Nirmalya Kumar

<article-ideainbrief class="article-ideainbrief">
 <h4 class="ideainbrief-title">A ideia em resumo</h4>
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 Metade das fusões não oferece o valor comercial esperado. No entanto, empresas de países em desenvolvimento estão desafiando essas probabilidades. Eles estão usando fusões e aquisições como sua principal estratégia de globalização e gerando mais valor com aquisições do que seus colegas de países desenvolvidos.
 Como eles fazem isso? Ao contrário das empresas ocidentais que usam fusões e aquisições principalmente para promover eficiência ou crescimento instantâneo, gigantes emergentes adquirem empresas por razões mais estratégicas. Por exemplo:
 <ul>
 <li>Eles usam aquisições para obter tecnologias, competências e conhecimentos essenciais para sua estratégia, não apenas para reduzir custos.</li>
 </ul>
 <ul>
 <li>Eles evitam derrubar as estruturas de gestão ou as pessoas das empresas adquiridas, garantindo uma integração mais suave.</li>
 </ul>
 <ul>
 <li>Eles têm uma visão clara de longo prazo orientando suas ações, por isso estão dispostos a esperar que uma aquisição valha a pena.</li>
 </ul>
 Usando esses princípios, a Hindalco da Índia usou fusões e aquisições para aumentar as receitas de $500 milhões para $15 bilhões em sete anos, tornando-se a maior fabricante mundial de produtos de alumínio e alumínio.
 A ideia na prática
 Como usar fusões e aquisições estrategicamente:
 <h2>Adquira as competências necessárias</h2>
 Use aquisições para adquirir habilidades e conhecimentos essenciais para alcançar sua estratégia. Exemplo: 
 Durante os anos 2000, a Hindalco fez uma série de aquisições, inicialmente pequenas e locais, mas eventualmente culminando em grandes empresas globais. Cada aquisição conferiu à empresa novas competências essenciais para sua estratégia de se tornar líder global, expandindo seus negócios de alumínio, fabricando mais produtos de valor agregado e vendendo alumínio e produtos relacionados em todo o mundo. As competências recém-adquiridas incluíram licitar, negociar e integrar empresas no país de origem da Hindalco; transformar empresas em concordata; operar empresas em mercados desenvolvidos; gerenciar relações com investidores; e gerenciar uma cadeia de suprimentos global.
 <h2>Elimine suas principais fraquezas</h2>
 Identifique os principais pontos fracos da sua empresa e almeje empresas para fusões e aquisições cuja compra eliminaria esses pontos fracos. Exemplo: 
 Em 2003, a Hindalco era uma empresa pioneira em uma indústria comoditizada (fabricava alumínio), então seus lucros variaram com o tempo. Ela decidiu adicionar operações de downstream (conversão de alumínio em produtos de alumínio) ao seu portfólio para estabilizar o fluxo de lucro e reduzir sua dependência do negócio comoditizado. Para esse fim, adquiriu as duas principais empresas de downstream na indústria de alumínio (Indal na Índia e Novelis na América do Norte).
 <h2>Priorize as tarefas de integração</h2>
 Em vez de gastar muito tempo lidando com questões pós-fusões e aquisições, como quem conseguirá qual emprego e como os relatórios financeiros funcionarão, resolva esses problemas rapidamente. Em seguida, concentre-se na integração de processos de negócios para obter vitórias de curto prazo e combinar mercados para criar valor a longo prazo. Exemplo: 
 Depois de adquirir a Novelis, a Hindalco priorizou as tarefas de integração:
 <ul>
 <li> Integração financeira: Ele rapidamente alinhou os períodos de relatórios financeiros das duas empresas, consolidou os resultados trimestrais e garantiu que ambas as entidades cumprissem as diretrizes dos reguladores.</li>
 </ul>
 <ul>
 <li> Integração organizacional: Ela manteve o pessoal da Novelis em todos os cargos de alta gerência e enviou apenas dois de seus próprios executivos (um especialista em gerenciamento de riscos e um especialista em logística) à Novelis para ajudar a melhorar sua cadeia de suprimentos global.</li>
 </ul>
 <ul>
 <li> Integração de processos de negócios: A Hindalco estabeleceu uma empresa na Índia para lidar com os sistemas de TI da Novelis, aproveitando a disponibilidade de engenheiros baratos no país.</li>
 </ul>
 <ul>
 <li> Integração de mercado: A Hindalco projetou que a demanda da Índia por produtos de alumínio dobraria de 2007 a 2012; metade desse aumento seria para os produtos laminados planos que a Novelis produz. Planejava que a Índia absorvesse um terço da produção da Novelis em três anos. Ela também fornece aos fabricantes de latas de alumínio na Índia alumínio laminado plano de uma fábrica da Novelis na Coreia do Sul. Quando os volumes aumentarem, ela instalará uma fábrica de alumínio laminado plano na Índia.</li>
 </ul>
 
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</article-ideainbrief>Fusões e aquisições, coisas que aparecem nas manchetes dos jornais, muitas vezes falham. Cerca de 50% das fusões não atingem seus objetivos comerciais, e as aquisições fazem com que os acionistas da maioria dos adquirentes percam dinheiro, de acordo com vários estudos realizados nas últimas quatro décadas. No entanto, em uma reviravolta irônica, empresas de países em desenvolvimento, como China, Índia, Malásia, Rússia e África do Sul, estão usando fusões e aquisições como sua principal estratégia de globalização atualmente.

