, mas não tinha permissão para fazer parte da equipe executiva sênior. Embora tenha havido alguns sentimentos de contusão no início, no final, o CFO ficou muito mais feliz porque não precisava estar em reuniões de equipe “chatas”, e a equipe funcionou muito melhor sem ele. O acordo funcionou porque o CEO se comunicou extensivamente com o CFO antes e depois de cada reunião do comitê executivo. E na ausência do CFO, o comitê poderia se tornar uma equipe real. Você também diz que uma equipe precisa de uma direção convincente. Como ele consegue um? Não existe uma maneira certa de definir uma direção; a responsabilidade pode recair sobre o líder da equipe ou sobre alguém da organização fora da equipe ou até mesmo sobre a própria equipe no caso de parcerias ou conselhos de administração. Mas, seja como for, definir uma direção é emocionalmente exigente porque sempre envolve o exercício da autoridade, e isso inevitavelmente desperta angústia e ambivalência, tanto para a pessoa que a exerce quanto para as pessoas que a recebem. Líderes emocionalmente maduros estão dispostos e são capazes de enfrentar situações que inspiram ansiedade à medida que estabelecem uma direção de equipe clara e desafiadora. Mas, ao fazer isso, um líder às vezes encontra uma resistência tão intensa que pode colocar seu trabalho em risco. Esse ponto me foi revelado dramaticamente há alguns anos por um participante de um seminário executivo que eu estava ministrando. Eu estava falando sobre como os líderes que definem a direção com sucesso não têm medo de assumir a responsabilidade pessoal pela missão da equipe. Mencionei John F. Kennedy e Martin Luther King, Jr., e me empolguei e disse que as pessoas que liam o Novo Testamento sabiam que Jesus não convocava pequenas reuniões de equipe para decidir as metas do ministério. Um dos executivos da classe me interrompeu e disse: “Você está ciente de que acabou de falar sobre dois assassinatos e uma crucificação?” Quais são algumas falácias comuns sobre equipes? As pessoas geralmente pensam que equipes que trabalham juntas harmoniosamente são melhores e mais produtivas do que equipes que não trabalham. Mas em um estudo que conduzimos sobre sinfonias, descobrimos que orquestras mal-humoradas tocavam juntas um pouco melhor do que orquestras em que todos os músicos estavam realmente muito felizes. Isso porque a causa e efeito é o inverso do que a maioria das pessoas acredita: quando somos produtivos e fizemos algo bom juntos (e somos reconhecidos por isso), nos sentimos satisfeitos, e não o contrário. Em outras palavras, o humor dos membros da orquestra após uma apresentação diz mais sobre o quão bem eles se saíram do que o clima anterior. Outra falácia é que equipes maiores são melhores do que equipes pequenas porque têm mais recursos para usar. Certa vez, um colega e eu fizemos uma pesquisa mostrando que, à medida que uma equipe cresce, o número de links que precisam ser gerenciados entre os membros aumenta a uma taxa acelerada, quase exponencial. É o gerenciamento dos vínculos entre os membros que coloca as equipes em apuros. Minha regra geral é não ter dois dígitos. Em meus cursos, nunca permito equipes de mais de seis alunos. Equipes grandes geralmente acabam desperdiçando o tempo de todo mundo. É por isso que ter uma grande equipe de liderança sênior — digamos, que inclua todos os subordinados diretos do CEO — pode ser pior do que não ter nenhuma equipe. Talvez o equívoco mais comum sobre equipes, porém, seja que, em algum momento, os membros da equipe se tornam tão confortáveis e familiarizados uns com os outros que começam a aceitar as fraquezas uns dos outros e, como resultado, o desempenho diminui. Com exceção de um tipo especial de equipe, não consegui encontrar um pingo de evidência para apoiar essa premissa. Há um estudo que mostra que as equipes de P&D precisam de um influxo de novos talentos para manter a criatividade e o frescor, mas apenas na proporção de uma pessoa a cada três a quatro anos. O problema quase sempre não é que uma equipe fique obsoleta, mas sim que ela não tenha a chance de se estabelecer. Então, a novidade é uma desvantagem? Absolutamente. A pesquisa que confirma isso é incontestável. Considere tripulações pilotando aviões comerciais. O National Transportation Safety Board constatou que 73% dos incidentes em seu banco de dados ocorreram no primeiro dia de voo da tripulação em conjunto, antes que as pessoas tivessem a chance de aprender por experiência própria a melhor forma de operar em equipe — e 44% deles ocorreram no primeiro voo da tripulação. Além disso, um estudo da NASA descobriu que