Nirmalya Kumar

<article-ideainbrief class="article-ideainbrief">
 <h4 class="ideainbrief-title">La idea en resumen</h4>
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 La mitad de las fusiones no ofrecen el valor empresarial esperado. Sin embargo, las empresas de los países en desarrollo están desafiando estas probabilidades. Utilizan las fusiones y adquisiciones como su principal estrategia de globalización y generan más valor a partir de las absorciones que sus homólogos de los países desarrollados.
 ¿Cómo lo hacen? A diferencia de las empresas occidentales que utilizan las fusiones y adquisiciones principalmente para promover la eficiencia o el crecimiento instantáneo, los gigantes emergentes adquieren empresas por motivos más estratégicos. Por ejemplo:
 <ul>
 <li>Utilizan las adquisiciones para obtener tecnologías, competencias y conocimientos esenciales para su estrategia, no solo para reducir los costes.</li>
 </ul>
 <ul>
 <li>Evitan anular las estructuras de gestión o las personas de las empresas adquiridas, lo que garantiza una integración más fluida.</li>
 </ul>
 <ul>
 <li>Tienen una visión clara a largo plazo que guía sus acciones, por lo que están dispuestos a esperar a que la adquisición dé sus frutos.</li>
 </ul>
 Siguiendo estos principios, la empresa india Hindalco utilizó las fusiones y adquisiciones para aumentar sus ingresos de 500 millones de dólares a 15 000 millones de dólares en siete años, convirtiéndose en el mayor fabricante mundial de aluminio y productos de aluminio.
 La idea en la práctica
 Cómo utilizar las fusiones y adquisiciones de forma estratégica:
 <h2>Adquiera las competencias necesarias</h2>
 Utilice las adquisiciones para adquirir las habilidades y los conocimientos esenciales para lograr su estrategia. Ejemplo: 
 Durante la década de 2000, Hindalco realizó una serie de adquisiciones, inicialmente pequeñas y locales, pero que finalmente culminaron con grandes participaciones globales. Cada adquisición le dio a la empresa nuevas competencias esenciales para su estrategia de convertirse en líder mundial mediante la expansión de su negocio del aluminio, la fabricación de más productos de valor añadido y la venta de aluminio y productos relacionados en todo el mundo. Las competencias recién adquiridas incluían licitar, negociar e integrar empresas en el país de origen de Hindalco; dar la vuelta a las empresas en quiebra; operar empresas en los mercados desarrollados; gestionar las relaciones con los inversores; y gestionar una cadena de suministro global.
 <h2>Elimine sus principales puntos débiles</h2>
 Identifique los principales puntos débiles de su empresa y diríjase a las empresas de fusiones y adquisiciones cuya compra eliminaría esos puntos débiles. Ejemplo: 
 En 2003, Hindalco participaba en una industria mercantilizada (fabricaba aluminio), por lo que sus beneficios variaron con el tiempo. Decidió añadir las operaciones posteriores (conversión del aluminio en productos de aluminio) a su cartera para estabilizar el flujo de beneficios y reducir su dependencia del negocio de la mercantilización. Con ese fin, adquirió las dos principales empresas de transformación de la industria del aluminio (Indal en la India y Novelis en Norteamérica).
 <h2>Priorice las tareas de integración</h2>
 En lugar de dedicar mucho tiempo a abordar las cuestiones posteriores a las fusiones y adquisiciones, como quién va a conseguir qué trabajo y cómo van a funcionar los informes financieros, resuelva esas cuestiones rápidamente. Luego, céntrese en integrar los procesos empresariales para conseguir beneficios a corto plazo y combinar los mercados para crear valor a largo plazo. Ejemplo: 
 Tras adquirir Novelis, Hindalco priorizó las tareas de integración:
 <ul>
 <li> Integración financiera: Alineó rápidamente los períodos de información financiera de las dos empresas, consolidó los resultados trimestrales y se aseguró de que ambas entidades cumplieran con las directrices reguladoras.</li>
 </ul>
 <ul>
 <li> Integración organizacional: Allí mantuvo a los empleados de Novelis en todos los puestos de alta dirección y solo envió a dos de sus propios ejecutivos (un experto en gestión de riesgos y logística) a Novelis para ayudar a mejorar su cadena de suministro global.</li>
 </ul>
 <ul>
 <li> Integración de procesos empresariales: Hindalco creó una empresa en la India para gestionar los sistemas de TI de Novelis, aprovechando la disponibilidad de ingenieros baratos allí.</li>
 </ul>
 <ul>
 <li> Integración del mercado: Hindalco proyectó que la demanda de productos de aluminio de la India se duplicaría entre 2007 y 2012; la mitad de ese aumento se destinaría a los productos laminados planos que produce Novelis. Tenía previsto que la India absorbiera un tercio de la producción de Novelis en tres años. También suministra aluminio laminado plano a los fabricantes de latas de aluminio de la India de una planta de Novelis en Corea del Sur. Cuando los volúmenes aumenten, instalará una planta de aluminio laminado plano en la India.</li>
 </ul>
 
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</article-ideainbrief>Las fusiones y adquisiciones, lo que sale en los titulares de los periódicos, fracasan con bastante frecuencia. Alrededor del 50% de las fusiones no logran sus objetivos empresariales y las absorciones provocan que los accionistas de la mayoría de las adquirentes pierdan dinero, según varios estudios realizados en las últimas cuatro décadas. Sin embargo, en un giro irónico, empresas de países en desarrollo como China, India, Malasia, Rusia y Sudáfrica utilizan las fusiones y adquisiciones como su principal estrategia de globalización en la actualidad.

