Estratégias de boa relação custo-benefício para tempos de recessão

Ouça uma entrevista com Peter Williamson. Baixe este podcast Ninguém precisa ser convencido de que a situação econômica que enfrentamos hoje é quase sem precedentes. No entanto, muitos dos conselhos que os executivos receberam são notavelmente semelhantes aos que eles ouviram durante a recessão em 2000. Especialmente nas empresas ocidentais, os antídotos preferidos parecem ser os padrões: avalie seus riscos, desenvolva planos de contingência, concentre-se em seu núcleo, reduza custos, espere o inesperado e assim por diante. O objetivo tácito parece ser sobreviver ou, no máximo, manter a participação no mercado. Como muitas ortodoxias, no entanto, isso não servirá bem às empresas atualmente. O mundo mudou tanto por causa, entre outras razões, da desregulamentação, da redução das barreiras comerciais, dos rápidos avanços tecnológicos, das mudanças demográficas e da maior urbanização, que é improvável que as estratégias que funcionaram há uma década continuem a funcionar. Anteriormente, as crises geralmente favoreciam as empresas estabelecidas, que possuem economias de escala e relacionamentos com clientes que lhes permitiam prevalecer sobre as iniciantes. O que é diferente agora é que empresas de vários mercados emergentes estão prestes a conquistar participação de mercado ou até mesmo assumir o controle de empresas ocidentais. Além disso, as recessões podem alterar a dinâmica do setor. Estudos conduzidos pela McKinsey & Company e pelo Boston Consulting Group mostram que cerca de um terço das empresas no primeiro quartil de seus setores caíram de seus poleiros durante a desaceleração de 2000. Apenas 10% deles haviam se recuperado cinco anos depois, enquanto 15% dos líderes de mercado atuais subiram ao topo durante a recessão. Empresas inteligentes percebem não apenas ameaças em uma recessão, mas também oportunidades. O objetivo deles é crescer para que possam sair mais fortes da crise. Na verdade, durante a Grande Depressão da década de 1930, empresas como General Electric, Kellogg e Procter & Gamble superaram rivais para se tornarem líderes. Eles transformaram adversidade em vantagem de maneiras diferentes, mas uma análise rápida revela um traço comum: durante a Depressão, essas empresas desenvolveram estratégias com boa relação custo-benefício: cresceram fornecendo produtos e serviços que permitiram que consumidores duramente atingidos fizessem mais com os mesmos recursos e se tornassem mais eficazes; faziam o mesmo com menos recursos, melhorando assim sua eficiência; ou faziam menos com muito menos recursos, o que os ajudou a economizar. Na década de 1930, empresas como GE, Kellogg e P&G cresceram oferecendo estratégias com boa relação custo-benefício que ofereciam aos clientes muito mais por menos. A relação custo-benefício tornou-se novamente um imperativo estratégico — e não apenas por causa da recessão. Mesmo antes do início da desaceleração, havia sinais de que ela deveria ser uma consideração importante para as empresas. Nos países desenvolvidos, os aumentos na renda familiar na última década favoreceram os 20% mais ricos, enquanto o poder de compra da maioria das famílias estagnou ou diminuiu. Muitas pessoas nos Estados Unidos, por exemplo, têm dificuldade em manter seu padrão de vida depois de pagar por necessidades como hipoteca, transporte, serviços públicos e assistência médica sem pedir dinheiro emprestado. Mais recentemente, pequenos aumentos salariais e a constante perda de empregos transformaram muitos consumidores em compradores de valor, à medida que apertam o cinto. Sem surpresa, o Wal-Mart vem ganhando participação de varejistas premium e, além dos carros de luxo, apenas as vendas de veículos pequenos ou com baixo consumo de combustível têm crescido nos últimos cinco anos. Na Europa Ocidental, de acordo com um estudo recente do Credit Suisse, a participação de mercado das marcas de lojas com preços acessíveis aumentou dois pontos percentuais em 2007, enquanto a das marcas premium caiu na mesma proporção. Nos países em desenvolvimento, os consumidores são tradicionalmente conscientes dos valores. Muitos entraram na classe consumidora recentemente e têm renda disponível limitada. Por exemplo, o Credit Suisse projeta que o número de famílias chinesas cuja renda excede suas necessidades básicas aumentará de cerca de 55 milhões em 2008 para 212 milhões em 2013. No entanto, muitos deles ganharão pouco mais de $5.000 