Kevin Kaiser

S. David Young

<article-ideainbrief class="article-ideainbrief">
 <h4 class="ideainbrief-title">La idea en resumen</h4>
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 <li>En los tiempos difíciles que estamos viviendo, las empresas se esfuerzan por conseguir dinero. Afortunadamente, muchos tienen muchas cosas bloqueadas en sus operaciones porque el auge que acaba de terminar alentó una gestión descuidada del capital circulante.</li>
 </ul>
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 <li>Las empresas suelen cometer algunos o todos de los seis errores comunes en la gestión del capital circulante: se las arreglan con los resultados finales; recompensan a la fuerza de ventas solo por el crecimiento; hacen demasiado hincapié en la calidad de la producción; vinculan las cuentas por cobrar con las cuentas por pagar; se las arreglan con los ratios actuales y rápidos; y comparan las prácticas de la competencia.</li>
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 <li>El simple hecho de corregir esos errores liberará mucho dinero. Sin embargo, a largo plazo, las empresas necesitan crear una cultura en la que todos asuman la responsabilidad del balance.</li>
 </ul>
 La idea en la práctica
 Los seis «no» de la gestión del capital circulante:
 1. No consigo el estado de resultados. Muchas partidas de costes importantes no aparecen en el estado de resultados, lo que a menudo alienta a los gerentes a inmovilizar el capital en acciones y cuentas por cobrar. Ejemplo: 
 Una empresa de refinación de metales redujo su nivel de cuentas por cobrar de 185 a 45 días. Esto provocó una caída en las ventas, pero permitió a la empresa ahorrar 8 millones de dólares al año en la reducción de los costes de capital, lo que compensó con creces el menor beneficio operativo.
 2. No recompense a la fuerza de ventas únicamente por crecer. Cuando a los vendedores se les recompensa solo por las ventas reservadas, no tienen ningún incentivo para ayudarlo a gestionar los pagos de los clientes. Ejemplo: 
 En la misma empresa refinadora de metales, se ordenó al personal de ventas que ayudara a gestionar las cuentas por cobrar. El porcentaje de cuentas por cobrar vencidas o incobrables cayó del 12% a menos del 0,5% del total, lo que generó un flujo de caja anual de casi 3 millones de dólares.
 3. No haga demasiado hincapié en la calidad de la producción. Recompensar al personal de producción principalmente en función de los indicadores de calidad los alienta a chapar oro y ralentizar la producción. Ejemplo: 
 Un productor europeo de sistemas de accionamiento para la generación de energía tenía un ciclo de fabricación casi tres veces más largo que los de sus competidores, pero la empresa no podía repercutir los costes asociados a los clientes. Al reducir la calidad sin valor añadido, la empresa redujo los tiempos de los ciclos y el inventario en 20 días, lo que liberó 20 millones de euros en capital.
 4. No vincule las cuentas por cobrar con las cuentas por pagar. El equilibrio de poder en las relaciones con los proveedores puede ser muy diferente al de las relaciones con los clientes. Ejemplo: 
 Cuando un fabricante francés de pequeños electrodomésticos introdujo diferentes condiciones de intercambio para cada uno de sus segmentos de proveedores y clientes, liberó un capital de unos 35 millones de euros para una empresa con ingresos anuales inferiores a 450 millones de euros.
 5. No se las arregle con los ratios actuales y rápidos. Los banqueros utilizan los ratios actuales y rápidos para tomar decisiones crediticias y, en consecuencia, muchas empresas tratan de maximizar esas cifras. Ejemplo: 
 Una empresa francesa de bienes de consumo anunció con orgullo que su ratio actual había subido del 110 al 200% y su ratio rápido del 35 al 100%. La empresa se declaró en quiebra seis meses después.
 6. No compare a la competencia. Los directivos se dejan llevar por la autocomplacencia cuando sus métricas de capital circulante están en línea con las normas del sector. Ejemplo: 
 Solo cuando Michael Dell comparó la gestión del capital circulante de Dell Computer con la de los minoristas y no con la de otras empresas de informática, se dio cuenta de lo que su empresa podía lograr.
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</article-ideainbrief>Los años de auge hicieron que las empresas no tuvieran cuidado con el capital de trabajo. Había tanto dinero en el sistema que los directivos no tenían sentido preocuparse por cómo sacar más provecho, especialmente si hacerlo podría reducir los beneficios declarados y el crecimiento de las ventas. Pero hoy en día el capital y el crédito se han agotado, los clientes se están apretando el cinturón y los proveedores no toleran los pagos atrasados. El efectivo vuelve a ser el rey.

