Durante las últimas dos décadas, ha crecido una secta en torno a los equipos. Incluso en una sociedad tan ferozmente independiente como los Estados Unidos, los equipos se consideran casi sacrosantos. La creencia de que trabajar en equipo nos hace más creativos y productivos está tan extendida que, cuando se enfrentan a una nueva tarea desafiante, los líderes se dan cuenta rápidamente de que los equipos son la mejor manera de hacer el trabajo. No tan rápido, afirma J. Richard Hackman, profesor Edgar Pierce de Psicología Social y Organizacional en la Universidad de Harvard y uno de los principales expertos en equipos. Hackman ha dedicado su carrera a explorar y cuestionar la sabiduría de los equipos. Para aprender de sus ideas, la editora sénior de HBR, Diane Coutu, entrevistó a Hackman en su oficina de Harvard. En el transcurso de su conversación, reveló lo mala que suele ser la gente en el trabajo en equipo. La mayoría de las veces, según sus investigaciones, los miembros del equipo ni siquiera están de acuerdo en lo que se supone que debe hacer el equipo. Llegar a un acuerdo es tarea de la líder y debe estar dispuesta a correr grandes riesgos personales y profesionales para marcar la dirección del equipo. Y si el líder no es disciplinado a la hora de gestionar quién forma parte del equipo y su configuración, hay pocas probabilidades de que el equipo haga un buen trabajo. Lo que sigue es una versión editada de esa conversación. Empieza su libro Equipos líderes con un cuestionario sorpresa: Cuando las personas trabajan juntas para construir una casa, ¿es probable que el trabajo (a) se haga más rápido, (b) tarde más en terminarse o (c) no se haga? De hecho, esa pregunta de opción múltiple apareció en un examen estandarizado de cuarto grado en Ohio, y la «respuesta» obvia, por supuesto, se supone que es un—el trabajo se hace más rápido. Me encanta esa anécdota porque ilustra lo pronto que nos dicen que el trabajo en equipo es bueno. La gente tiende a pensar que los equipos son la forma democrática (y eficiente) de hacer las cosas. No me cabe duda de que cuando tiene un equipo, existe la posibilidad de que genere magia, produzca algo extraordinario, una creación colectiva de una calidad o belleza antes inimaginables. Pero no cuente con ello. Las investigaciones muestran constantemente que los equipos tienen un rendimiento inferior, a pesar de todos los recursos adicionales de los que disponen. Esto se debe a que los problemas de coordinación y motivación suelen reducir los beneficios de la colaboración. E incluso cuando se tiene un equipo fuerte y cohesionado, a menudo compite con otros equipos, y esa dinámica también puede impedir el progreso real. Así que tiene dos golpes en su contra desde el principio, una de las razones por las que tener un equipo suele ser peor que no tener ningún equipo. No me cabe duda de que un equipo puede generar magia. Pero no cuente con ello. Ha dicho que para que un equipo tenga éxito, tiene que ser real. ¿Qué significa eso? Como mínimo, significa que los equipos tienen que estar limitados. Puede parecer una tontería decirlo, pero si va a liderar un equipo, primero tiene que asegurarse de saber quién forma parte de él. En nuestro libro reciente Equipos de liderazgo sénior, Ruth Wageman, Debra Nunes, James Burruss y yo recopilamos y analizamos datos de más de 120 de los mejores equipos del mundo. No es sorprendente que hayamos descubierto que casi todos los equipos sénior que estudiamos pensaban que habían establecido límites inequívocos. Sin embargo, cuando pedimos a los miembros que describieran su equipo, menos del 10% estuvieron de acuerdo en cuanto a quiénes formaban parte de él. ¡Y eran equipos de altos ejecutivos! A menudo, el CEO es responsable de la confusión de los límites de los equipos. Temeroso de parecer excluyente —o, en el otro extremo del espectro, decidido a incluir personas en el equipo por motivos puramente políticos—, el director ejecutivo crea con frecuencia un equipo disfuncional. En realidad, formar un equipo implica tomar decisiones despiadadas sobre la