por ano. Em 2020, na Índia, prevê a empresa de pesquisa de mercado Information Resources, 5% da população fará parte de famílias que ganham mais de $4.000 por ano, mas é improvável que elas também tenham muito excesso de renda. Enquanto isso, os consumidores das classes alta e média em ambos os países devem aumentar seus ganhos limitados para lidar com as crescentes aspirações e a inflação. Compradores de empresas em países em desenvolvimento dependem de custos baixos para obter vantagem competitiva, por isso sempre buscam valor ao comprar equipamentos e serviços. Portanto, tanto no mundo desenvolvido quanto no mundo em desenvolvimento, oferecer uma boa relação custo-benefício tornou-se fundamental. Quais capacidades as empresas devem possuir para prosperar nesse ambiente? Nossa pesquisa sugere que, em vez de refinar as técnicas de corte de custos, as empresas deveriam desenvolver capacidades de inovação de custos. Eles devem aprender a reformular suas estruturas de custos de maneiras inovadoras para que possam oferecer aos clientes muito mais por menos. Isso pode não ser uma boa notícia para muitas empresas norte-americanas, europeias e japonesas, que geralmente lidam com concorrentes de baixo custo adotando o mercado de luxo e criando segmentos premium, tanto no país quanto no exterior. Como as empresas inteligentes de mercados emergentes criaram recursos de inovação de custos para desbloquear mercados de massa, essa não é mais uma estratégia viável. A menos que as empresas multinacionais aprendam com rivais emergentes e, em alguns casos, com suas próprias operações no exterior, é improvável que elas enfrentem bem a recessão ou permaneçam competitivas por muito tempo. Três dimensões da inovação de custos A inovação é tradicionalmente associada ao desenvolvimento de novos produtos e serviços ou à adição de mais funcionalidades e recursos aos existentes. Em ambos os casos, as empresas esperam que os clientes paguem um prêmio. A ideia de inovar para desenvolver ofertas que ofereçam maior ou quase a mesma funcionalidade, mas a um preço menor, não é convencional. Alguns executivos podem considerar isso bobagem: por que investir em pesquisas para vender produtos por menos do que o preço vigente? No entanto, empresas inteligentes em mercados emergentes fizeram exatamente isso para atrair a grande massa de clientes domésticos preocupados com o valor. A primeira onda de gigantes emergentes ofereceu produtos e serviços de baixo custo principalmente utilizando pessoal relativamente barato, mas a segunda geração desenvolveu uma vantagem competitiva adicional por meio da inovação de custos. Essa capacidade não apenas manterá essas empresas em boa posição interna durante a atual crise, mas também permitirá que elas entrem em segmentos de boa relação custo-benefício nos mercados desenvolvidos. As estratégias de inovação de custos são disruptivos, pois resultam em produtos ou serviços que parecem inferiores em alguns aspectos aos existentes, mas são mais acessíveis e fáceis de usar do que as ofertas dos operadores históricos. Como veremos a seguir, eles geralmente tornam obsoletos os ativos, as capacidades e a experiência dos líderes de mercado ao mudar as regras do jogo, ao minar os modelos tradicionais de lucro ou ao aumentar as partes do mercado que as empresas estabelecidas estão mal equipadas para atender. Os gigantes emergentes desenvolveram a capacidade de oferecer inovação de custos de uma ou mais das três maneiras: Venda de produtos de alta tecnologia a preços de mercado de massa. As empresas geralmente aplicam a tecnologia mais recente somente aos aplicativos mais complexos ou a vendem para os primeiros usuários. Ao restringir inicialmente uma tecnologia de ponta a alguns segmentos e transferi-la para os principais mercados ao longo do tempo, eles capturam o máximo valor ao longo de sua vida útil e aumentam o retorno do investimento em pesquisa e desenvolvimento. No entanto, alguns recém-chegados de países em desenvolvimento encontraram maneiras de oferecer a tecnologia mais recente aos clientes do mercado de massa a preços baixos. Ao reescrever a equação da relação custo-benefício no mercado de baterias, por exemplo, a BYD da China se tornou líder de mercado global. As células de íon de lítio permitem que dispositivos alimentados por bateria, sejam telefones celulares ou carros elétricos, funcionem por mais tempo. Quando a BYD entrou no setor em 1995, quatro empresas japonesas controlavam o mercado