Quando um processo deve ser arte, não ciência?

A ideia em resumo Ironicamente, a padronização do processo pode prejudicar o próprio desempenho que ela deve otimizar. Muitos processos funcionam melhor quando tratados como trabalhos artísticos, em vez de serem rigidamente controlados. Para decidir se um processo deve ser mais artístico do que científico, procure estas condições: As entradas para o processo são variáveis (por exemplo, não há duas peças de madeira usadas para fazer uma mesa de som de piano Steinway iguais) Os clientes valorizam as variações na produção do processo (os pianistas apreciam a qualidade sonora distinta de seus próprios pianos) Se o seu processoé artístico, treine os funcionários no julgamento necessário para responder de forma criativa às condições variáveis. O Ritz-Carlton recuperou sua reputação de serviço incomparável ao capacitar os funcionários a improvisarem suas respostas às necessidades individuais dos hóspedes. A ideia na prática Hall e Johnson recomendam essas etapas para gerenciar seus processos depois de determinar quais devem ser artísticos: Desenvolva uma infraestrutura para apoiar a arte Essas práticas podem ajudar a: Crie métricas apropriadas. Os processos artísticos devem se basear em medidas externas de sucesso. Portanto, exponha continuamente os artistas aos comentários dos clientes. Exemplo: Na Steinway, os dubladores de piano (que ajustam pianos completos para aperfeiçoar a sensação e o som de cada instrumento) interagem diretamente com pianistas profissionais. Gerencie processos artísticos e científicos separadamente. Em um centro cirúrgico, o trabalho repetitivo que pode ser padronizado (como reparo de hérnia em alto volume ou cirurgia ocular corretiva Lasik) é gerenciado separadamente de cirurgias hospitalares mais complexas que requerem julgamento individual. Crie programas de treinamento eficazes. Ofereça aos funcionários “artistas” experiências como aprendizado com um mestre, histórias de excelente atendimento ao cliente e tempo prolongado com um cliente. Essas experiências os ajudarão a desenvolver uma compreensão das necessidades dos clientes, o julgamento necessário para agir sem informações perfeitas e a capacidade de aprender com resultados bons e ruins. Tolere o fracasso. As variações que caracterizam os processos artísticos impossibilitam a satisfação de cada cliente na primeira tentativa. Portanto, institua extensas inspeções de qualidade para evitar que falhas afetem os clientes. E analise sistematicamente as falhas para identificar quais poderiam ser evitadas ou minimizadas no futuro. Reavalie periodicamente a divisão entre arte e ciência Pergunte regularmente a si mesmo: Quais novas tecnologias podem ajudar a criar uma ciência da arte? Meus clientes ainda valorizam a variação? Como os custos da arte se comparam aos benefícios? Que oportunidades a arte permite que a ciência não oferece? Exemplo: A MinuteClinic tem centenas de consultórios médicos ambulantes. Ela reduziu os custos e melhorou a qualidade dos cuidados básicos de saúde ao desenvolver um software de apoio à decisão que conduz enfermeiros e assistentes médicos em um processo passo a passo para diagnosticar e tratar doenças comuns (faringite estreptocócica, infecção da bexiga, conjuntivite). A MinuteClinic avalia continuamente a linha entre arte e ciência: embora continue explorando maneiras de aprimorar seu software e processos relacionados para tratar doenças adicionais, ela também oferece aos médicos liberdade suficiente em suas interações com os pacientes para oferecer uma experiência pessoal ao cliente. Um processo de vendas europeu bem-sucedido pode ser implementado em todo o mundo ou as equipes regionais devem poder realizar sua mágica individual? Faz sentido que um fabricante invista no desenvolvimento e documentação de um processo detalhado que esteja em conformidade com os mais recentes padrões ISO, ou mais treinamento e capacitação de funcionários levariam a uma maior qualidade? A qualidade pode ser melhorada gerenciando cirurgiões, como enfermeiros, ou auditores, como mecânicos? Executivos de quase todos os setores enfrentam perguntas semelhantes sobre como lidar com seus processos. Há alguns processos que naturalmente resistem à definição e padronização — que são mais arte do que ciência. Ajudar os executivos a entender o que não deve ser padronizado e como gerenciar processos artísticos e científicos em conjunto é o objetivo deste artigo. A ideia de que alguns processos deveriam variar é contrária ao movimento centenário em direção à padronização. A padronização de processos é ensinada aos MBAs, incorporada aos programas Six Sigma e praticada por gerentes e consultores em todo o mundo. Milhares de empresas de