membresía; no se debe incluir a todos los que quieren formar parte del equipo y se debe obligar a algunas personas a marcharse. Trabajamos con una gran empresa de servicios financieros en la que al CFO no se le permitía entrar en el comité ejecutivo porque era claramente un destructor de equipos. No le gustaba el trabajo en equipo, no estaba dispuesto a trabajar en la búsqueda de soluciones colectivas y todos los equipos en los que estaba se metían en problemas. El CEO invitó al CFO a permanecer en su puesto porque era un ejecutivo realmente capaz, pero no se le permitió formar parte del equipo ejecutivo sénior. Aunque al principio había algunas contusiones, al final el CFO estaba mucho más feliz porque no tenía que asistir a reuniones de equipo «aburridas» y el equipo funcionaba mucho mejor sin él. El acuerdo funcionó porque el CEO se comunicó ampliamente con el CFO antes y después de cada reunión del comité ejecutivo. Y en ausencia del director financiero, el comité podría convertirse en un verdadero equipo. También dice que un equipo necesita una dirección convincente. ¿Cómo consigue uno? No hay una forma correcta de fijar una dirección; la responsabilidad puede recaer en el líder del equipo o en alguien de la organización ajeno al equipo o incluso en el propio equipo en el caso de las asociaciones o los consejos de administración. Pero haga lo que haga, fijar una dirección es exigente desde el punto de vista emocional, porque siempre implica el ejercicio de la autoridad y eso, inevitablemente, despierta angustia y ambivalencia, tanto para la persona que la ejerce como para las personas que la reciben. Los líderes que son maduros emocionalmente están dispuestos y son capaces de avanzar hacia situaciones que inspiran ansiedad a medida que establecen una dirección de equipo clara y desafiante. Pero al hacerlo, un líder a veces se encuentra con una resistencia tan intensa que puede poner en riesgo su trabajo. Ese punto lo recalcó dramáticamente hace unos años un participante en un seminario ejecutivo que estaba impartiendo. Había estado hablando de que los líderes que marcan el rumbo con éxito no temen asumir la responsabilidad personal por la misión del equipo. Mencioné a John F. Kennedy y Martin Luther King, Jr., y me dejé llevar y dije que las personas que leían el Nuevo Testamento sabían que Jesús no convocaba pequeñas reuniones de equipo para decidir las metas del ministerio. Uno de los ejecutivos de la clase me interrumpió y me dijo: «¿Sabe que acaba de hablar de dos asesinatos y una crucifixión?» ¿Cuáles son algunas de las falacias más comunes sobre los equipos? La gente suele pensar que los equipos que trabajan juntos en armonía son mejores y más productivos que los que no lo hacen. Pero en un estudio que realizamos sobre sinfonías, descubrimos que las orquestas malhumoradas tocaban juntas un poco mejor que las orquestas en las que todos los músicos estaban muy contentos. Esto se debe a que la causa y el efecto es lo contrario de lo que cree la mayoría de la gente: cuando somos productivos y hemos hecho algo bueno juntos (y se nos reconoce por ello), nos sentimos satisfechos, no al revés. En otras palabras, el estado de ánimo de los miembros de la orquesta después de una actuación dice más de lo bien que les fue que del estado de ánimo previo. Otra falacia es que los equipos más grandes son mejores que los pequeños porque tienen más recursos a los que recurrir. Un colega y yo investigamos un poco y demostramos que, a medida que un equipo crece, el número de enlaces que hay que gestionar entre los miembros aumenta a un ritmo acelerado, casi exponencial. Es gestionar los vínculos entre los miembros lo que mete en problemas a los equipos. Mi regla general es no tener dos dígitos. En mis cursos, nunca permito equipos de más de seis estudiantes. Los grandes equipos suelen acabar haciendo perder el tiempo a todos. Por eso tener un equipo de alta dirección enorme (por ejemplo, uno que incluya todos los subordinados directos del CEO) puede ser peor que no tener ningún equipo. Sin embargo, quizás la percepción