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Reprint: R0905K
While Western companies struggle with mergers and acquisitions, emerging giants like Indian aluminum producer Hindalco are using M&#038;A as their main globalization strategy. That&#8217;s partly because developing economies grew at near double-digit rates in the past 15 years, enabling many enterprises to make acquisitions. It&#8217;s also because, according to the author&#8217;s research, those corporations create more value from takeovers. To compete, Western multinationals should change their mind-set and shift the locus of their M&#038;A efforts to regional headquarters in developing countries.
U.S. and European companies, inhibited by slow-growing home markets, acquire rivals primarily to become bigger and thus create economies of scale. By contrast, emerging giants buy companies&#8212;often Western ones&#8212;to gain competencies that will help them become global leaders. They acquire only to meet strategic goals; they don&#8217;t completely assimilate acquisitions; and their CEOs focus on the long term.
Using this approach, Hindalco boosted revenues in seven years from $500 million to $15 billion. It acquired companies to expand its aluminum business, manufacture more value-added products, and extend its global reach. Rather than immediately seek targets overseas, the company patiently executed small takeovers, first in India and later abroad, before making a big global play. With each move, Hindalco climbed what the author calls an M&#038;A competency stairway, gaining the skills it needed to pursue other targets. When it was ready, Hindalco bought Novelis, a North American corporation more than twice its size.
Because of the global downturn, Hindalco will not realize the benefits of that acquisition as quickly as it had expected. But the fact that the company developed and adhered to a long-term M&#038;A strategy will help it ride out the storm.

How Emerging Giants Are Rewriting the Rules of M&A

Reimpressão: R0905K Enquanto as empresas ocidentais lutam com fusões e aquisições, gigantes emergentes como a produtora indiana de alumínio Hindalco estão usando fusões e aquisições como sua principal estratégia de globalização. Isso ocorre em parte porque as economias em desenvolvimento cresceram a taxas de quase dois dígitos nos últimos 15 anos, permitindo que muitas empresas fizessem aquisições. É também porque, de acordo com a pesquisa do autor, essas corporações criam mais valor a partir de aquisições. Para competir, as multinacionais ocidentais devem mudar sua mentalidade e mudar o foco de seus esforços de fusões e aquisições para sedes regionais em países em desenvolvimento. As empresas dos EUA e da Europa, inibidas pelo lento crescimento dos mercados domésticos, adquirem rivais principalmente para se tornarem maiores e, assim, criar economias de escala. Por outro lado, gigantes emergentes compram empresas — geralmente ocidentais — para adquirir competências que as ajudem a se tornarem líderes globais. Eles adquirem apenas para atingir metas estratégicas; não assimilam completamente as aquisições; e seus CEOs se concentram no longo prazo. Usando essa abordagem, a Hindalco aumentou as receitas em sete anos de $500 milhões para $15 bilhões. Ela adquiriu empresas para expandir seus negócios de alumínio, fabricar mais produtos de valor agregado e ampliar seu alcance global. Em vez de buscar metas imediatamente no exterior, a empresa executou pacientemente pequenas aquisições, primeiro na Índia e depois no exterior, antes de fazer uma grande atuação global. A cada movimento, a Hindalco subiu o que o autor chama de escada de competência em fusões e aquisições, adquirindo as habilidades necessárias para perseguir outras metas. Quando ficou pronto, a Hindalco comprou a Novelis, uma empresa norte-americana com mais do dobro de seu tamanho. Por causa da crise global, a Hindalco não perceberá os benefícios dessa aquisição tão rapidamente quanto esperava. Mas o fato de a empresa ter desenvolvido e aderido a uma estratégia de fusões e aquisições de longo prazo a ajudará a superar a tempestade.

Como gigantes emergentes est&atilde;o reescrevendo as regras de fus&otilde;es e aquisi&ccedil;&otilde;es

Reprint: R0905K While Western companies struggle with mergers and acquisitions, emerging giants like Indian aluminum producer Hindalco are using M&A as their main globalization strategy. That’s partly because developing economies grew at near double-digit rates in the past 15 years, enabling many enterprises to make acquisitions. It’s also because, according to the author’s research, those corporations create more value from takeovers. To compete, Western multinationals should change their mind-set and shift the locus of their M&A efforts to regional headquarters in developing countries. U.S. and European companies, inhibited by slow-growing home markets, acquire rivals primarily to become bigger and thus create economies of scale. By contrast, emerging giants buy companies—often Western ones—to gain competencies that will help them become global leaders. They acquire only to meet strategic goals; they don’t completely assimilate acquisitions; and their CEOs focus on the long term. Using this approach, Hindalco boosted revenues in seven years from $500 million to $15 billion. It acquired companies to expand its aluminum business, manufacture more value-added products, and extend its global reach. Rather than immediately seek targets overseas, the company patiently executed small takeovers, first in India and later abroad, before making a big global play. With each move, Hindalco climbed what the author calls an M&A competency stairway, gaining the skills it needed to pursue other targets. When it was ready, Hindalco bought Novelis, a North American corporation more than twice its size. Because of the global downturn, Hindalco will not realize the benefits of that acquisition as quickly as it had expected. But the fact that the company developed and adhered to a long-term M&A strategy will help it ride out the storm.

Como gigantes emergentes estão reescrevendo as regras de fusões e aquisições

Resumo.

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