manufatura alcançaram grandes melhorias em qualidade e eficiência copiando o Sistema Toyota de Produção, que combina a padronização rigorosa do trabalho com abordagens como a entrega de componentes em tempo hábil e o uso de controles visuais para destacar desvios. A padronização de processos também permeou quase todos os setores de serviços, gerando ganhos impressionantes. Com o sucesso, porém, veio o uso excessivo. A padronização de processos foi exagerada, com pouca consideração por onde ela faz ou não faz sentido. Nosso objetivo é resgatar os processos artísticos da onda de padronização científica, oferecendo uma abordagem em três etapas para identificá-los e integrá-los com sucesso em qualquer negócio. Argumentamos que as abordagens artísticas e científicas não precisam estar em desacordo, mas devem ser cuidadosamente harmonizadas. O que é um processo artístico? O que chamamos de “arte” é frequentemente descrito como “trabalho baseado em julgamentos”, “trabalho artesanal” ou “trabalho profissional”. O traço comum nesse trabalho é a variabilidade no processo, suas entradas e saídas. A arte é necessária em ambientes variáveis (por exemplo, quando as matérias-primas não são uniformes e, portanto, exigem ajustes do artesão) e quando os clientes valorizam resultados distintos ou exclusivos (em outras palavras, todos os clientes não querem que o produto ou serviço tenha o mesmo desempenho ou seja executado da mesma maneira). Se essas duas condições não estiverem presentes, um processo de personalização em massa ou em massa, não um processo artístico, é a resposta. Se uma empresa opera em um ambiente altamente variável e produz variações nos produtos ou serviços que os clientes fazem não valor, é provável que tenha processos nascentes ou interrompidos. Nesses casos, a empresa precisa aprender a controlar o meio ambiente. (Veja a exposição “The Process Matrix”.) A matriz de processos Essa ferramenta simples pode ajudar os gerentes a categorizar os processos e considerar como eles podem ou devem mudar. Processos em massa são processos padronizados voltados para eliminar variações na produção. Eles são apropriados quando o objetivo é uma produção totalmente consistente para uma gama restrita de produtos ou serviços. Nesses casos, toda discrição artística deve ser eliminada. Aço, automóveis e serviços financeiros ao consumidor são exemplos de indústrias em que os processos em massa são amplamente aplicados. Personalização em massa usa um processo científico para produzir variações controladas na produção. Produtos montados sob encomenda, como computadores pessoais e carros da Dell no programa “Build Your Own” da BMW, se enquadram nessa categoria. Embora o número de combinações possíveis possa ser enorme (a BMW afirma ter mais de 130 milhões de configurações), a variabilidade de saída é limitada a combinações de componentes predefinidos. Em muitos casos, a personalização em massa representa o melhor dos dois mundos: controle e variação. Mas quando os clientes exigem uma verdadeira personalização (“Quero um computador rosa com um chassi revestido de tecido que complemente meu escritório”), isso falhará. Processos nascentes ou interrompidos não conseguem produzir a produção consistente que os clientes exigem. Processos fora de controle são comuns quando um produto ou processo usa materiais, tecnologias ou designs radicalmente novos. Nessas situações, os gerentes devem considerar se o controle da variação da produção é viável ou desejável. Se a variação não puder ser controlada, mas os clientes puderem ser persuadidos a valorizá-la, um processo artístico é a solução. Se os clientes não tolerarem variações, o foco deve ser entender suas causas e criar um processo padrão. A Boeing fez isso com seu novo 787 Dreamliner, a primeira aeronave comercial com uma fuselagem composta de carbono: a empresa realizou testes para aprender como padronizar o processo de fabricação de seções de fuselagem. Processos artísticos aproveite a variabilidade no ambiente para criar variações de produtos ou serviços que os clientes valorizam. Eles confiam no julgamento e na experiência direta dos artesãos. Construir pianos Steinway, atender passageiros em voos e desenvolver aplicativos de software radicalmente novos são apenas alguns dos processos que atendem a esses critérios. Antes de escolher a arte, é fundamental garantir que os clientes realmente valorizem a variação da produção. Alguns gerentes se iludem acreditando que precisam de produção artística quando a grande maioria dos clientes realmente quer um produto padrão. Vamos examinar mais detalhadamente as condições que favorecem os processos artísticos: Ambiente altamente variável. O gerenciamento de processos científicos