errónea más común sobre los equipos es que, en algún momento, los miembros del equipo se sienten tan cómodos y familiarizados unos con otros que comienzan a aceptar las debilidades de los demás y, como resultado, el rendimiento disminuye. Salvo un tipo especial de equipo, no he podido encontrar ni una pizca de evidencia que respalde esa premisa. Hay un estudio que demuestra que los equipos de I+D necesitan una afluencia de nuevos talentos para mantener la creatividad y la frescura, pero solo a un ritmo de una persona cada tres o cuatro años. El problema casi siempre no es que un equipo se quede rancio, sino que no tenga la oportunidad de adaptarse. Entonces, ¿la novedad es una carga? Por supuesto. La investigación que lo confirma es incontrovertible. Piense en las tripulaciones que vuelan aviones comerciales. La Junta Nacional de Seguridad en el Transporte descubrió que el 73% de los incidentes de su base de datos ocurrieron el primer día de vuelo de la tripulación juntos, antes de que las personas tuvieran la oportunidad de aprender por experiencia la mejor manera de operar en equipo, y el 44% de ellos tuvieron lugar en el primer vuelo de la tripulación. Además, un estudio de la NASA descubrió que las tripulaciones fatigadas que tenían un historial de trabajo conjunto cometían aproximadamente la mitad de errores que las tripulaciones compuestas por pilotos descansados que no habían volado juntos antes. Entonces, ¿por qué las compañías aéreas no tienen la misma tripulación? Porque no es eficiente desde el punto de vista financiero. Desde el punto de vista financiero, usted aprovecha al máximo su capital, equipo y mano de obra tratando cada avión y cada piloto como una unidad individual y, a continuación, utilizando un algoritmo para maximizar su utilización. Eso significa que los pilotos suelen tener que subir y bajar corriendo por las explanadas igual que los pasajeros y, a veces, hay un piloto que vuela dos o tres aviones diferentes con dos o tres tripulaciones diferentes en el transcurso de un solo día, lo cual no es muy prudente si nos fijamos en las investigaciones. Una vez le pedí a un investigador de operaciones de una compañía aérea que estimara cuánto tiempo pasaría si se nos asignara a él y a mí trabajar juntos en un viaje, antes de que pudiéramos esperar volver a trabajar juntos. Calculó que sería5.6 años. Está claro que esto no es bueno desde el punto de vista de los pasajeros. El contraejemplo, por cierto, es el Comando Aéreo Estratégico, o SAC, que habría lanzado bombas nucleares si hubiera sido necesario durante los años de la Guerra Fría. Los equipos del SAC se desempeñaron mejor que cualquier otra tripulación de vuelo que hayamos estudiado. Se entrenaron juntos como tripulación y se les dio muy bien trabajar juntos porque tenían que hacerlo. Cuando trabaja juntos en tiempo real y no puede haber errores, mantiene sus equipos unidos durante años y años en lugar de cambiar su composición constantemente. Si los equipos necesitan mantenerse unidos para lograr el mejor rendimiento, ¿cómo puede evitar que se caigan en la autocomplacencia? Aquí es donde entra lo que yo llamo un desviado. Cada equipo necesita un desviado, alguien que pueda ayudar al equipo desafiando la tendencia a querer demasiada homogeneidad, lo que puede sofocar la creatividad y el aprendizaje. Los desviados son los que dan un paso atrás y dicen: «Bueno, espere un minuto, ¿por qué hacemos esto? ¿Y si miramos la cosa al revés o la volteamos del revés?» Ahí es cuando la gente dice: «Oh, no, no, no, eso es ridículo», y entonces surge la discusión sobre lo que es ridículo. A diferencia del CFO que mencioné antes, que descarriló al equipo al cerrar las discusiones, el desviado abre más ideas y eso le da mucha más originalidad. En nuestra investigación, hemos analizado detenidamente los dos equipos que produjeron algo original y los que no eran más que normales, en los que nada brillaba realmente. Resultó que los equipos con desviados superaron a los equipos sin ellos. En muchos casos, las ideas desviadas son una fuente de gran innovación. Cada