Kenneth W. Freeman

<article-ideainbrief class="article-ideainbrief">
 <h4 class="ideainbrief-title">A ideia em resumo</h4>
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 <li>Quando você está fechando ou reduzindo uma operação, você tem que ser um cara durão, certo? Tomar a decisão difícil e depois continuar com ela para obter o máximo de economia é o que importa, não é?</li>
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 <li>Essa abordagem convencional pode agradar Wall Street, mas, como Kenneth W. Freeman aprendeu com suas experiências na Corning, Quest Diagnostics, Masonite International e Accellent, ela pode alienar funcionários sobreviventes, irritar clientes e fornecedores e destruir o valor para os acionistas.</li>
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 <li>A melhor maneira é tratar esses constituintes importantes com consideração e compaixão e gerenciar a paralisação como um projeto complexo. Quando a fabricante de componentes médicos Accellent fechou sua fábrica em Memphis, em 2008, ela avisou os funcionários e principais clientes com vários meses de antecedência, ajudou os clientes durante a transição e ajudou a maioria dos trabalhadores a encontrar novos empregos. Os resultados foram relacionamentos mais fortes com os clientes, um grupo altamente apreciativo de ex-funcionários e maior lealdade entre os demais trabalhadores.</li>
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</article-ideainbrief>À medida que a recessão intensificou seu domínio sobre o mundo e eu observei empresas recorrerem a ações extremas para enfrentar a tempestade, percebi que essa é uma experiência nova para toda uma geração de líderes. Muitos gerentes nunca tiveram que reduzir drasticamente suas operações ou forças de trabalho e, como resultado, estão cometendo um erro comum. Eles presumem que devem ser os durões que tomam as decisões e que depois podem delegar a implementação a outras pessoas com uma única ordem: “Vá rápido!”

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Reprint: R0905C
Many managers have never before had to shrink their operations or workforces drastically. Now, as they struggle to weather the storm of recession, they risk making what the author says is a common mistake: assuming that they will have to make the tough initial decision but can leave it to others to carry out.
Long experience at Corning, Quest Diagnostics, Masonite International, and Accellent taught Freeman the benefits of what he calls a &#8220;soft hands&#8221; approach, which involves ensuring that employees, customers, suppliers, and communities are treated with consideration and compassion. Such behavior is simply good business. He offers four commonsensical&#8212;but frequently ignored&#8212;principles.
Treat employees with dignity, fairness, and respect. Tell them why they&#8217;re losing their jobs, what you will do to help them cope, and what you&#8217;ll need from them during the transition. Communicate fully and often, be visible and personal, and honor company commitments.
Treat your customers and suppliers like valued partners. Keep them informed, consider their needs, maintain your focus on quality, and take pains to transfer the business smoothly.
Manage the layoff or closure like a project. Appoint an experienced, full-time project leader and a strong team. Define stages of the process, establish criteria for passing through them, and conduct regular reviews.
Use judgment and, if necessary, fight back. Don&#8217;t be pushed by Wall Street or others to move so quickly that the organization ends up suffering.
The shutdown of a Corning plant in Indiana, the merger of Quest with SmithKline Beecham Clinical Labs, and the closure of an Accellent factory in Tennessee illustrate successful outcomes of a soft-hands approach.

The Right Way to Close an Operation

Reimpressão: R0905C Muitos gerentes nunca tiveram que reduzir drasticamente suas operações ou forças de trabalho. Agora, enquanto lutam para enfrentar a tempestade da recessão, correm o risco de cometer o que o autor diz ser um erro comum: presumir que terão que tomar a difícil decisão inicial, mas podem deixá-la para outros. A longa experiência na Corning, Quest Diagnostics, Masonite International e Accellent ensinou a Freeman os benefícios do que ele chama de abordagem de “mãos macias”, que envolve garantir que funcionários, clientes, fornecedores e comunidades sejam tratados com consideração e compaixão. Esse comportamento é simplesmente um bom negócio. Ele oferece quatro princípios de bom senso, mas frequentemente ignorados. Trate os funcionários com dignidade, justiça e respeito. Diga a eles por que estão perdendo o emprego, o que você fará para ajudá-los a lidar com a situação e o que precisará deles durante a transição. Comunique-se de forma completa e frequente, seja visível e pessoal e honre os compromissos da empresa. Trate seus clientes e fornecedores como parceiros valiosos. Mantenha-os informados, considere suas necessidades, mantenha seu foco na qualidade e se esforce para transferir o negócio sem problemas. Gerencie a dispensa ou o encerramento como um projeto. Nomeie um líder de projeto experiente em tempo integral e uma equipe forte. Defina os estágios do processo, estabeleça critérios para passar por eles e conduza revisões regulares. Use o julgamento e, se necessário, reaja. Não se deixe pressionar por Wall Street ou outros a agir tão rapidamente que a organização acabe sofrendo. O fechamento de uma fábrica da Corning em Indiana, a fusão da Quest com o SmithKline Beecham Clinical Labs e o fechamento de uma fábrica da Accellent no Tennessee ilustram os resultados bem-sucedidos de uma abordagem de mão branda.

A maneira certa de fechar uma opera&ccedil;&atilde;o

Reprint: R0905C Many managers have never before had to shrink their operations or workforces drastically. Now, as they struggle to weather the storm of recession, they risk making what the author says is a common mistake: assuming that they will have to make the tough initial decision but can leave it to others to carry out. Long experience at Corning, Quest Diagnostics, Masonite International, and Accellent taught Freeman the benefits of what he calls a “soft hands” approach, which involves ensuring that employees, customers, suppliers, and communities are treated with consideration and compassion. Such behavior is simply good business. He offers four commonsensical—but frequently ignored—principles. Treat employees with dignity, fairness, and respect. Tell them why they’re losing their jobs, what you will do to help them cope, and what you’ll need from them during the transition. Communicate fully and often, be visible and personal, and honor company commitments. Treat your customers and suppliers like valued partners. Keep them informed, consider their needs, maintain your focus on quality, and take pains to transfer the business smoothly. Manage the layoff or closure like a project. Appoint an experienced, full-time project leader and a strong team. Define stages of the process, establish criteria for passing through them, and conduct regular reviews. Use judgment and, if necessary, fight back. Don’t be pushed by Wall Street or others to move so quickly that the organization ends up suffering. The shutdown of a Corning plant in Indiana, the merger of Quest with SmithKline Beecham Clinical Labs, and the closure of an Accellent factory in Tennessee illustrate successful outcomes of a soft-hands approach.

A maneira certa de fechar uma operação

Resumo.

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