e vendiam as baterias, que eram caras, para alimentar apenas produtos de alta qualidade. Em vez de tentar melhorar seu desempenho, a BYD se concentrou em substituir as matérias-primas mais caras usadas para fabricar células de íon-lítio por substitutos mais baratos. Também aprendeu a produzi-los em temperatura e umidade ambientes, o que tornou desnecessária a construção de “salas secas” caras nas plantas. A empresa conseguiu reduzir os custos de fabricação das baterias de $40 cada para apenas $12, tornando-as competitivas com baterias de níquel-cádmio de baixo desempenho. À medida que a BYD desenvolveu células de íon-lítio para mais segmentos, os custos continuaram caindo e, em 2007, seus produtos de íon de lítio tinham uma participação de 75% das baterias usadas em telefones sem fio, 38% daquelas usadas em brinquedos, 30% em ferramentas elétricas e 28% em telefones celulares. Apesar de seus baixos custos, a BYD nunca fez recall de produtos, enquanto a Sanyo e a Sony tiveram que fazer isso depois que suas baterias de íon-lítio explodiram em laptops. As empresas indianas também tentaram levar a tecnologia mais recente aos mercados de massa. Por exemplo, a REVA Electric Car Company (RECC) desenvolveu seu carro totalmente elétrico para o meio do mercado automotivo indiano. Criada em 1994 como uma joint venture entre o Grupo Maini, com sede em Bangalore, e a AEV da Califórnia, a empresa lançou o REVA (abreviação de Revolutionary Electric Vehicle Alternative) em junho de 2001. Um pequeno hatchback com uma velocidade máxima de 50 milhas por hora, ele pode rodar por cerca de 50 milhas em condições de condução urbana quando totalmente carregado, a um custo operacional de pouco mais de um centavo por milha. O REVA está disponível em vários países europeus, incluindo o Reino Unido, onde é vendido como G-Wiz por cerca de 8.000 libras, e está sendo testado no mercado nos Estados Unidos. Ele competirá com, entre outros, o Chevrolet Volt, o híbrido elétrico-gasolina-etanol que a GM planeja lançar no final de 2010. O Volt maior funcionará cerca de 40 milhas após uma única carga antes de mudar para um motor a gasolina ou etanol. No entanto, a GM planeja vendê-lo por entre $30.000 e $40.000 nos EUA — mais do que o dobro do custo do REVA na Grã-Bretanha. Embora o RECC tenha demorado a crescer, o baixo preço e os baixos custos operacionais do REVA podem estimular as vendas à medida que a recessão se intensifica. Alguns gigantes emergentes estão revolucionando os mercados de alta tecnologia ao dar uma segunda olhada em tecnologias menos sofisticadas. Uma empresa chinesa, a Zhongxing Medical, transformou o negócio de equipamentos médicos ao se concentrar na radiografia digital direta de uma forma inovadora. O DDR transforma uma varredura de raio-X em um sinal digital que um computador pode analisar, contornando o processo químico tradicional. Existem dois tipos de sistemas DDR: máquinas de escaneamento de linha, que funcionam melhor para procedimentos padrão, como exames de tórax, e sistemas de imagem de tela plana, ideais para aplicações sofisticadas, como exames cardíacos. A General Electric e a Philips se concentraram no desenvolvimento de máquinas de tela plana, cada uma com um preço entre $300.000 e $400.000 e oferecem o maior potencial de lucro. Enquanto isso, a China Aerospace, controladora da Zhongxing Medical, que comprou a tecnologia de escaneamento de linha da Academia Russa de Ciências em 1998, desenvolveu uma máquina DDR adequada às necessidades rotineiras de radiografia de alto volume da maioria dos hospitais. Custa apenas cerca de $20.000 para construir, em comparação com $150.000 a $200.000 para um sistema de tela plana. Quando a Zhongxing Medical lançou sua máquina DDR em 1999, ela vendeu bem porque um grande número de hospitais chineses de segundo e terceiro níveis podiam pagar com seus orçamentos limitados. Enfrentando a perda de participação de mercado, a GE e a Philips reduziram os preços de suas máquinas de tela plana em $100.000 para $150.000. Mesmo assim, a Zhongxing Medical tem uma participação de 50% do mercado chinês hoje, a GE compete pela metade do preço que cobrava há uma década e a Philips retirou sua linha do país. Além disso, ao investir seus lucros, a empresa chinesa melhorou o desempenho dos dispositivos de escaneamento de linha, reduzindo o tempo de escaneamento de 10 segundos para dois e tornando o processo mais confortável para os pacientes. Assim, o pool de lucros de alto nível