exige a redução cega da variabilidade. Mas às vezes a variabilidade não pode ser evitada. Veja as inconsistências na madeira usada nas tábuas de som dos pianos. Em outros casos, os custos de diminuir a variabilidade superam os benefícios, por exemplo, se os médicos aplicassem uma abordagem de livro de receitas para tratar doenças complexas. A abordagem científica tradicional para tais situações é tentar domar o meio ambiente impondo regras complexas que explicam o que fazer em todas as circunstâncias possíveis. Isso não apenas reduz a responsabilidade, mas geralmente faz com que os trabalhadores mudem para o piloto automático em vez de tentarem entender as especificidades de cada trabalho. A padronização não apenas reduz a responsabilidade, mas faz com que os trabalhadores mudem para o piloto automático. Essa foi uma conclusão alcançada em 2006 pelos executivos da Ritz-Carlton, a rede de hotéis conhecida por sua alta qualidade. Depois de décadas exigindo que os funcionários seguissem rigorosamente uma lista de 20 pontos de noções básicas de atendimento ao cliente, a gerência da empresa percebeu que as rotinas especificadas não atendiam adequadamente às amplas expectativas dos clientes da rede de luxo, que se tornaram mais jovens, mais diversificados e mais experientes em tecnologia, e frequentemente viajavam com crianças e outros membros da família. Os líderes da empresa também perceberam que seria inútil expandir a lista para abordar todas as situações possíveis que um funcionário pudesse encontrar. Como resultado, eles mudaram para um conjunto de valores mais simples de 12 pontos que permitia que os funcionários usassem seu julgamento e improvisassem. Ditos de processo bem definidos (como “sempre carregue a bagagem do hóspede”, “acompanhe os hóspedes em vez de indicar direções para outra área do hotel” e “use palavras como bom dia, certamente, ficarei feliz em, eé meu prazer ”) às vezes parecia abafado e deslocado. A gerência as substituiu por declarações de valor mais flexíveis (como “Eu construo relacionamentos fortes e crio hóspedes do Ritz-Carlton para toda a vida” e “Tenho o poder de criar experiências únicas, memoráveis e pessoais para nossos hóspedes”). A mudança incentivou os funcionários a perceber as necessidades dos clientes e agir de acordo. A satisfação do cliente melhorou. Variação de saída que cria valor para o cliente. Em ambientes altamente irregulares, a variação nos resultados é natural e geralmente é uma coisa boa aos olhos dos clientes. Considere os Steinways tocados pela maioria dos pianistas concertistas do mundo. A Steinway & Sons sabe que cada um de seus pianos de cauda de concerto expressa uma “personalidade” diferente, e a empresa promove isso como algo positivo — uma indicação da riqueza dos materiais e da habilidade de seus produtos. Da mesma forma, os mestres enólogos sabem que seu trabalho é aproveitar ao máximo as qualidades distintivas da colheita de cada ano. Processos artísticos são frequentemente necessários quando não existe uma definição consistente de qualidade. (Veja a exposição “Muitos processos são uma arte”.) Se os clientes valorizam — ou exigem — exclusividade ou variação, elas devem ser criadas por artistas que dedicam esforços consideráveis para entender as preferências individuais dos clientes. Os processos artísticos podem produzir de forma capaz e confiável produtos e serviços inovadores que muitos processos científicos de negócios não conseguem imitar. Embora uma saudação roteirizada e um sorriso forçado na recepção garantam um nível mínimo de serviço, uma saudação elaborada por um funcionário do Ritz captará dicas verbais e não verbais para se adequar a esse hóspede em particular naquele horário e local específicos. Muitos processos são uma arte Uma ampla gama de processos se presta a abordagens artísticas, que produzem resultados únicos ou personalizados. Aqui está uma amostra: Treinamento de liderança. Desenvolver capacidades de tomada de decisão e autoconsciência em indivíduos requer tempo e treinamento individual. Auditoria. A aplicação dos princípios gerais dos novos padrões internacionais de relatórios requer a compreensão das implicações para cada empresa e o uso do julgamento para determinar a resposta correta. Gestão de fundos de hedge. Embora os modelos de computador possam gerar estimativas de risco, fazer apostas finais geralmente envolve ligações pessoais. Atendimento ao cliente. Satisfazer clientes individuais pode exigir que os funcionários da linha de frente “saiam do roteiro” e façam o que acham melhor. Desenvolvimento de software. Escrever código para um novo aplicativo geralmente envolve a interação com os clientes para aprender como refinar o programa para atender às suas