equipo necesita un desviado, alguien que diga: «¿Por qué hacemos esto?» Sin embargo, yo añadiría que a menudo el desviado se aparta de la norma con un gran coste personal. Los desviados son las personas que están dispuestas a decir lo que nadie más está dispuesto a articular. La desviación aumenta el nivel de ansiedad de las personas, lo cual es algo valiente de hacer. Cuando el barco flota con la corriente, es realmente extraordinariamente valiente que alguien se ponga de pie y diga: «Tenemos que hacer una pausa y probablemente cambiar de dirección». Nadie del equipo quiere oír eso, y precisamente por eso muchos líderes de equipo toman medidas enérgicas contra los desviados y tratan de que dejen de hacer preguntas difíciles, tal vez incluso los eliminen del equipo. Sin embargo, es cuando se pierde al desviado cuando el equipo puede pasar a ser mediocre. ¿Qué hace que un equipo sea eficaz y cómo puede el líder de un equipo hacer que tenga un mejor desempeño? Un buen equipo satisfará a sus clientes internos o externos, se fortalecerá como unidad con el paso del tiempo y fomentará el aprendizaje y el crecimiento de sus miembros individuales. Pero ni siquiera el mejor líder del planeta puede hacer que a un equipo le vaya bien. Todo lo que cualquiera puede hacer es aumentar las probabilidades de que un equipo sea excelente poniendo cinco condiciones. (Consulte la barra lateral «Cómo crear un equipo».) Y la líder sigue sin tener garantías de que vaya a crear un equipo mágico. Los equipos crean sus propias realidades y controlan sus propios destinos en mayor medida, y mucho antes de su existencia, de lo que la mayoría de los líderes de equipo creen. Cómo crear un equipo En su libro Equipos líderes, J. Richard Hackman establece cinco condiciones básicas que los líderes de las empresas y otras organizaciones deben cumplir para crear y mantener equipos eficaces: 1: Los equipos deben ser reales. La gente tiene que saber quién está en el equipo y quién no. El trabajo del líder es dejarlo claro. 2: Los equipos necesitan una dirección convincente. Los miembros tienen que saber y estar de acuerdo en lo que se supone que deben hacer juntos. A menos que un líder articule una dirección clara, existe un riesgo real de que diferentes miembros sigan agendas diferentes. 3: Los equipos necesitan estructuras facilitadoras. Los equipos que tienen tareas mal diseñadas, un número o mezcla de miembros incorrectos o normas de conducta difusas y poco aplicadas siempre se meten en problemas. 4: Los equipos necesitan una organización que los apoye. El contexto organizacional (incluidos el sistema de recompensas, el sistema de recursos humanos y el sistema de información) debe facilitar el trabajo en equipo. 5: Los equipos necesitan un entrenamiento experto. La mayoría de los entrenadores ejecutivos se centran en el rendimiento individual, lo que no mejora significativamente el trabajo en equipo. Los equipos necesitan entrenamiento grupal en los procesos de equipo, especialmente al principio, a la mitad y al final de un proyecto de equipo. En 1990 edité una colección de ensayos de colegas que habían estudiado equipos que realizaban diversas tareas en 27 organizaciones, desde una compañía de teatro infantil hasta un equipo de tratamiento de salud mental y un equipo de venta y entrega de cerveza. En esos estudios, descubrimos que las cosas que ocurren la primera vez que un grupo se reúne afectan en gran medida al funcionamiento del grupo a lo largo de toda su vida. De hecho, los primeros minutos del inicio de cualquier sistema social son los más importantes, ya que establecen no solo hacia dónde va el grupo, sino también cuál será la relación entre el líder del equipo y el grupo, y qué normas básicas de conducta se esperan y se hacen cumplir. En marcha: Barack Obama pone en marcha su equipo de Michael Beschloss Si el lanzamiento de un equipo es tan importante como dice el profesor J. Richard Hackman, entonces a Barack Obama le ha ido bastante bien. Nombró a los principales funcionarios de su administración mucho más rápido que la mayoría