A ecologização da Petrobras

Como a Petrobras, uma grande multinacional cuja principal especialidade é a perfuração no exterior, pode evangelizar sobre a proteção do meio ambiente? Sei que pode parecer absurdo, especialmente porque a Petrobras estava nas manchetes há pouco tempo por causa de uma série de desastres ambientais. Ideia resumida Surpreendida por uma série de derramamentos catastróficos de óleo e outros acidentes, a gigante brasileira de energia Petrobras percebeu que precisava mudar fundamentalmente para proteger seus negócios e sua reputação. Com o objetivo de se tornar uma referência no setor em desempenho ambiental, a empresa lançou o maior programa de segurança ambiental e operacional da história do Brasil, revisou suas operações e promoveu mudanças culturais de cima para baixo. O CEO José Sergio Gabrielli de Azevedo colocou o desempenho ambiental e social no centro da estratégia da empresa. A Petrobras agora é líder global em sustentabilidade e campeã em energia renovável. Também está usando sua influência para obrigar milhares de fornecedores a melhorar seu desempenho ambiental. Em janeiro de 2000, um vazamento em um oleoduto corroído derramou 350.000 galões de petróleo bruto na Baía de Guanabara, um destino turístico, comunidade de pescadores e habitat da vida selvagem perto do Rio de Janeiro, que já havia sofrido um vazamento da Petrobras em 1997. Como o tubo não tinha sensores modernos, o óleo foi derramado por duas horas antes que o vazamento fosse detectado. Fomos multados em mais de 25 milhões de dólares. Grupos ambientais ficaram furiosos. Pescadores locais protestaram em frente à nossa sede aqui no Rio e ativistas do Greenpeace se acorrentaram às grades do lado de fora do prédio e deixaram pássaros mortos encharcados de óleo em sua entrada. Então, apenas seis meses depois, tivemos um vazamento ainda maior em uma refinaria perto de Curitiba — um milhão de galões de óleo despejados em dois rios. Fomos criticados novamente por tecnologia ultrapassada de detecção de vazamentos, bem como por pessoal inadequado e planos de emergência, e fomos multados em 115 milhões de dólares. Esses acidentes, junto com outros naquele ano, geraram uma enxurrada de má imprensa, incluindo o comentário irrisório da BBC de que a Petrobras mostrou “um nível embaraçoso de incompetência”. Os incidentes foram ambientalmente devastadores, alarmantes para nossos investidores, prejudiciais aos nossos resultados financeiros, ruins para a imagem da empresa e desmoralizantes para os funcionários e todos os brasileiros. Achamos que já tínhamos visto o pior, mas esse período desastroso foi encerrado pelo naufrágio de nossa plataforma de petróleo P-36 em março de 2001. A plataforma de 350 milhões de dólares era a maior plataforma de produção flutuante do mundo e era um símbolo de nossas ambições e proezas técnicas e do Brasil. Duas explosões na plataforma mataram 11 de nossos funcionários e, após vários dias, ela afundou, vazando mais de 300.000 galões de óleo. Isso foi então. Não tivemos um acidente grave em oito anos e hoje somos reconhecidos como líderes globais em práticas de sustentabilidade. Somos membros da Conselho Empresarial Mundial para o Desenvolvimento Sustentável e o Pacto Global das Nações Unidas, um programa de política social e ambiental, do qual faço parte do conselho. Estamos listados no Índice Dow Jones de Sustentabilidade, nosso relatório social e ambiental recebeu recentemente o Iniciativa global de relatórios e, este ano, a empresa de pesquisa e classificação Management & Excellence nos classificou como número um entre as empresas de petróleo e gás do mundo em sustentabilidade. Há uma metáfora nos negócios sobre dar a volta ao tanque. Fizemos isso com uma companhia petrolífera inteira. Definindo a meta Desde sua fundação como empresa estatal em 1953, a Petrobras está profundamente conectada ao desenvolvimento do Brasil, e a cultura de nossa empresa está entrelaçada com nossos valores nacionais. De um modo geral, a cultura do Brasil é menos individualista e mais social em sua perspectiva do que as culturas de muitos países ocidentais. A sensação dos brasileiros de fazer parte de um todo maior permeia a empresa e foi fortalecida por nossos esforços para superar enormes