necessidades, bem como tomar decisões sobre quais cantos podem ser cortados. Gerenciamento de relacionamento de contas. Manter clientes valiosos satisfeitos geralmente significa adicionar um toque de serviço personalizado às ofertas padrão. Desenvolvimento de negócios. Identificar novas oportunidades e imaginar como a empresa poderia explorá-las não pode ser reduzido a uma fórmula. Desenho industrial. Integrar as necessidades do cliente com um design atraente exige imaginação e experiência. Um processo para gerenciar arte Desenvolver e apoiar com sucesso a arte em uma organização requer uma abordagem de três etapas que está em desacordo com o treinamento focado na padronização de muitos gerentes. Cada etapa aborda uma questão-chave que os gerentes devem explorar: Onde a arte agregará valor? Como a arte deve ser apoiada? Como os processos artísticos devem evoluir? Nossas diretrizes para responder a essas três perguntas são derivadas de nossa experiência em pesquisa e consultoria. Etapa 1: Identifique o que deve e o que não deve ser arte. Comece examinando seus processos com atenção, identificando claramente onde a arte ou a ciência agregarão valor aos clientes. Use a matriz do processo para ajudá-lo. Se um método ou prática ainda é incipiente, você precisará determinar se ele deve evoluir para um processo de massa ou artístico. Muitos gerentes descartam ou ignoram erroneamente a possibilidade de os clientes serem persuadidos a valorizar as variações — uma tendência que leva os gerentes a escolherem o caminho para processos em massa. Mesmo quando um processo em massa é o destino certo, seguir esse caminho muito rapidamente pode ser desastroso. Se você ainda não tem uma visão clara das causas e efeitos no trabalho, precisa de artistas que possam operar de forma eficaz em ambientes caóticos. Tentar padronizar um processo nascente antes que ele seja realmente compreendido alienará a equipe artística chave — exatamente as pessoas de que você precisa para gerenciá-lo nesse ínterim e ajudá-lo a aprender como controlá-lo. Até que você reduza o processo a uma ciência, você deve criar um ambiente em que os artistas possam prosperar. Dito isso, os gerentes devem evitar a preservação de processos artísticos que perderam sua utilidade. Se a ciência foi dominada ou se os clientes não valorizam mais as variações, a retenção de processos artísticos pode permitir que concorrentes que adotam a padronização e se tornam mais eficientes saiam à sua frente. Etapa 2: Desenvolver uma infraestrutura para apoiar a arte. Essa infraestrutura tem dois propósitos: garantir que os artistas tenham liberdade para praticar e refinar sua arte e garantir que eles criem o máximo valor para o cliente. Você deve ter esses objetivos em mente ao descobrir como medir os resultados artísticos, fazer a arte e a ciência trabalharem juntas, treinar artistas e responder às falhas inevitáveis. Criação de métricas apropriadas. As métricas simples e focadas internamente para um processo científico, projetadas para garantir que todos o executem exatamente da mesma maneira, não funcionarão para a arte. Um processo artístico tem que se basear em medidas externas de sucesso. Os artistas precisam de exposição contínua ao feedback dos clientes, o que os impede de construir sua própria noção idiossincrática de qualidade. Um processo artístico precisa se basear em medidas externas de sucesso, como o feedback do cliente. Às vezes, esse feedback deve vir de uma ampla faixa de clientes. Por exemplo, os profissionais médicos obviamente precisam trabalhar em estreita colaboração com todos os pacientes afetados para diagnosticar e tratar doenças complexas, para obter uma visão completa de seus sintomas e rastrear suas reações aos remédios. Com outros processos, incluindo aqueles usados para produzir os pianos de alta qualidade da Steinway, o feedback de um grupo seleto de clientes pode ser suficiente. Na Steinway, os dubladores de piano, que ajustam pianos completos para aperfeiçoar a sensação e o som do instrumento, interagem regularmente diretamente com pianistas profissionais, a quem o presidente de longa data da empresa, Bruce Stevens (agora aposentado), chamou de “os maiores fãs e críticos mais severos da Steinway”. Fazer com que arte e ciência trabalhem juntas. Se as empresas empregam processos artísticos e científicos (a regra e não a exceção), os gerentes devem trabalhar para separá-los e, em seguida, gerenciar cuidadosamente as áreas onde eles se cruzam. Para começar, os gerentes devem avaliar se um processo está sendo solicitado a realizar arte e ciência. Se for, deve ser dividido. Considere as vendas. Geralmente vale a pena usar um processo padrão para esforços de vendas de baixo risco e baixa