de los presidentes. Dadas las enormes crisis a las que se enfrentó en el momento en que fue elegido, tuvo que actuar con rapidez. La desventaja de la velocidad es que algunas de sus decisiones no funcionaron, especialmente Bill Richardson y Tom Daschle. No cabe duda de que Obama ha incorporado a su equipo a personas de temperamento fuerte y puntos de vista contrastantes, empezando por Hillary Clinton en el Departamento de Estado y Jim Jones en el Consejo de Seguridad Nacional. Esto sugiere que tenemos un presidente que está inusualmente seguro de su propia capacidad para absorber opiniones diferentes. Nombrar a personas como Clinton también demuestra su afán por aprovechar el talento de sus antiguos oponentes. Compárese eso con el historial de George W. Bush; su gente dijo a muchos solicitantes de empleo que habían apoyado a John McCain en las primarias republicanas del 2000: «Lo siento, ¡ha apostado por el caballo equivocado!» Por supuesto, Obama se arriesga al contratar a tantas personalidades fuertes y polémicas. Inevitablemente tendrá que dedicar mucho tiempo y energía a ser árbitro. Esto es lo que pasó con Franklin Roosevelt, quien también incorporó a figuras decididas a su gobierno. Sin embargo, una diferencia con Obama es que a FDR le encantaban temperamentalmente las luchas internas. Le gustaba enfrentar a las personas unas contra otras, ya que creía que la competencia evocaba la mejor actuación de todos. A veces, a FDR le gustaba hacer sufrir a sus subordinados. No creo que Obama lo haga. La mayoría de los presidentes prefieren un barco feliz y, en algunos casos, su definición de lealtad incluye no cambiar las aguas en los principales programas de la administración. Richard Nixon despidió a su secretario del Interior, Walter Hickel, por oponerse a sus políticas de la Guerra de Vietnam. Había un disidente (lo que Hackman llama un desviado) en el equipo de Lyndon Johnson, el subsecretario de Estado George Ball, que se opuso firmemente a la guerra de Vietnam. Johnson citaba a Ball cuando la gente se quejaba de que estaba rodeado de hombres que sí, pero de hecho Ball tuvo poca influencia cuando LBJ se reunió con altos funcionarios en Vietnam. Todos los miembros del grupo sabían que Johnson no se tomaba muy en serio los argumentos de Ball contra la guerra. Si realmente quiere puntos de vista disidentes, mejor utilice el modelo Roosevelt y Obama, en el que pueden provenir de casi cualquier miembro del equipo, y no solo de un agitador designado. La reelección del secretario de Defensa de Bush, Robert Gates, también revela la confianza de Obama en sí mismo. Está claro que está dispuesto a admitir que hay cosas que no sabe, por lo que nombró a alguien con más de tres décadas de experiencia en seguridad nacional. Esta decisión tiene el eco histórico de la casi reelección por parte de John Kennedy en 1961 del secretario de Defensa de Dwight Eisenhower, que casualmente se llamaba Thomas Gates. Al igual que Obama, Kennedy era un presidente joven con pocos antecedentes en seguridad nacional y pensó que podría tranquilizar a la gente que el anterior secretario de Defensa permaneciera en el Pentágono. Al igual que Obama, JFK también sospechó que varias cosas podrían ir mal en la seguridad nacional durante su primer año como presidente. Pensó que sería menos probable que los estadounidenses culparan al presidente demócrata si un secretario de Defensa republicano estuviera de su lado. Al final, Kennedy no tuvo el estómago para correr el riesgo de mantener a una persona nombrada por los republicanos en el Pentágono. Obama sí. Los primeros meses de Obama en el cargo demuestran la importancia de tener un presidente que pueda transmitir su visión del país y el mundo y por qué cree que sus planes funcionarán. Una de las mayores críticas de Hillary Clinton hace un año fue que Obama pronunció grandes discursos, pero que no tuvo mucho que ver con ser un presidente fuerte. Obama argumentó que sí, y tenía razón. Al igual que los discursos de Roosevelt en 1933 y los de Reagan en 1981, sus declaraciones públicas —especialmente