desafios. Eu não criei esse espírito, mas como CEO, sou seu administrador. Quando assumi as rédeas como CEO em 2005, estávamos saindo de um período de transição tumultuado. No final da década de 1990, a empresa começou sua transformação de uma empresa estatal com monopólio nacional de exploração e produção de petróleo para uma entidade quase governamental com 60% de seu capital social negociado na Bovespa e na Bolsa de Valores de Nova York e um mercado totalmente aberto a concorrentes externos. A Petrobras estava enfrentando novas pressões competitivas, novas partes interessadas e uma nova ênfase nos lucros e no crescimento. Nos últimos 10 anos, dobramos a produção de petróleo, aumentamos as reservas em mais de 75% e expandimos as operações em 27 países. Foi quando estávamos acelerando o crescimento que os vazamentos e o desastre da plataforma abalaram a empresa. Em resposta aos vazamentos na Baía de Guanabara e em Curitiba, Philippe Reichstul, que foi CEO de 1999 a 2001, criou um novo cargo de diretor de saúde, segurança e meio ambiente e lançou o Programa de Excelência em Gestão de Segurança Ambiental e Operacional. O PEGASO, como o chamamos, foi uma iniciativa de 4 bilhões de dólares abrangendo mais de 4.000 projetos separados projetados para evitar acidentes. Foi o maior programa de segurança ambiental e operacional já lançado no Brasil. Mas o PEGASO não era apenas um programa de gerenciamento de riscos. Foi fundamental para uma nova estratégia mudar nossa reputação e nos tornar uma referência no setor em desempenho ambiental. Essa foi uma meta bastante audaciosa, dada nossa história recente. Entrei para a Petrobras como diretor financeiro e de relações com investidores em 2003, quando as iniciativas sociais e ambientais da empresa estavam se expandindo agressivamente sob a direção de meu antecessor, José Eduardo Dutra. Eu estava profundamente atento à importância deles. Do ponto de vista puramente financeiro, a má gestão ambiental era apenas um mau negócio. Do ponto de vista das relações com investidores, ignorar a crescente demanda por transparência e sustentabilidade também foi claramente um mau negócio. E, do ponto de vista pessoal, as novas estratégias de sustentabilidade da empresa refletiam minhas próprias crenças, enraizadas em meu passado político e acadêmico. No final da década de 1960, eu era uma ativista proeminente no movimento estudantil que estava desafiando a ditadura brasileira — proeminente o suficiente para que o exército me prendesse em 1970. Depois que fui libertado, me concentrei em um grupo de intelectuais, acadêmicos e líderes sindicais, incluindo Luiz Inácio Lula da Silva (agora presidente do Brasil), e em 1980 eu ajudei a fundar o Partido dos Trabalhadores. Minha orientação política progressista e esquerdista certamente influencia a forma como eu penso sobre o papel da Petrobras no Brasil e no mundo e, mais amplamente, como eu vejo a legitimidade dos negócios — sua licença social para operar. Meu trabalho acadêmico também refletiu essa orientação social. Na verdade, sou um professor de licença do Universidade Federal da Bahia. Recebi meu PhD em economia pela Universidade de Boston em 1987 e me tornei diretor da faculdade de economia da minha universidade. Minha pesquisa, redação e ensino, que sempre se concentraram em macroeconomia, mercados de trabalho e desenvolvimento regional, cristalizaram minhas opiniões sobre a responsabilidade e o poder dos negócios para impulsionar a melhoria social. A iniciativa privada, é claro, é responsável perante os acionistas, mas apoiar as metas de sustentabilidade não está em desacordo com isso. É complementar — e necessário. Melhorando o desempenho interno Como CEO, abordo as questões de desempenho ambiental de três maneiras principais: melhorando nossa própria cultura e operações, influenciando — na verdade, pressionando — as empresas que fazem negócios conosco e defendendo o desenvolvimento de energia renovável. No centro de nossa estratégia interna está nosso programa de saúde, segurança e meio ambiente. É uma operação enorme: investimos 2,5 bilhões de dólares em HSE este ano. O programa se baseia em um conjunto de diretrizes para o desempenho exigido em 15 áreas, como liderança, conformidade