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Reprint: R0905E
The boom years have made business careless with working capital. So much cash was sloshing around the system that there seemed little point in worrying about how to wring more of it out, especially if that might dent reported profits and sales growth. Today, capital and credit have all but disappeared, customers are tightening belts, and suppliers aren&#8217;t putting up with late payments. It&#8217;s time, therefore, to take a cold, hard look at the way you&#8217;re managing your working capital. If you do, say Insead professors Kaiser and Young, you&#8217;ll very likely find that you have an awful lot of capital tied up in receivables and inventory.
In this article, the authors explore six common mistakes that companies make in this area: managing to the income statement, which can encourage executives to tie up capital in stock and receivables because income statements often fail to include important cost items; rewarding the sales force for growth alone, which makes concessions in the terms of trade more likely, as salespeople look for ways to get customers to buy; overemphasizing production quality, which often results in gold-plated and slow production processes; tying receivables to payables, because even an unfortunate and costly change in supplier terms should in no way be a reason for revisiting the customer relationship; applying bankers&#8217; current and quick ratios, which tends to increase the likelihood that a company will face a liquidity crisis; and benchmarking competitors, which can make managers complacent when their working capital metrics are in line with industry norms. Simply correcting these mistakes will release a lot of hidden cash.

Need Cash? Look Inside Your Company

Reimpresión: R0905E Los años de auge han hecho que los negocios sean negligentes con el capital de trabajo. Había tanto dinero circulando por el sistema que no tenía sentido preocuparse por cómo sacar más dinero, especialmente si eso podía hacer mella en el crecimiento de los beneficios y las ventas declarados. Hoy en día, el capital y el crédito prácticamente han desaparecido, los clientes se están apretando el cinturón y los proveedores no toleran los pagos atrasados. Por lo tanto, es hora de analizar fría y detenidamente la forma en que gestiona su capital de trabajo. Si lo hace, por ejemplo, los profesores Kaiser y Young de Insead, es muy probable que descubra que tiene una enorme cantidad de capital inmovilizado en cuentas por cobrar e inventario. En este artículo, los autores exploran seis errores comunes que cometen las empresas en este ámbito: gestionar el estado de resultados, lo que puede alentar a los ejecutivos a inmovilizar capital en acciones y cuentas por cobrar, ya que las cuentas de resultados suelen no incluir partidas de costes importantes; recompensar a la fuerza de ventas solo por crecer, lo que aumenta las probabilidades de hacer concesiones en los términos de intercambio, ya que los vendedores buscan formas de hacer que los clientes compren; hacer demasiado hincapié en la calidad de la producción, lo que a menudo provoca que los procesos de producción sean lentos y chapados en oro; vincular las cuentas por cobrar a las cuentas por pagar, porque incluso un cambio desafortunado y costoso en las condiciones del proveedor no debería ser motivo en modo alguno para volver a revisar la relación con el cliente; aplicar los ratios actuales y rápidos de los banqueros, lo que tiende a aumentar la probabilidad de que una empresa se enfrente a una crisis de liquidez; y evaluación comparativa de la competencia, lo que puede hacer que los directivos se sientan complacientes cuando sus métricas de capital de trabajo están en línea con las normas del sector. El simple hecho de corregir estos errores liberará un montón de dinero oculto.

&iquest;Necesita dinero? Eche un vistazo al interior de su empresa

Reprint: R0905E The boom years have made business careless with working capital. So much cash was sloshing around the system that there seemed little point in worrying about how to wring more of it out, especially if that might dent reported profits and sales growth. Today, capital and credit have all but disappeared, customers are tightening belts, and suppliers aren’t putting up with late payments. It’s time, therefore, to take a cold, hard look at the way you’re managing your working capital. If you do, say Insead professors Kaiser and Young, you’ll very likely find that you have an awful lot of capital tied up in receivables and inventory. In this article, the authors explore six common mistakes that companies make in this area: managing to the income statement , which can encourage executives to tie up capital in stock and receivables because income statements often fail to include important cost items; rewarding the sales force for growth alone , which makes concessions in the terms of trade more likely, as salespeople look for ways to get customers to buy; overemphasizing production quality , which often results in gold-plated and slow production processes; tying receivables to payables , because even an unfortunate and costly change in supplier terms should in no way be a reason for revisiting the customer relationship; applying bankers’ current and quick ratios , which tends to increase the likelihood that a company will face a liquidity crisis; and benchmarking competitors , which can make managers complacent when their working capital metrics are in line with industry norms. Simply correcting these mistakes will release a lot of hidden cash.

¿Necesita dinero? Eche un vistazo al interior de su empresa

Resumen.

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