do qual seus rivais multinacionais dependem em casa pode ficar ameaçado em breve. Oferecendo opções e personalização para valorizar os clientes. Os clientes geralmente precisam pagar altos prêmios se quiserem uma grande seleção de produtos ou ofertas personalizadas. Isso porque a maioria das empresas nos países desenvolvidos, que se concentram em obter economias de escala, temem que, se oferecerem uma infinidade de opções, suas operações saiam do controle. Eles passarão mais tempo fazendo trocas nas linhas de fabricação e perderão dinheiro com baixas em estoques obsoletos. Mas empresas em mercados emergentes conseguiram transformar as regras de variedade e personalização aprendendo a obter economias de escopo. Primeiro, os custos relativamente baixos de recursos humanos permitem que eles contratem grandes equipes para desenvolver projetos personalizados e lidar com mudanças. Em segundo lugar, eles combinam processos automatizados, para oferecer qualidade, com intervenção humana, para ganhar flexibilidade. Em terceiro lugar, os nichos de mercado são muito maiores na China e na Índia do que no Ocidente, permitindo que as empresas apoiem economicamente uma ampla variedade de ofertas. O exemplo mais conhecido é a chinesa Goodbaby, que vende aos clientes 1.600 tipos de carrinhos infantis, cadeirinhas, berços, andadores para bebês, cercadinhos, cadeiras altas, triciclos e bicicletas — quatro vezes mais do que seus rivais oferecem, mas a preços comparáveis. A empresa com sede em Xangai tem um produto que atende praticamente todas as necessidades, desde carrinhos que podem lidar com superfícies irregulares até aqueles que se dobram com dois movimentos simples. Ele cobre todo o espectro de preços, vendendo o Rolls-Royce de carrinhos de bebê por $600, bem como carrinhos baratos que custam $30. Um de seus primeiros produtos foi um carrinho de bebê que podia ser convertido em cadeirinha infantil, permitindo que pais sem dinheiro fizessem dois trabalhos pelo preço de um. Uma empresa de 400 milhões de dólares, a Goodbaby pode fazer isso, em parte, porque investe 4% de sua receita anual em pesquisa — o dobro da média da indústria de brinquedos em todo o mundo. Ela emprega 220 designers em centros de P&D na China, Alemanha, França, Reino Unido, EUA e Japão, e produz, em média, dois novos produtos por dia. Em 2008, a Goodbaby controlava 80% do mercado chinês de carrinhos de bebê e 25% do mercado dos EUA. A variedade ajuda algumas empresas em mercados emergentes a manter sua liderança. A United Spirits da Índia, por exemplo, é a maior comercializadora de bebidas alcoólicas do país e uma das maiores do mundo. Essa empresa de 1 bilhão de dólares oferece aos consumidores 140 marcas de bebidas espirituosas como uísque, rum, gin e vodka, além de vários tipos de cerveja e vinho, gerenciando até 151 variantes de marcas e quase 3.000 SKUs. A empresa atrai compradores da maioria dos estratos socioeconômicos porque oferece produtos em praticamente todas as faixas de preço imagináveis. Essa é uma lição que a gigante indiana do tabaco ITC também levou a sério. No início dos anos 2000, a empresa de 5 bilhões de dólares se diversificou no mercado de alimentos prontos para consumo e no ramo de mercearia, vendendo alimentos básicos como farinha e temperos, produtos de confeitaria e lanches. Também entrou no negócio de produtos para cuidados pessoais, oferecendo fragrâncias, sabonetes, xampus, condicionadores, gel de banho e desodorantes. Em ambas as linhas de negócios, a ITC oferece aos clientes uma maior variedade de produtos do que a maioria de seus rivais multinacionais. Isso também permitiu que a empresa obtivesse um espaço de exibição privilegiado nas pequenas lojas de varejo da Índia e expulsasse os rivais das prateleiras. Tanto a variedade quanto a personalização foram fundamentais para o sucesso da Shanghai Zhenhua Port Machinery (ZPMC), que controla 54% do mercado global de guindastes portuários. Aproveitando o pool de pessoal técnico de baixo custo da China, ela emprega cerca de 800 engenheiros de projeto. Em vez de experimentar tecnologias inovadoras ou desenvolver funcionalidades sofisticadas, esses engenheiros se concentram na personalização de projetos padrão. O layout e a combinação de operações de cada porto são diferentes, então a ZPMC atende aos requisitos dos clientes oferecendo uma grande variedade de modelos e personalizando soluções rapidamente, o que lhe dá uma vantagem sobre os rivais. Transformando