tripulações cansadas que tinham um histórico de trabalho em conjunto cometeram cerca de metade dos erros das tripulações compostas por pilotos descansados que nunca haviam voado juntos antes. Então, por que as companhias aéreas não usam as mesmas tripulações? Porque não é eficiente do ponto de vista financeiro. Financeiramente, você obtém o máximo de seu equipamento de capital e mão de obra tratando cada avião e cada piloto como uma unidade individual e, em seguida, usando um algoritmo para maximizar sua utilização. Isso significa que os pilotos geralmente precisam subir e descer os saguões da mesma forma que os passageiros, e às vezes você terá um piloto que pilotará duas ou três aeronaves diferentes com duas ou três tripulações diferentes no decorrer de um único dia, o que não é muito sensato se você analisar a pesquisa. Certa vez, pedi a um pesquisador de operações de uma companhia aérea que estimasse quanto tempo levaria, se ele e eu fôssemos designados para trabalhar juntos em uma viagem, antes que pudéssemos esperar trabalhar juntos novamente. Ele calculou que seria5.6 anos. Claramente, isso não é bom do ponto de vista do passageiro. O contra-exemplo, aliás, é o Comando Aéreo Estratégico, ou SAC, que teria entregue bombas nucleares se isso se tornasse necessário durante os anos da Guerra Fria. As equipes do SAC tiveram um desempenho melhor do que qualquer outra tripulação de voo que estudamos. Eles treinaram juntos como tripulação e se tornaram excelentes em trabalhar juntos porque precisavam. Quando você trabalha em conjunto em tempo real e não pode haver erros, você mantém suas equipes unidas por anos e anos, em vez de mudar constantemente sua composição. Se as equipes precisam se manter unidas para obter o melhor desempenho, como evitar que elas se tornem complacentes? É aqui que entra o que eu chamo de desviante. Toda equipe precisa de um desviante, alguém que possa ajudar a equipe desafiando a tendência de querer muita homogeneidade, o que pode sufocar a criatividade e o aprendizado. Os desviantes são aqueles que se afastam e dizem: “Bem, espere um minuto, por que estamos fazendo isso? E se olhássemos para a coisa de trás para frente ou a virássemos do avesso?” É quando as pessoas dizem: “Oh, não, não, isso é ridículo”, e então surge a discussão sobre o que é ridículo. Ao contrário do CFO que mencionei antes, que atrapalhou a equipe ao encerrar as discussões, o desviante abre mais ideias e isso dá muito mais originalidade. Em nossa pesquisa, analisamos cuidadosamente as equipes que produziram algo original e aquelas que eram meramente medianas, onde nada realmente brilhava. Descobriu-se que as equipes com desviantes superaram as equipes sem eles. Em muitos casos, o pensamento desviante é uma fonte de grande inovação. Toda equipe precisa de um desviante, alguém que diga: “Por que estamos fazendo isso?” Eu acrescentaria, porém, que muitas vezes o desviante se desvia da norma com um grande custo pessoal. Os desviantes são os indivíduos que estão dispostos a dizer o que ninguém mais está disposto a articular. O desviante aumenta o nível de ansiedade das pessoas, o que é uma coisa corajosa de se fazer. Quando o barco está flutuando com a corrente, é realmente extraordinariamente corajoso que alguém se levante e diga: “Temos que fazer uma pausa e provavelmente mudar de direção”. Ninguém na equipe quer ouvir isso, e é exatamente por isso que muitos líderes de equipe reprimem os desviantes e tentam fazer com que parem de fazer perguntas difíceis, talvez até mesmo os expulsem da equipe. No entanto, é quando você perde o desviante que a equipe pode se tornar medíocre. O que torna uma equipe eficaz e como o líder de uma equipe pode fazer com que ela tenha um desempenho melhor? Uma boa equipe satisfará seus clientes internos ou externos, se fortalecerá como unidade com o passar do tempo e promoverá o aprendizado e o crescimento de seus membros individuais. Mas mesmo o melhor líder do planeta não consegue fazer uma equipe se sair bem. Tudo o que qualquer um pode fazer é aumentar a probabilidade de uma equipe ser excelente estabelecendo cinco condições. (Veja a barra lateral “Como criar uma equipe”.) E a líder ainda não terá garantias de que criará uma equipe mágica. As equipes criam suas próprias realidades e controlam seus próprios destinos em maior extensão, e muito mais cedo em sua existência, do que a maioria dos líderes de equipe imagina. Como montar uma equipe Em seu livro Equipes líderes, J. Richard Hackman estabelece cinco condições básicas que os líderes de empresas e outras organizações devem cumprir para criar e manter equipes eficazes: 1: As equipes devem ser reais. As pessoas precisam saber quem está na equipe e quem não está. O trabalho do líder é deixar isso claro. 