su discurso ante el Congreso en febrero— han contribuido en gran medida a que los estadounidenses escépticos acepten sus programas. Por hartos que estén del gobierno, los estadounidenses —incluso los que no votaron por él— siguen inclinados a acudir a su presidente para explicarle las crisis nacionales y extranjeras. Imagínese cuánto más ansiosos se sentirían ahora si Obama no lo hiciera de manera tan eficaz. Por desgracia para todos nosotros, es probable que tenga que recurrir más a esa habilidad a medida que la crisis se agrave en los próximos meses. Michael Beschloss ha escrito nueve libros sobre el liderazgo presidencial, el más reciente Coraje presidencial (Simon y Schuster, 2007). Una vez le pregunté a Christopher Hogwood, el distinguido director durante muchos años del Sociedad de Händel y Haydn en Boston, qué importante fue el primer ensayo cuando fue director invitado de la orquesta. «Qué quiere decir con que la primera ensayo?» preguntó. «Todo lo que tengo son los primeros minutos». Continuó explicando que no hay nada a lo que preste más atención que a la forma en que empieza el primer ensayo. Esto se debe a que sabe que los miembros de la orquesta evaluarán rápidamente si van a hacer buena música juntos o si él simplemente se interpondrá en su camino. Creo que hay una cosa que los líderes como Hogwood y otros pueden hacer para mejorar las posibilidades de que un equipo se convierta en algo especial, y es abrazar su propia peculiaridad. No debería intentar liderar como Jeff Bezos, porque no es Jeff Bezos. Cada líder aporta a la tarea sus puntos fuertes y débiles. Aproveche la luz del día de las cosas en las que es muy bueno y busque ayuda en las áreas en las que no es tan bueno. No intente imitar ningún modelo de liderazgo o equipo, porque no existe un estilo correcto para dirigir un equipo. Hay muchas maneras diferentes de crear las condiciones para la eficacia, mantenerlas y ayudar a los equipos a aprovecharlas al máximo. Los mejores líderes de equipo son como los músicos de jazz, que improvisan constantemente a medida que avanzan. ¿Qué tan buenas son las empresas a la hora de ofrecer un contexto de apoyo a los equipos? De manera perversa, las organizaciones con los mejores departamentos de recursos humanos suelen hacer cosas que están totalmente reñidas con el buen comportamiento del equipo. Esto se debe a que los departamentos de recursos humanos tienden a establecer sistemas que son muy buenos para guiar, dirigir y corregir el comportamiento individual. Tome un sistema de personal que hayan perfeccionado los psicólogos industriales para identificar las habilidades de un trabajo en particular y poner a prueba esas habilidades de los empleados individuales. En un sistema de este tipo, el departamento de recursos humanos organizará una formación para formar a las personas «adecuadas» de la manera «correcta». El problema es que todo tiene que ver con el individuo. Centrarse únicamente en el empleado individual es una de las principales razones por las que a los equipos no les va tan bien como lo harían en las organizaciones con departamentos de recursos humanos sólidos. Eche un vistazo a nuestra investigación sobre los equipos de altos ejecutivos. Descubrimos que entrenar a los miembros individuales del equipo no ayudaba demasiado a los equipos ejecutivos a desempeñarse mejor. Para que el equipo aproveche los beneficios del entrenamiento, debe centrarse en los procesos grupales. Y el tiempo lo es todo. El líder del equipo necesita saber cómo organizar una reunión de lanzamiento para que los miembros se orienten y se comprometan con sus tareas; cómo ayudar al equipo a revisar a mitad de camino qué funciona bien y qué no, lo que puede corregir la estrategia de rendimiento del equipo; y cómo dedicar unos minutos cuando termine el trabajo a reflexionar sobre lo que ha ido bien o mal, lo que puede ayudar a los miembros a utilizar mejor sus conocimientos y experiencias la próxima vez. El entrenamiento de equipos consiste en fomentar un mejor trabajo en equipo en la tarea, no en mejorar las interacciones