regulatória, avaliação e gerenciamento de riscos, treinamento e análise de acidentes — diretrizes que seriam familiares para a maioria das grandes empresas. Entre eles estão os requisitos que os gerentes da Petrobras liderem pelo exemplo, avaliem o impacto ambiental de novos projetos, monitorem e reduzam o impacto das atividades em andamento da empresa e implementem programas que promovam o comportamento ambiental dentro e fora da empresa. Uma de nossas metas, que quase atingimos, é certificar a conformidade de todas as nossas unidades com os padrões internacionais de saúde, segurança e meio ambiente, incluindo o padrão de melhores práticas para gestão ambiental, ISO 14001. Ter essa certificação envia uma mensagem sobre nossa seriedade e competência, o que é crucial, pois tentamos influenciar nossos parceiros. A conformidade com o HSE pode parecer árida e técnica e talvez apenas preocupante para os gerentes de nível médio. E, sim, os gerentes são os que executam grande parte disso. Mas a política de HSE é um componente explícito do nosso plano estratégico. Eu levo a consideração dessa política diretamente para a sala de reuniões e, com meus seis colegas da diretoria executiva, reviso e aprovo as diretrizes. Meus principais gerentes e eu estamos visivelmente comprometidos com essa política. Por exemplo, nos juntamos às equipes de auditoria que verificam a conformidade com o HSE de nossas unidades de negócios e serviços e de novos projetos. Gerentes seniores, executivos e gerais participaram de mais de 1.000 auditorias, fazendo viagens de campo a refinarias, plataformas exteriores e oleodutos. Eu mesmo ou um dos diretores da Petrobras participamos de 28 dessas visitas ao local. Quando eu saio do helicóptero em uma plataforma exterior, é como se o general aparecesse no quartel para verificar a cama pela manhã. Mas os funcionários sabem que estou lá porque me preocupo com o que eles estão fazendo, não para perceber alguma indiscrição. Isso faz parte de um importante processo de análise formal e informal que impulsiona a mudança cultural nas operações do dia-a-dia. Como todo diretor executivo sabe, encontrar o equilíbrio certo entre formalidade e informalidade pode ser complicado. Por natureza, sou uma pessoa informal. Eu prefiro restaurantes simples e baratos onde os habitantes locais frequentam. Eu me visto com jeans nas sextas-feiras casuais e costumo usar minha etiqueta de identificação com foto, como qualquer outro funcionário. Acho que esse estilo me ajuda a me comunicar com funcionários em todos os níveis. É autêntico e eles sabem disso. Mas ser informal de vez em quando não significa que eu seja gentil com as pessoas. Tenho grandes expectativas e tenho certeza sobre elas. Em reuniões com meus funcionários seniores, faço muitas perguntas, e eles sabem que é melhor estarem bem preparados sobre o assunto, porque eu estarei. Se alguém está apresentando um problema, quero ouvir suas soluções — e de forma sucinta. Eu mantenho minhas apresentações em PowerPoint em 20 minutos e espero que outras sejam igualmente eficientes. Acredito que as pessoas diriam que sou um líder colegial — trabalho com meus executivos seniores em vez de dirigi-los. Mas quando eu achar que uma abordagem de comando e controle é conveniente, eu a adoto. Por exemplo, recentemente precisávamos enviar um representante da administração da Petrobras para uma reunião sindical potencialmente hostil da indústria do petróleo. Poderíamos ter enviado nosso diretor de RH ou outro gerente, mas achei que o sindicato precisava ouvir diretamente de mim. Então eu fui embora. Elevando o nível lá fora As empresas competem agressivamente por nossos contratos porque somos uma das maiores empresas da região. Damos preferência ao mercado doméstico porque, embora sejamos quase públicos, ainda temos um zelo nacionalista pelo desenvolvimento brasileiro. Em 2007, 70% dos 40 bilhões de dólares que gastamos em bens e serviços foram para aproximadamente 4.000 fornecedores nacionais. Agora, qualquer empresa solicitará que seus fornecedores e contratados atendam aos requisitos legais, financeiros e técnicos. No entanto, como empresas em qualquer lugar, os fornecedores brasileiros geralmente não vão além dos requisitos legais mínimos, a menos que