2: As equipes precisam de uma direção convincente. Os membros precisam saber e concordar com o que deveriam fazer juntos. A menos que um líder articule uma direção clara, há um risco real de que membros diferentes busquem agendas diferentes. 3: As equipes precisam de estruturas facilitadoras. Equipes que têm tarefas mal planejadas, o número ou combinação errada de membros ou normas de conduta confusas e não aplicadas invariavelmente enfrentam problemas. 4: As equipes precisam de uma organização solidária. O contexto organizacional — incluindo o sistema de recompensas, o sistema de recursos humanos e o sistema de informação — deve facilitar o trabalho em equipe. 5: As equipes precisam de treinamento especializado. A maioria dos coaches executivos se concentra no desempenho individual, o que não melhora significativamente o trabalho em equipe. As equipes precisam de treinamento em grupo nos processos de equipe, especialmente no início, no meio e no final de um projeto de equipe. Em 1990, editei uma coleção de ensaios de colegas que haviam estudado equipes realizando diversas tarefas em 27 organizações — desde uma companhia de teatro infantil até uma equipe de tratamento de saúde mental e uma equipe de venda e entrega de cerveja. Nesses estudos, descobrimos que as coisas que acontecem na primeira vez que um grupo se reúne afetam fortemente a forma como o grupo opera durante toda a sua vida. De fato, os primeiros minutos do início de qualquer sistema social são os mais importantes porque eles estabelecem não apenas para onde o grupo está indo, mas também qual será a relação entre o líder da equipe e o grupo, e quais normas básicas de conduta serão esperadas e aplicadas. Off and Running: Barack Obama inicia sua equipe por Michael Beschloss Se o lançamento de uma equipe é tão importante quanto diz o professor J. Richard Hackman, então Barack Obama se saiu muito bem. Ele nomeou os principais funcionários de seu governo muito mais rápido do que a maioria dos presidentes. Dada a crise monumental que enfrentou no momento em que foi eleito, ele teve que agir rapidamente. A desvantagem da velocidade foi que algumas de suas escolhas não funcionaram, principalmente Bill Richardson e Tom Daschle. Obama certamente trouxe para sua equipe pessoas de temperamentos fortes e visões contrastantes, começando com Hillary Clinton no Departamento de Estado e Jim Jones no Conselho de Segurança Nacional. Isso sugere que temos um presidente que tem uma certeza incomum de sua própria capacidade de absorver opiniões divergentes. Nomear pessoas como Clinton também mostra sua vontade de aproveitar o talento de seus antigos oponentes. Compare isso com o histórico de George W. Bush; seu pessoal disse a muitos candidatos a emprego que haviam apoiado John McCain nas primárias republicanas de 2000: “Desculpe, você apostou no cavalo errado!” É claro que Obama está assumindo um risco ao contratar tantas personalidades fortes e controversas. Ele inevitavelmente terá que gastar muito tempo e energia atuando como árbitro. Foi o que aconteceu com Franklin Roosevelt, que também trouxe figuras obstinadas para seu governo. Uma diferença com Obama, no entanto, é que FDR amou temperamentalmente as brigas internas. Ele gostava de colocar as pessoas umas contra as outras, acreditando que a competição provocava o melhor desempenho de todos. Às vezes, FDR realmente gostava de fazer seus subordinados sofrerem. Eu não acho que Obama saiba. A maioria dos presidentes prefere um navio feliz e, em alguns casos, sua definição de lealdade inclui não aproveitar os principais programas administrativos. Richard Nixon demitiu seu secretário do Interior, Walter Hickel, por se opor às suas políticas da Guerra do Vietnã. Havia um dissidente (o que Hackman chama de desviante) na equipe de Lyndon Johnson — o subsecretário de Estado George Ball, que se opôs fortemente à Guerra do Vietnã. Johnson citava Ball quando as pessoas reclamavam que ele se cercava de sim-homens, mas na verdade Ball teve pouca influência quando LBJ se reuniu com altos funcionários do Vietnã. Todos no grupo sabiam que Johnson não levava muito a sério os argumentos anti-guerra de Ball. Se você realmente quer opiniões divergentes, é melhor usar o modelo Roosevelt-Obama, no qual elas podem vir de quase qualquer membro da equipe — e não apenas de um agitador designado. A recondução do secretário de Defesa de Bush, Robert Gates, também revela a autoconfiança de Obama. Ele está claramente