nichos premium em mercados de massa. A maioria das empresas define um nicho de mercado como aquele que consiste em relativamente poucos clientes dispostos a pagar preços premium por bens e serviços que atendam às suas necessidades especializadas. Eles não verificam se pode haver uma fonte de demanda latente sufocada por preços altos e ofertas de baixa relação custo-benefício. Empresas inteligentes de mercados emergentes, como a chinesa Haier, que conquistou 60% do mercado americano de refrigeradores elétricos de vinho em menos de uma década, conseguiram aproveitar essa demanda e transformar nichos em mercados de volume. Um nicho pode se transformar em um segmento de valor surpreendentemente grande. Em 2002, a Shinco, a maior fabricante de aparelhos de DVD da China, desejava entrar no mercado global. Não queria desafiar a Sony, a Panasonic e a Samsung de frente, então optou por se concentrar primeiro no segmento de reprodutores de DVD portáteis. A Shinco achou esse nicho atraente por três motivos: primeiro, o preço dos reprodutores de DVD portáteis era alto em relação aos tocadores de mesa, o que dava à Shinco espaço para aumentar o valor que os clientes obteriam. Segundo, a demanda por reprodutores portáteis era latente porque os altos preços vigentes estavam afastando os compradores. Em terceiro lugar, a Shinco poderia aproveitar uma tecnologia de correção de erros desenvolvida para lidar com DVDs pirateados para compensar os saltos que ocorriam quando as pessoas usavam seus players em carros ou trens. Em poucos meses, a Shinco lançou um DVD player portátil que era 30% a 50% mais barato do que os produtos concorrentes. De acordo com uma estimativa, o mercado cresceu dez vezes no primeiro ano após sua entrada, e a Shinco se tornou líder do setor, com uma participação de 30%. As empresas não perdem dinheiro quando mudam de produtos e serviços de alta margem para produtos e serviços de alto volume. Por exemplo, embora os telefones celulares sejam comuns na Índia hoje, mesmo entre pescadores e agricultores, isso não parecia provável quando as empresas começaram a oferecer serviços de telefonia móvel em 1995. Então, as primeiras operadoras de telefonia móvel cobravam muito mais do que as empresas estatais de telefonia fixa. Os dispositivos móveis eram caros, os consumidores tinham que pagar entre $500 e $1.000 para obter uma conexão, e cada ligação custava cerca de 32 centavos, o que era proibitivamente caro para a maioria dos indianos. Depois de 2002, as principais empresas de telefonia móvel, como a Bharti Airtel e a Reliance Telecom, começaram a baixar os preços para expandir o mercado e consolidar o setor. O que começou como um negócio premium rapidamente se tornou um mercado de massa: em 2007, a Reliance Telecom tinha 100 milhões de clientes, enquanto a Bharti Airtel atendia 65 milhões de clientes. Ainda são lucrativas: as empresas indianas geram apenas um quarto da receita que as empresas ocidentais geralmente obtêm de um cliente, mas desfrutam de margens mais altas por causa de seus modelos de negócios de baixo custo. Contra-estratégias para multinacionais Em nossa experiência, empresas em países desenvolvidos geralmente se defendem dos gigantes emergentes em casa, mudando seu foco para segmentos de alto padrão. Essa estratégia geralmente se mostra ineficaz. Os volumes na extremidade superior são pequenos, então as empresas estabelecidas acabam com unidades insuficientes para distribuir seus investimentos depois de perderem o mercado de massa. Os níveis de produção rapidamente se tornam subescaláveis e os custos de fabricação aumentam. Enquanto isso, rivais de países em desenvolvimento podem distribuir os custos dos departamentos de P&D e da infraestrutura de fabricação em volumes maiores. Como suas receitas de vendas no mercado de massa coincidem com seus custos fixos, eles podem definir um preço que cubra apenas seus custos variáveis quando visam nichos de mercado de luxo e os transformam em mercados de massa. Como resultado, a desvantagem dos operadores históricos se intensifica à medida que eles recuam para segmentos de mercado de alto padrão. Em vez de se mudar para uma posição elevada, as empresas dos EUA, da Europa e do Japão podem capturar mercados com boa relação custo-benefício em todo o mundo usando uma ou mais das cinco abordagens. Vá além do fornecimento de baixo custo em mercados emergentes. Quase todas as empresas do mundo desenvolvido compram direta ou indiretamente de países como