recompensa, mas designar artistas de vendas que prosperam em um ambiente incerto para lidar com esforços de alto risco e alta recompensa. Dadas as diferenças nas abordagens de vendas, bem como nos esquemas de compensação que cada uma exige, integrar as duas pode ser contraproducente e, às vezes, desastroso. Da mesma forma, em um centro cirúrgico ambulatorial, separar o trabalho repetitivo que pode ser padronizado, como um reparo de hérnia de alto volume ou a cirurgia ocular corretiva Lasik, da cirurgia hospitalar variável que requer mais arte reduzirá os custos e melhorará os resultados. Se a demanda pelo processo artístico ou padronizado não for alta o suficiente para tornar econômica a segregação, geralmente é melhor sair de uma das empresas. Os gerentes também devem separar qualquer processo artístico dos processos de suporte que possam ser padronizados. É crucial que estas últimas não sejam tratadas como arte; em vez disso, elas devem ser organizadas e operadas para fornecer uma plataforma estável para o artista. (Veja a exposição “Ciência como plataforma para a arte”.) A ciência como plataforma para a arte A criação de muitos produtos e serviços envolve processos artísticos e científicos. Nesses casos, a produção dos processos científicos deve fornecer uma plataforma estável na qual os artistas possam aplicar seu ofício. No entanto, os dois tipos de processos precisam ser separados porque têm metas e métricas de sucesso diferentes. Considere como a Steinway & Sons produz pianos de concerto: Arte Aperfeiçoar o som e a sensação dos pianos é uma arte que exige o julgamento de artesãos habilidosos, como os dubladores que personalizam os instrumentos para pianistas profissionais individuais. Ciência Muitos componentes dos pianos podem ser padronizados. Torná-los uniformes — por meio de processos científicos de fabricação — minimiza a complexidade que os locutores precisam enfrentar. Os melhores vendedores, por exemplo, confiam nos sistemas de gerenciamento de relacionamento com o cliente para fornecer informações básicas e consistentes para personalizar propostas para clientes individuais. Qualquer informação ausente ou incorreta enfraquece a capacidade de execução dos vendedores e obscurece o ciclo de feedback que permite que eles e seus gerentes avaliem seu desempenho. Da mesma forma, os dubladores de Steinway exigem cordas, martelos e conjuntos de ação consistentes (os mecanismos que conectam as teclas aos martelos que atingem as cordas). Sem esses componentes padrão, o desafio de aperfeiçoar a sensação e o som dos instrumentos para pianistas profissionais individuais seria muito mais difícil. Construindo um programa de treinamento eficaz. Os artistas, é claro, devem aprender as habilidades de seu ofício. Freqüentemente, eles precisam passar por um estágio formal ou orientação informal e por um período probatório durante o qual sua liberdade é restringida. Eles podem até ter que passar por um exame formal para serem certificados. Mas se os artistas são avaliadores de sinistros de seguros, engenheiros civis ou arquitetos de software, seu treinamento envolve mais do que apenas dominar novas habilidades. Também envolve o desenvolvimento de uma compreensão das necessidades do cliente, do julgamento necessário para agir sem informações perfeitas e da capacidade e vontade de aprender com os resultados bons e ruins. Muitas vezes, organizações com processos artísticos têm uma cultura forte que orienta o julgamento artístico. A Steinway quer que seus dubladores se identifiquem com pianistas de concerto de renome mundial, que entendam a tensão que sentem no palco quando tocam diante de uma plateia sem fôlego e como dependem de seus pianos para tocar. As empresas podem empregar uma variedade de métodos para incutir sua cultura em novos artistas. Um que já mencionamos: um estágio com um mestre. Outra é contar histórias. O Ritz-Carlton compartilha regularmente histórias de excelente atendimento ao cliente para inspirar seus funcionários da linha de frente. Outra ferramenta poderosa é o “ride-along”: fazer com que um aprendiz passe um longo período de tempo com um cliente. Em suma, transformar um novato em mestre pode levar um tempo considerável. Os dubladores da Steinway passam de um a três anos treinando antes de trabalharem de forma independente. No Ritz, recepcionistas, mensageiros e garçons de restaurantes recebem de quatro a cinco semanas de treinamento formal durante o primeiro ano. Funcionários do Frontline Ritz — recém-contratados e veteranos — se reúnem por 15 minutos todos os dias para compartilhar histórias de como impressionaram os hóspedes e discutir maneiras de melhorar o atendimento ao cliente. Tolerando o fracasso. As variações que são a