disposto a admitir que há coisas que ele não sabe, então ele nomeou alguém com mais de três décadas de experiência em segurança nacional. Essa decisão tem o eco histórico da quase recondução de John Kennedy em 1961 do secretário de defesa de Dwight Eisenhower, que coincidentemente se chamava Thomas Gates. Como Obama, Kennedy era um jovem presidente com pouca experiência em segurança nacional e achou que poderia tranquilizar as pessoas a permanência do secretário de defesa anterior no Pentágono. Como Obama, JFK também suspeitou que várias coisas poderiam dar errado com a segurança nacional durante seu primeiro ano como presidente. Ele achava que os americanos poderiam ter menos probabilidade de culpar o presidente democrata se um secretário de defesa republicano estivesse ao seu lado. No final das contas, Kennedy não teve estômago para correr o risco de manter um republicano nomeado no Pentágono. Obama fez isso. Os primeiros meses de Obama no cargo provam a importância de ter um presidente que possa transmitir sua visão do país e do mundo e por que ele acha que seus planos funcionarão. Uma das maiores críticas de Hillary Clinton há um ano foi que Obama fez ótimos discursos, mas que isso não tinha muito a ver com ser um presidente forte. Obama argumentou que sim, e ele estava certo. Como os discursos de Roosevelt em 1933 e os de Reagan em 1981, suas declarações públicas — especialmente seu discurso no Congresso em fevereiro — contribuíram muito para que seus programas fossem aceitos por americanos céticos. Por mais cansados que estejam com o governo, os americanos — mesmo aqueles que não votaram nele — ainda estão inclinados a recorrer ao presidente para explicar crises domésticas e externas. Imagine o quanto mais ansiosos eles poderiam se sentir agora se Obama não fizesse isso de forma tão eficaz. Infelizmente para todos nós, é provável que ele precise recorrer mais a essa habilidade à medida que a crise aumentar nos próximos meses. Michael Beschloss escreveu nove livros sobre liderança presidencial, mais recentemente Coragem presidencial (Simon & Schuster, 2007). Certa vez, perguntei a Christopher Hogwood, o ilustre maestro por muitos anos do Sociedade Handel e Haydn em Boston, quão importante foi o primeiro ensaio quando ele atuou como maestro convidado da orquestra. “O que você quer dizer, o primeiro ensaio?” ele perguntou. “Tudo o que tenho são os primeiros minutos.” Ele continuou explicando que não há nada em que ele preste mais atenção do que a maneira como ele começa o primeiro ensaio. Isso porque ele sabe que os membros da orquestra farão uma avaliação muito rápida sobre se eles vão ou não fazer boa música juntos, ou se ele vai apenas atrapalhar. Acho que há uma coisa que líderes como Hogwood e outros podem fazer para aumentar as chances de uma equipe se tornar algo especial: abraçar suas próprias peculiaridades. Você não deve tentar liderar como Jeff Bezos, porque você não é Jeff Bezos. Cada líder traz para a tarefa suas próprias forças e fraquezas. Explore a luz do dia com as coisas em que você é bom e obtenha ajuda nas áreas em que você não é muito bom. Não tente imitar nenhum modelo de liderança ou equipe, porque não existe um estilo certo para liderar uma equipe. Há muitas maneiras diferentes de criar as condições para a eficácia, sustentá-las e ajudar as equipes a tirar o máximo proveito delas. Os melhores líderes de equipe são como músicos de jazz, improvisando constantemente à medida que avançam. Quão boas são as empresas em fornecer um contexto de apoio às equipes? Perversamente, as organizações com os melhores departamentos de recursos humanos geralmente fazem coisas que estão completamente em desacordo com o bom comportamento da equipe. Isso porque os departamentos de RH tendem a implementar sistemas que são realmente bons para orientar, direcionar e corrigir o comportamento individual. Considere um sistema de pessoal que foi aprimorado por psicólogos industriais para identificar as habilidades de um determinado trabalho e testar cada funcionário quanto a essas habilidades. Nesse sistema, o departamento de RH estabelecerá um treinamento para desenvolver as pessoas “certas” da maneira “certa”. O problema é que tudo gira em torno do indivíduo. Esse foco único no funcionário individual é um dos principais motivos pelos quais as equipes não se saem tão bem quanto poderiam em organizações com departamentos de RH fortes. Veja nossa pesquisa sobre equipes executivas seniores. Descobrimos que treinar membros individuais da equipe não ajudou muito as equipes executivas a terem um melhor desempenho. Para que a equipe colha os