China e Índia para cortar custos. Para crescer, eles devem tomar medidas mais ousadas que envolvam realocar o maior número possível de estágios da cadeia de valor, da P&D ao atendimento ao cliente. Veja a fabricante de periféricos de computador Logitech, que montou um centro de produção global em Suzhou, China, em 1994 e fechou suas fábricas na Irlanda e nos Estados Unidos. Quando essa grande aposta se mostrou insuficiente para manter sua vantagem competitiva, a empresa adicionou um grande centro de design em 2005. Oitenta designers trabalham nas instalações de Suzhou, e o número logo dobrará, já que a Logitech está transferindo a maior parte do desenvolvimento de seus produtos para lá. Várias outras empresas estão fazendo o mesmo: empresas estrangeiras estavam operando 700 centros de P&D na China em 2008. Alguns gigantes da tecnologia da informação mudaram a base de suas iniciativas de globalização para o exterior. Por exemplo, em dezembro de 2007, a Cisco montou um centro de globalização em Bangalore e localizou seu diretor de globalização lá. O CGO implementa a estratégia global da empresa, colaborando com líderes funcionais e desenvolvendo modelos de negócios disruptivos com o objetivo de criar novos canais, mercados, processos e tecnologias. Mais cedo, em agosto de 2005, a Intel transferiu a responsabilidade por seu grupo de plataformas de canais para Xangai. Administrar o grupo fora da China permite que a empresa estimule a demanda em outros mercados emergentes, bem como em segmentos do mundo desenvolvido que precisam de tecnologia avançada a preços baratos. A Cisco e a Intel querem que suas operações na Índia e na China tornem globais suas capacidades de inovação de custos — algo que sua sede no Vale do Silício talvez não consiga realizar, pois está longe de mercados desconhecidos e orientada à venda de produtos de alta tecnologia por dólares, não produtos de baixa tecnologia por centavos. Desenvolva produtos em mercados emergentes e leve-os para casa. Poucas multinacionais exploraram todo o potencial das inovações desenvolvidas por suas subsidiárias estrangeiras. A primazia da organização-mãe e a ideia de que a base é a fonte de toda inovação são difíceis de superar. Diante dos desafios complexos de hoje, no entanto, algumas multinacionais com visão de futuro estão reavaliando o papel dos mercados em desenvolvimento em suas estratégias de inovação. Em 2006, a Diageo, fabricante de bebidas alcoólicas com sede em Londres, criou um grupo de inovação em Hong Kong. Esse grupo busca tecnologias e identifica tendências na Ásia que ajudarão a criar produtos inovadores para o portfólio global da empresa. A Unilever há muito tempo usa a Índia como fonte de inovação, desenvolvendo lá produtos que podem ser vendidos globalmente. Mais de 250 cientistas trabalham em dois centros de pesquisa em Mumbai e Bangalore e obtiveram cerca de 600 patentes. Recentemente, os dois centros lideraram o desenvolvimento do Pureit, um sistema barato de purificação de água que atende aos rigorosos critérios da Agência de Proteção Ambiental dos EUA. A Hindustan Unilever lançou o produto na Índia em 2008 e planeja vender o Pureit em outros mercados emergentes na África e na América do Sul no futuro. Da mesma forma, os laboratórios da Hewlett-Packard na Índia estão desenvolvendo o Shop Owner's Management Assistant, um dispositivo simples e de baixo custo que pequenos varejistas podem usar para rastrear o estoque. É basicamente um computador baseado em Linux com software de varejo que pode ajudar os lojistas no gerenciamento de estoque e no faturamento de mercadorias com e sem código de barras, e até mesmo gerar alguns relatórios padrão. A HP pretendia que o produto fosse usado pelas lojas de varejo familiares da Índia, mas a empresa descobriu que atacadistas e fabricantes também o querem, pois permite que os representantes de vendas rastreiem o inventário dos clientes. A empresa pretende vender o dispositivo em todo o mundo em desenvolvimento e também prevê um mercado para ele no mundo desenvolvido, entre muitas pequenas e médias empresas que não podem pagar por sistemas de rastreamento de inventário mais convencionais. Invista em marcas da mesma forma que faria em mercados emergentes. Esperamos que a crise atual seja um evento único nos mercados ocidentais, mas ondas de golpes políticos, hiperinflação, crises e flutuações cambiais são comuns nos países em desenvolvimento. Executivos em economias desenvolvidas podem aprender