Mehrdad Baghai

Sven Smit

Patrick Viguerie

<article-ideainbrief class="article-ideainbrief">
 <h4 class="ideainbrief-title">La idea en resumen</h4>
 <div class="ideainbrief-contents">
  <p>Las mejores oportunidades de crecimiento de su empresa pueden estar ocultas por el panorama general. Para encontrar esas oportunidades, analice los mercados y el rendimiento con el microscopio. Por ejemplo, una gran empresa industrial sufrió un estancamiento en su crecimiento hasta que un análisis de mercado muy detallado identificó 4 000 bolsas de crecimiento con un potencial de ingresos de 10 000 millones de dólares.</p>
  <p>Para hacer crecer su negocio:</p>
  <ul>
   <li>Identifique microsegmentos de clientes, regiones geográficas y productos en los que el rendimiento está aumentando.</li>
  </ul>
  <ul>
   <li>Invierta recursos (I+D, combinación de publicidad) en las áreas con el mayor impulso de crecimiento y abandone las áreas de bajo crecimiento.</li>
  </ul>
  <ul>
   <li>Reestructure su organización para centrarse en aumentar el número de prioridades de crecimiento. Por ejemplo, asigne a cada microsegmento su propio líder responsable. Algunas empresas necesitarán un equipo ejecutivo de 200 personas o más para dirigir nuevos grupos de productos o franjas geográficas.</li>
  </ul>
  <p>La idea en la práctica</p>
  <p>Un análisis más detallado de cómo hacer crecer su negocio mediante un enfoque más detallado:</p>
  <h2>Cree un «mapa térmico» para su empresa</h2>
  <p>Trace cada una de las oportunidades de crecimiento («bolsillos») de su empresa entre 50 y 200 millones de dólares en un gráfico bidimensional, un «mapa térmico». El<em> y</em>-El eje representa el crecimiento del mercado; el <em> x</em>-axis, cuota de mercado en comparación con la de la competencia. Utilice círculos para representar cada bolsillo y codifíquelos con colores para indicar en qué divisiones o unidades de su empresa se encuentran las oportunidades; ajuste el tamaño de los círculos para mostrar el valor relativo de los negocios que su empresa desarrolla actualmente en cada bolsillo.</p>
  <p>Una vez que haya utilizado su mapa térmico para obtener una visión más detallada de su empresa, empiece a gestionarla de forma más detallada:</p>
  <h2>Reasignar recursos</h2>
  <p>Invierta la mayor parte de sus recursos en las áreas con una fuerte cuota de mercado y crecimiento. Aproveche la información sobre dónde crece<em> lo hará</em> ser, no donde están ahora (por ejemplo, GE anunció que, para 2010, invertiría 1500 millones de dólares al año en negocios de energía renovable).</p>
  <p>Refuerce sus capacidades de fusiones y adquisiciones para que pueda pasar rápidamente a un mercado de alto crecimiento mediante una adquisición específica. Abandonar las empresas de bajo crecimiento en espacios de mercado poco atractivos.</p>
  <h2>Reúna un gran equipo de liderazgo</h2>
  <p>El círculo íntimo habitual de las empresas (directores ejecutivos, directores de unidades, líderes de ventas y funcionales) no es lo suficientemente grande como para tomar todas las decisiones sobre dónde competir que se presentan todos los días. Así que delegue la responsabilidad de la búsqueda de oportunidades específicas a sus más de 200 principales líderes.</p>
  <p>Estas personas pueden liderar grupos de productos, áreas geográficas o iniciativas especiales. Centrarán su organización en importantes oportunidades de crecimiento y, al mismo tiempo, inspirarán y motivarán a equipos relativamente pequeños que desarrollarán un fuerte sentido de propiedad.</p>
  <p>Pero para gestionar la complejidad resultante, asegúrese de que los miembros de su equipo directivo ampliado entiendan perfectamente cómo sus objetivos individuales se ajustan a las prioridades estratégicas de la empresa. Asegúrese de que conocen bien los enfoques de medición granular, como el mapa de calor del mercado.</p>
  <h2>Revisar el desempeño</h2>
  <p>Durante las revisiones periódicas de las operaciones, lleve la conversación más allá de las cifras financieras y operativas de alto nivel para las múltiples líneas de productos y mercados de una empresa. Profundice en los factores subyacentes del crecimiento y la rentabilidad en los diferentes negocios que lo componen. Haga preguntas como:</p>
  <ul>
   <li>¿Cómo cambia cada motor de crecimiento?</li>
  </ul>
  <ul>
   <li>¿Qué probabilidades hay de que cada empresa de componentes gane en su mercado?</li>
  </ul>
  <ul>
   <li>¿Es necesario reasignar los recursos?</li>
  </ul>
  <ul>
   <li>¿Es hora de salir del mercado?</li>
  </ul>
 </div>
</article-ideainbrief><p>A principios de 2007, los senadores estadounidenses preguntaron al entonces teniente general David Petraeus cuánto podría estallar la violencia sectaria si las fuerzas estadounidenses se retiraran de Irak. Admitió que no estaba seguro: «Es difícil desde esta distancia», dijo, entender «la verdadera granularidad de lo que está sucediendo».</p>