sociales o las relaciones interpersonales de los miembros. Hoy en día se habla mucho de los equipos virtuales. ¿Pueden trabajar o son víctimas de lo que Jo Freeman llamó una vez la «tiranía de la falta de estructuras»? Los equipos virtuales realmente han hecho lo suyo en la última década, pero no creo que se diferencien fundamentalmente de los equipos tradicionales. Al principio, existía la fantasía de que todo el mundo andaba pululando por Internet, que la sabiduría de las multitudes prevalecería automáticamente y que los grupos sin estructuras idearían cosas nuevas y profundas que los grupos cara a cara nunca podrían haber generado. Pero el nirvana nunca se materializó; los equipos virtuales necesitan las condiciones básicas para ser eficaces tanto como los equipos cara a cara, si no más. Dicho esto, nos estamos dando cuenta de que podemos arreglárnoslas con mucho menos contacto cara a cara del que creíamos posible. La tecnología actual, por ejemplo, le permite tener una ventana de chat abierta durante una conferencia web para que pueda escribir la palabra «mano» como señal de que quiere hablar a continuación. La gente no necesita ver su cara para saber que quiere alzar la voz. Pero incluso los equipos virtuales bien estructurados necesitan tener una reunión de lanzamiento con todos los presentes, un registro intermedio que sea cara a cara y una sesión informativa en directo. No creo ni por un minuto que vayamos a tener equipos online eficaces si no sabemos quién forma parte del equipo o cuál es realmente el trabajo principal del equipo, y hasta ahora eso sigue siendo un problema con los equipos virtuales. Este artículo también aparece en: Las 10 lecturas imprescindibles de HBR sobre los equipos Liderazgo y gestión de personas Libro 24.95 Añadir al carrito Guardar Compartir Dada la dificultad de hacer que los equipos funcionen, ¿deberíamos replantearnos su importancia en las organizaciones? Quizás. Mucha gente actúa como si jugar en equipo fuera la medida máxima del valor de uno, cosa que está claro que no lo es. Hay muchas cosas que las personas pueden hacer mejor por sí mismas y no se les debe penalizar por ello. Vuelva por un momento a la pregunta de cuarto grado sobre trabajar juntos para construir una casa. La respuesta probablemente sea que el trabajo en equipo lleva más tiempo o que la casa puede que no se construya en absoluto. Hay muchos casos en los que la colaboración, especialmente en las iniciativas verdaderamente creativas, es un obstáculo más que una ayuda. El desafío para un líder, entonces, es encontrar un equilibrio entre la autonomía individual y la acción colectiva. Cualquiera de los dos extremos es malo, aunque en general somos más conscientes de las desventajas del individualismo en las organizaciones y nos olvidamos de que los equipos pueden ser igual de destructivos si son tan fuertes y controlan que se pierden las voces, las contribuciones individuales y el aprendizaje. En un equipo directivo que estudiamos, por ejemplo, se valoraba tanto ser un jugador de equipo que las personas autocensuraban sus contribuciones por miedo a interrumpir la armonía del equipo. El equipo, con un espíritu de cooperación y buena voluntad, emprendió un curso de acción que estaba destinado al fracaso, por motivos que algunos miembros intuyeron pero no mencionaron mientras se estaban trazando los planes. Cabe preguntarse si la crisis del mundo financiero actual sería tan catastrófica si más personas se hubieran pronunciado en las reuniones de su equipo sobre lo que saben que son prácticas ilícitas. Pero una vez más, eso nos lleva de nuevo a los peligros del coraje. Le gustaría pensar que las personas que hagan lo correcto y valoren la voz recibirán su recompensa tanto en la tierra como en el cielo. Pero no siempre recibe su recompensa aquí en la Tierra. Si bien es cierto que no estar en un equipo puede poner su carrera en suspenso, ser un jugador de equipo real y comprometido (ya sea como líder de equipo, desviado o simplemente un miembro normal que dice la verdad) puede ser un asunto realmente peligroso.