algo com as estratégias de marketing e as táticas de marca que funcionam em ambientes tão voláteis. Por exemplo, as empresas ocidentais costumam pensar na publicidade na TV como o principal veículo de construção de marca. No entanto, eles não podem arcar com os custos assustadores e as altas taxas de desperdício de anúncios de TV ao lançar produtos com boa relação custo-benefício. Os executivos devem encontrar formas alternativas de transmitir a mensagem, o que não pode incluir a Internet em muitos países em desenvolvimento. A fabricante taiwanesa de computadores Acer usa um novo canal. Por mais de uma década, ela colocou seu nome nos carrinhos de bagagem pesada e nos pequenos carrinhos usados nos aeroportos da Ásia. Viajantes de negócios e turistas que podem se dar ao luxo de viajar de avião são ambos potenciais compradores de laptops. Eles podem ler a mensagem da Acer por cinco ou 10 minutos, enquanto caminham dos carros até os portões ou da área de retirada de bagagem até as saídas. A quantidade de tempo em que o nome e o slogan da Acer são exibidos para clientes em potencial é equivalente, portanto, a 10 a 20 anúncios de televisão de meio minuto, o que representa uma alta relação impacto/custo. Na verdade, gigantes emergentes costumam usar táticas econômicas para entrar em mercados desenvolvidos. Em julho de 2004, quando a Haier estava tentando conscientizar sobre uma nova linha de aparelhos de ar condicionado nos Estados Unidos, ela se uniu à Target. Eles montaram uma loja temporária da Target cheia apenas de produtos Haier na Times Square, em Nova York, e ofereceram aos clientes entrega gratuita e outros incentivos promocionais. A Haier vendeu 7.000 aparelhos de ar condicionado em sete horas — um feito que recebeu cobertura na mídia e gerou muita conversa na web. Por meio de uma loja temporária instalada na Times Square de Nova York, a Haier e a Target venderam 7.000 aparelhos de ar condicionado em sete horas. Combine suas capacidades com as de gigantes emergentes. Tradicionalmente, as multinacionais formam joint ventures com empresas locais para entrar em países em desenvolvimento. Agora, no entanto, eles precisam encontrar maneiras de combinar suas habilidades com as capacidades de inovação de custos das empresas locais. As joint ventures unilaterais de ontem devem dar lugar a alianças que ampliem a penetração nos mercados emergentes e tenham como alvo segmentos com boa relação custo-benefício nas economias desenvolvidas. Por exemplo, quando a 3Com e a Huawei uniram forças em 2003, elas esperavam ganhar participação da Cisco em todo o mundo. Por sua vez, a 3Com trouxe sua marca, uma rede de distribuição global, conhecimento detalhado dos clientes nos Estados Unidos e na Europa e um conjunto de complementos de produtos que completaram as ofertas da empresa chinesa. A Huawei trouxe sua linha de produtos, participações de mercado consideráveis em países em desenvolvimento, recursos de serviço competitivos em custos e recursos de design e engenharia. A aliança permitiu à 3Com competir de forma eficaz com a Cisco ao revitalizar sua linha de produtos. Isso ajudou a Huawei a acelerar a penetração global de suas tecnologias, melhorar sua reputação e aprender como construir uma empresa multinacional. A parceria foi tão bem-sucedida que, em 2008, a Huawei e a 3Com decidiram se fundir — uma medida que o governo Bush frustrou. Pode não ser fácil para um governo americano deficitário evitar tais negócios no futuro. As aquisições são outra forma de absorver novos recursos. Em outubro de 2001, a Emerson Electric pagou 750 milhões de dólares pela Avansys, uma das principais produtoras mundiais de dispositivos de alimentação para fornecedores de equipamentos de telecomunicações e data centers. Na época, os especialistas achavam que o preço era muito alto, mas a Emerson argumentou que a Avansys era uma empresa excepcional que trazia produtos complementares, uma força de trabalho jovem e talentosa e recursos que poderia aproveitar para aprimorar seus negócios em todo o mundo. A mudança valeu muito a pena: a Emerson Network Power tornou-se líder global, gerando vendas de 3,6 bilhões de dólares em 2008 — um aumento de 11% em relação a 2007 — e margens de 12,6%. Da mesma forma, em 2005, a PalmSource, que fabricava sistemas operacionais para dispositivos móveis, comprou a China MobileSoft. A empresa chinesa desenvolveu uma ampla variedade de software para telefones celulares, incluindo uma dúzia de