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Reprint: R0905K
While Western companies struggle with mergers and acquisitions, emerging giants like Indian aluminum producer Hindalco are using M&#038;A as their main globalization strategy. That&#8217;s partly because developing economies grew at near double-digit rates in the past 15 years, enabling many enterprises to make acquisitions. It&#8217;s also because, according to the author&#8217;s research, those corporations create more value from takeovers. To compete, Western multinationals should change their mind-set and shift the locus of their M&#038;A efforts to regional headquarters in developing countries.
U.S. and European companies, inhibited by slow-growing home markets, acquire rivals primarily to become bigger and thus create economies of scale. By contrast, emerging giants buy companies&#8212;often Western ones&#8212;to gain competencies that will help them become global leaders. They acquire only to meet strategic goals; they don&#8217;t completely assimilate acquisitions; and their CEOs focus on the long term.
Using this approach, Hindalco boosted revenues in seven years from $500 million to $15 billion. It acquired companies to expand its aluminum business, manufacture more value-added products, and extend its global reach. Rather than immediately seek targets overseas, the company patiently executed small takeovers, first in India and later abroad, before making a big global play. With each move, Hindalco climbed what the author calls an M&#038;A competency stairway, gaining the skills it needed to pursue other targets. When it was ready, Hindalco bought Novelis, a North American corporation more than twice its size.
Because of the global downturn, Hindalco will not realize the benefits of that acquisition as quickly as it had expected. But the fact that the company developed and adhered to a long-term M&#038;A strategy will help it ride out the storm.

How Emerging Giants Are Rewriting the Rules of M&A

Reimpresión: R0905K Mientras las empresas occidentales tienen dificultades con las fusiones y adquisiciones, los gigantes emergentes, como el productor indio de aluminio Hindalco, utilizan las fusiones y adquisiciones como su principal estrategia de globalización. Esto se debe en parte a que las economías en desarrollo crecieron a tasas cercanas a los dos dígitos en los últimos 15 años, lo que permitió a muchas empresas realizar adquisiciones. También se debe a que, según la investigación del autor, esas empresas crean más valor a partir de las absorciones. Para competir, las multinacionales occidentales deberían cambiar de opinión y trasladar el centro de sus iniciativas de fusiones y adquisiciones a sedes regionales en los países en desarrollo. Las empresas estadounidenses y europeas, inhibidas por el lento crecimiento de los mercados nacionales, adquieren rivales principalmente para crecer y, por lo tanto, crear economías de escala. Por el contrario, los gigantes emergentes compran empresas —a menudo occidentales— para adquirir competencias que les ayuden a convertirse en líderes mundiales. Adquieren solo para cumplir objetivos estratégicos; no asimilan por completo las adquisiciones y sus directores ejecutivos se centran en el largo plazo. Con este enfoque, Hindalco aumentó sus ingresos en siete años, pasando de 500 millones de dólares a 15 000 millones de dólares. Adquirió empresas para ampliar su negocio de aluminio, fabricar más productos de valor añadido y ampliar su alcance global. En lugar de buscar objetivos inmediatos en el extranjero, la empresa llevó a cabo pacientemente pequeñas adquisiciones, primero en la India y más tarde en el extranjero, antes de hacer una gran apuesta global. Con cada movimiento, Hindalco subía lo que el autor denomina una escalera de competencias de fusiones y adquisiciones, adquiriendo las habilidades que necesitaba para perseguir otros objetivos. Cuando estuvo lista, Hindalco compró Novelis, una empresa norteamericana con más del doble de su tamaño. Debido a la recesión mundial, Hindalco no aprovechará las ventajas de esa adquisición tan rápido como esperaba. Pero el hecho de que la empresa haya desarrollado y seguido una estrategia de fusiones y adquisiciones a largo plazo le ayudará a superar la tormenta.

C&oacute;mo los gigantes emergentes est&aacute;n reescribiendo las reglas de las fusiones y adquisiciones

Reprint: R0905K While Western companies struggle with mergers and acquisitions, emerging giants like Indian aluminum producer Hindalco are using M&A as their main globalization strategy. That’s partly because developing economies grew at near double-digit rates in the past 15 years, enabling many enterprises to make acquisitions. It’s also because, according to the author’s research, those corporations create more value from takeovers. To compete, Western multinationals should change their mind-set and shift the locus of their M&A efforts to regional headquarters in developing countries. U.S. and European companies, inhibited by slow-growing home markets, acquire rivals primarily to become bigger and thus create economies of scale. By contrast, emerging giants buy companies—often Western ones—to gain competencies that will help them become global leaders. They acquire only to meet strategic goals; they don’t completely assimilate acquisitions; and their CEOs focus on the long term. Using this approach, Hindalco boosted revenues in seven years from $500 million to $15 billion. It acquired companies to expand its aluminum business, manufacture more value-added products, and extend its global reach. Rather than immediately seek targets overseas, the company patiently executed small takeovers, first in India and later abroad, before making a big global play. With each move, Hindalco climbed what the author calls an M&A competency stairway, gaining the skills it needed to pursue other targets. When it was ready, Hindalco bought Novelis, a North American corporation more than twice its size. Because of the global downturn, Hindalco will not realize the benefits of that acquisition as quickly as it had expected. But the fact that the company developed and adhered to a long-term M&A strategy will help it ride out the storm.

Cómo los gigantes emergentes están reescribiendo las reglas de las fusiones y adquisiciones

Resumen.

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