benefícios do coaching, ela deve se concentrar nos processos de grupo. E o tempo é tudo. O líder da equipe precisa saber como conduzir uma reunião de lançamento, para que os membros se orientem e se envolvam com suas tarefas; como ajudar a equipe a analisar, de forma intermediária, o que está funcionando bem e o que não está, o que pode corrigir a estratégia de desempenho da equipe; e como dedicar alguns minutos ao término do trabalho para refletir sobre o que correu bem ou mal, o que pode ajudar os membros a fazer melhor uso de seus conhecimentos e experiências na próxima vez. O coaching de equipe visa promover um melhor trabalho em equipe na tarefa, não melhorar as interações sociais ou os relacionamentos interpessoais dos membros. Atualmente, fala-se muito sobre equipes virtuais. Eles podem trabalhar ou estão sendo vítimas do que Jo Freeman certa vez chamou de “tirania da falta de estrutura”? As equipes virtuais realmente se destacaram na última década, mas não acredito que sejam fundamentalmente diferentes das equipes tradicionais. No início, havia uma fantasia de que todo mundo estaria circulando pela internet, que a sabedoria das multidões prevaleceria automaticamente e que grupos sem estrutura inventariam coisas novas e profundas que grupos presenciais nunca poderiam ter gerado. Mas o nirvana nunca se materializou; as equipes virtuais precisam das condições básicas para que a eficácia exista tanto quanto as equipes presenciais, se não mais. Dito isso, estamos vendo que podemos nos contentar com muito menos contato cara a cara do que imaginávamos ser possível. A tecnologia atual, por exemplo, permite que você tenha uma janela de bate-papo aberta durante uma webconferência para que você possa digitar a palavra “mão” para sinalizar que deseja falar em seguida. As pessoas não precisam ver seu rosto para saber que você quer falar. Mas até mesmo equipes virtuais bem estruturadas precisam ter uma reunião de lançamento com todos os presentes, um check-in intermédio presencial e um interrogatório ao vivo. Acho que nem por um minuto teremos equipes on-line eficazes se não soubermos quem está na equipe ou qual é realmente o trabalho principal da equipe, e até agora isso ainda é um problema com equipes virtuais. Este artigo também aparece em: As 10 leituras obrigatórias da HBR sobre equipes Liderança e gerenciamento de pessoas Livro 24.95 Adicionar ao carrinho Salvar Compartilhar Dada a dificuldade de fazer as equipes trabalharem, devemos repensar sua importância nas organizações? Talvez. Muitas pessoas agem como se trabalhar em equipe fosse a medida definitiva do valor de alguém, o que claramente não é. Há muitas coisas que as pessoas podem fazer melhor sozinhas e não devem ser penalizadas por isso. Volte por um momento para a pergunta da quarta série sobre trabalhar juntos para construir uma casa. A resposta provavelmente é que o trabalho em equipe realmente leva mais tempo ou que a casa pode nem ser construída. Há muitos casos em que a colaboração, especialmente em empreendimentos verdadeiramente criativos, é mais um obstáculo do que uma ajuda. O desafio para um líder, então, é encontrar um equilíbrio entre autonomia individual e ação coletiva. Qualquer um dos extremos é ruim, embora geralmente estejamos mais conscientes da desvantagem do individualismo nas organizações e esqueçamos que as equipes podem ser igualmente destrutivas por serem tão fortes e controladoras que as vozes, contribuições e aprendizado individuais são perdidos. Em uma equipe de gestão que estudamos, por exemplo, trabalhar em equipe era tão valorizado que os indivíduos autocensuravam suas contribuições por medo de atrapalhar a harmonia da equipe. A equipe, em um espírito de cooperação e boa vontade, embarcou em um curso de ação que estava fadado ao fracasso, por motivos que alguns membros perceberam, mas não mencionaram enquanto os planos estavam sendo elaborados. É de se perguntar se a crise no mundo financeiro atual seria tão catastrófica se mais pessoas tivessem falado em suas reuniões de equipe sobre o que elas sabiam ser práticas ilícitas. Mas, novamente, isso nos traz de volta aos perigos da coragem. Você gostaria de pensar que as pessoas que fizerem a coisa certa e corajosa e se manifestarem receberão sua recompensa na terra e no céu. Mas você nem sempre recebe sua recompensa aqui na terra. Embora seja verdade que não estar em uma equipe pode colocar sua carreira em espera, ser um verdadeiro membro da equipe e comprometido, seja como líder de equipe, como um desviante ou apenas como um membro comum que fala a verdade, pode ser um negócio realmente perigoso.