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<p><span class="reprint">Reprint: R0905G</span></p>
<p>Despite an abundance of raw data, few organizations have figured out how to parse and analyze all that information to reveal the best opportunities for growth. Even fewer have attempted to structure and manage themselves to match the texture of the markets in which they play. But a fine-grained understanding of company performance and markets is critical, especially during an economic downturn, which calls for a nuanced approach to cutting costs and making long-term investments.</p>
<p>Baghai, Smit, and Viguerie urge firms to target narrower market slices and to measure sources of growth&#8212;market momentum, mergers and acquisitions, and market share gains&#8212;in a more detailed way. When they reviewed growth patterns of global firms from 1999 to 2006, they found that companies can get a much more accurate picture of growth prospects by digging deeply into micromarkets (typically ranging from $50 million to $200 million in value) than by looking at the division-level performance numbers commonly used for measuring, organizing, and managing.</p>
<p>The authors examine several companies&#8212;including Amazon and Ping An&#8212;that have benefitted from greater granularity. For instance, one large European manufacturer of personal-care products went beyond an aggregated view of performance and discovered that some of its higher-growth segments were lurking in the unit with the lowest overall growth rate. Another company, an integrated telecommunications service provider, retooled its marketing mix&#8212;making fewer roughly calculated media trade-offs (television versus direct mail versus radio) and instead selecting the right media within narrowly defined regions for specific lines of business. As a result, it boosted sales between 10% and 15% in several regions and increased average lifetime customer value by 15%.</p>

Is Your Growth Strategy Flying Blind?

<p><span class="reprint"> Reimpresión: R0905G</span></p> <p> A pesar de la abundancia de datos sin procesar, pocas organizaciones han descubierto la manera de analizar y analizar toda esa información para revelar las mejores oportunidades de crecimiento. Aún menos han intentado estructurarse y gestionarse para adaptarse a la textura de los mercados en los que juegan. Pero entender a fondo el rendimiento de las empresas y los mercados es fundamental, especialmente durante una recesión económica, lo que exige un enfoque matizado para reducir los costes y realizar inversiones a largo plazo.</p> <p> Baghai, Smit y Viguerie instan a las empresas a centrarse en sectores de mercado más reducidos y a medir las fuentes de crecimiento (el impulso del mercado, las fusiones y adquisiciones y las ganancias de cuota de mercado) de forma más detallada. Cuando revisaron los patrones de crecimiento de las empresas globales entre 1999 y 2006, descubrieron que las empresas pueden obtener una imagen mucho más precisa de las perspectivas de crecimiento si profundizan en los micromercados (normalmente oscilan entre 50 y 200 millones de dólares) que analizando las cifras de rendimiento a nivel de división que se utilizan normalmente para medir, organizar y gestionar.</p> <p> Los autores examinan varias empresas, incluidas Amazon y Ping An, que se han beneficiado de una mayor granularidad. Por ejemplo, un gran fabricante europeo de productos de cuidado personal fue más allá de una visión agregada del rendimiento y descubrió que algunos de sus segmentos de mayor crecimiento estaban al acecho en la unidad con la tasa de crecimiento general más baja. Otra empresa, un proveedor de servicios de telecomunicaciones integrados, reorganizó su estrategia de marketing, haciendo menos concesiones mediáticas calculadas a grandes rasgos (televisión, correo directo y radio) y, en cambio, seleccionó los medios adecuados en regiones muy definidas para líneas de negocio específicas. Como resultado, aumentó las ventas entre un 10 y un 15% en varias regiones y aumentó el valor medio de por vida de los clientes en un 15%.</p>

&iquest;Su estrategia de crecimiento va a ciegas?

Reprint: R0905G Despite an abundance of raw data, few organizations have figured out how to parse and analyze all that information to reveal the best opportunities for growth. Even fewer have attempted to structure and manage themselves to match the texture of the markets in which they play. But a fine-grained understanding of company performance and markets is critical, especially during an economic downturn, which calls for a nuanced approach to cutting costs and making long-term investments. Baghai, Smit, and Viguerie urge firms to target narrower market slices and to measure sources of growth—market momentum, mergers and acquisitions, and market share gains—in a more detailed way. When they reviewed growth patterns of global firms from 1999 to 2006, they found that companies can get a much more accurate picture of growth prospects by digging deeply into micromarkets (typically ranging from $50 million to $200 million in value) than by looking at the division-level performance numbers commonly used for measuring, organizing, and managing. The authors examine several companies—including Amazon and Ping An—that have benefitted from greater granularity. For instance, one large European manufacturer of personal-care products went beyond an aggregated view of performance and discovered that some of its higher-growth segments were lurking in the unit with the lowest overall growth rate. Another company, an integrated telecommunications service provider, retooled its marketing mix—making fewer roughly calculated media trade-offs (television versus direct mail versus radio) and instead selecting the right media within narrowly defined regions for specific lines of business. As a result, it boosted sales between 10% and 15% in several regions and increased average lifetime customer value by 15%.

¿Su estrategia de crecimiento va a ciegas?

Resumen.

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