aplicativos, software operacional para smartphones e telefones comuns e uma versão do Linux otimizada para dispositivos móveis. A combinação forneceu à PalmSource uma linha de software que permitiu alimentar telefones celulares em praticamente todas as faixas de preço em todas as regiões. Em parte, é por isso que, em maio de 2005, a Japan's Access, fornecedora rival de software para dispositivos móveis, adquiriu a PalmSource por cerca de 324 milhões de dólares. Invista em mercados de massa em crescimento nos países em desenvolvimento. No passado, muitas multinacionais ocidentais se concentravam em segmentos pequenos, mas lucrativos, de alto padrão no mundo em desenvolvimento, principalmente como estratégia de entrada. Como o crescimento no mundo desenvolvido estagnou, não é mais suficiente ver as vendas nos mercados emergentes como a cereja do bolo. Não é só porque os países em desenvolvimento oferecem o maior potencial de crescimento: as multinacionais ocidentais que não atendem às multinacionais emergentes em seu território lhes darão liberdade para construir escala e experiência. Portanto, as empresas de países desenvolvidos devem investir pesadamente no crescimento de mercados de massa nos países em desenvolvimento. A experiência da Nokia na China demonstra os benefícios dessa estratégia. A fabricante de telefones celulares começou focando em segmentos de alto padrão, onde as margens eram atraentes, mas teve que reconsiderar sua estratégia quando a participação das empresas estrangeiras no mercado de telefonia móvel caiu de 95% em 1999 para 45% em 2003. Foi quando a Nokia e outras multinacionais decidiram investir no mercado de massa, uma estratégia que elevou sua participação para 65% em 2007. Antes superadas por concorrentes locais que ofereciam aos clientes uma grande variedade de modelos, as multinacionais ocidentais expandiram consideravelmente suas linhas de produtos. Agora, eles oferecem até recursos populares, como o reconhecimento de caracteres chineses manuscritos para mensagens de texto. A Nokia lança dois ou três novos modelos todos os meses na China, tendo dominado o truque de oferecer variedade a baixo custo. Em vez de introduzir dispositivos inicialmente de alto lucro em um mercado pequeno e reduzir gradualmente o preço à medida que a demanda aumenta, como acontece em casa, a Nokia, assim como suas contrapartes chinesas, investiu na produção de uma ampla variedade de produtos na expectativa de que o volume de demanda que essas ofertas criam gere lucros. A empresa investiu cerca de 5,7 bilhões de dólares na China entre 2002 e 2006. Ele tinha como alvo os segmentos baixo e médio do mercado de massa com telefones vendidos por menos de $40 (sem nenhum subsídio da operadora de telecomunicações); alguns são vendidos por apenas $8. Como resultado, a Nokia se tornou líder no segmento de baixo custo, enquanto ainda dominava os segmentos de preços mais altos, desfrutando de uma participação de 40% de todo o mercado chinês de telefonia móvel em 2006. A Nokia lança dois ou três novos modelos de telefones celulares todos os meses na China, tendo dominado o truque de oferecer variedade a baixo custo. Para consolidar sua posição, a Nokia desde então nomeou 100 distribuidores em cidades da China, estabeleceu 300 pontos de venda franqueados e recrutou mais de 5.000 vendedores para promover seus produtos em todos os cantos do país, não apenas na costa leste, onde muitos de seus concorrentes ocidentais permanecem. A empresa fundiu suas quatro joint ventures em uma única holding na China, que é uma de suas cinco unidades regionais em todo o mundo. Surpreendentemente, o gerente da Nokia na China se reporta diretamente ao chefe da divisão de telefonia móvel em sua sede em Espoo, Finlândia. • • • Claramente, empresas em mercados emergentes estão transformando a equação da relação custo-benefício. A ameaça que representa para os gigantes multinacionais ocidentais, combinada com a pressão sobre a renda futura que o mundo desenvolvido sentirá ao pagar a dívida acumulada para lidar com a atual crise financeira, exige uma mudança de mentalidade. Em vez de esperar que a recessão siga seu curso, as empresas ocidentais devem repensar imediatamente o papel dos mercados emergentes se quiserem desenvolver capacidades de inovação de custos que as ajudem a garantir uma vantagem competitiva de longo prazo.

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Resumo.

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