marca registrada dos processos artísticos impossibilitam a satisfação de cada cliente na primeira tentativa. Essa realidade significa que uma empresa pode ter que instituir extensas inspeções de qualidade para evitar que falhas afetem os clientes. Também pode ser necessário desenvolver abordagens para se recuperar rapidamente quando elas ocorrerem. O Ritz-Carlton, por exemplo, capacita os funcionários da linha de frente a gastar até $2.000 para resolver o problema de um cliente. Só porque uma certa quantidade de falhas é inevitável, não significa que as falhas devam ser aceitas passivamente. Pelo contrário, elas devem se tornar oportunidades de aprendizado, tanto para os artistas quanto para os gerentes que conduzem o processo. As falhas devem ser revisadas sistematicamente com o objetivo de identificar quais poderiam ser evitadas ou minimizadas no futuro (por exemplo, fortalecendo um processo de suporte padrão, identificando-as mais cedo e melhorando as respostas de recuperação). Se você chegar ao ponto em que as falhas são raras, isso significa que o processo se tornou previsível e pode ser transformado em uma ciência. Etapa 3: reavaliar periodicamente a divisão entre arte e ciência. As mudanças nas necessidades dos clientes e as novas tecnologias podem alterar o cenário de forma a tornar a arte mais ou menos desejável. Os gerentes devem se perguntar regularmente: Quais novas tecnologias podem ajudar a criar uma ciência da arte? Meus clientes valorizam a variação? Como os custos da arte se comparam aos benefícios? Que oportunidades a arte permite que a ciência não oferece? As demandas divergentes dos clientes levaram a Ritz-Carlton a migrar para a arte, enquanto os avanços nas máquinas-ferramentas controladas por computador para a fabricação de componentes levaram a Steinway a se mover na direção oposta. Na área da saúde, algumas organizações floresceram substituindo os processos de diagnóstico artístico pela tecnologia. Em suas centenas de clínicas médicas ambulantes, a MinuteClinic emprega um software local de apoio à decisão que conduz enfermeiros e assistentes médicos em um processo passo a passo para diagnosticar e tratar doenças comuns, como faringite estreptocócica, infecção da bexiga e pinkeye. A MinuteClinic avalia continuamente a linha entre arte e ciência: embora explore incansavelmente como pode aprimorar o software e os processos relacionados para tratar outras doenças, ela se esforça para garantir que seus médicos tenham liberdade suficiente em suas interações com os pacientes para oferecer uma experiência pessoal ao cliente. Às vezes, a linha entre arte e ciência muda simplesmente por causa da percepção de que a arte produz melhores resultados. Isso agora está ocorrendo na profissão contábil dos EUA, onde a maioria é baseada em regras Princípios de contabilidade geralmente aceitos estão abrindo caminho para o Normas internacionais de relatórios financeiros, um conjunto mais simples de princípios que permite que gerentes e auditores exerçam mais julgamento. Embora o desejo de harmonizar os padrões de diferentes países seja uma das razões para a mudança, outra é a visão crescente de que promover o julgamento e a responsabilidade em contadores e profissionais jurídicos levará a melhores resultados de relatórios do que a adesão rotineira às regras. Ao avaliar a divisão entre arte e ciência, os gerentes devem ter cuidado com a “difusão da arte”: estender involuntariamente a liberdade artística às pessoas que cercam e apoiam artistas. Embora o cirurgião cardíaco possa precisar de liberdade artística, os envolvidos na preparação pré-operatória do paciente devem buscar consistência para que o paciente chegue à sala de cirurgia em um estado conhecido e estável. Se as melhores práticas puderem ser definidas e documentadas com antecedência, há pouco valor e possivelmente muito perigo em permitir o exercício da arte. • • • Apesar das tendências de redução da variabilidade do gerenciamento de processos moderno, acreditamos que tanto a arte quanto a ciência têm papéis importantes a desempenhar em muitos processos de negócios. A arte permite uma flexibilidade, criatividade e dinamismo que uma abordagem puramente científica não pode replicar. Abordagens artísticas bem implementadas e gerenciadas também podem criar diferenciações que não podem ser facilmente copiadas, comoditizadas ou terceirizadas. Por décadas, o pêndulo do gerenciamento de processos tem oscilado em direção à padronização e ao controle da ciência. É hora de reconhecer os limites desses processos e considerar onde a liberdade artística deve ser restaurada ou preservada.

Quando um processo deve ser arte, não ciência?

Resumo.

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