tenham incentivos claros para fazê-lo. Dado nosso tamanho e influência, percebemos que poderíamos promover um melhor desempenho social e ambiental em empresas em todo o Brasil, dando nossos negócios aos melhores desempenhos. Para esse fim, logo após aderirmos ao Pacto Global em 2003, lançamos o Progefe, um programa que incentiva fornecedores e outros parceiros a adotarem o Pacto 10 princípios. O programa também obriga os fornecedores a se esforçarem para atingir nosso nível de desempenho de HSE e responsabilidade social. Para motivá-los, criamos um sistema de pontuação para medir e monitorar sua adesão aos padrões de saúde, segurança e meio ambiente e classificá-los de acordo com a maturidade de seus sistemas de HSE. Os fornecedores devem se registrar em nosso banco de dados de fornecedores e concluir uma autoavaliação padronizada do desempenho ambiental e social. Em seguida, eles precisam passar por nossa própria avaliação, que para prestadores de serviços essenciais inclui uma avaliação no local. Muitas vezes negamos contratos a jogadores com pontuação baixa, mas eles podem fazer alterações para melhorar suas pontuações e licitar novamente. Devido à forte rivalidade entre nossos negócios, nossos fornecedores tendem a se engajar na melhoria contínua de HSE para superar seus concorrentes. E por causa dessa pressão, o número de nossos fornecedores com certificação ambiental ISO cresceu de 30 para 600 nos últimos quatro anos. Isso é um bom progresso, mas eu gostaria de ver todos os nossos fornecedores atingirem esse nível. Liderando a mudança Melhorar as operações — nossas e de terceiros — só ajuda a reduzir o impacto ambiental. Estou bem ciente de que, mesmo que não ocorram acidentes e minimizemos o impacto da construção e operação de dutos, plataformas e poços, nossos produtos colocam muito carbono na atmosfera quando as pessoas os usam. Agora, não vamos parar de produzir petróleo. Nosso plano de longo prazo é nos tornarmos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo. Com a recente descoberta do campo de petróleo de Tupi, que adiciona de 5 bilhões a 8 bilhões de barris às nossas reservas, esperamos quase dobrar nossa produção, para 3,5 milhões de barris por dia até 2012, o que nos colocará na mesma liga da Exxon. No entanto, o petróleo é um recurso finito. A energia renovável não substituirá os combustíveis fósseis tão cedo, mas constituirá uma parte crescente do suprimento mundial de energia e será fundamental nos esforços para reduzir as emissões de carbono. À medida que a mistura de combustíveis que o mundo usa muda, espero que a Petrobras conduza essa mudança em vez de reagir a ela. Tornar-se líder mundial em biocombustíveis é uma parte explícita de nossa estratégia. Entre agora e 2012, destinamos 1,5 bilhão de dólares para o desenvolvimento de biocombustíveis. É o foco principal do nosso centro de pesquisa e desenvolvimento do CENPES, que, embora já seja a maior instalação de P&D de tecnologia da América do Sul, está passando por uma grande expansão. Os projetos que lideramos incluem o desenvolvimento de biocombustíveis de segunda geração, como o etanol de resíduos do agronegócio, no Brasil. Em 2007, lançamos a primeira planta piloto para produzir etanol a partir de lignocelulose usando tecnologia enzimática. Também estamos trabalhando em várias maneiras de tornar a queima de combustíveis existentes mais limpa. Tornar-se líder mundial em biocombustíveis é uma parte explícita de nossa estratégia. Como acadêmico, tenho uma predileção pessoal pelo centro porque ele estabelece um ótimo equilíbrio entre pesquisa básica e aplicada, algo que sempre tentei fazer como economista. O CENPES é como a Escola de Sagres, cuja lenda diz que foi fundada pelo explorador português do século XV, Príncipe Henry, para ensinar a arte da vela e da navegação. Sagres combinou a experiência operacional dos velejadores com o conhecimento dos acadêmicos e os sonhos dos cartógrafos, assim como o CENPES reúne conhecimento prático e acadêmico e pensamento exploratório inovador. Ao contrário de Sagres, porém, o CENPES está no centro de uma rede de pesquisa que se estende por todo o Brasil e ao redor do mundo. Tenho certeza de que o Príncipe Henry teria criado essa rede se pudesse. Temos contratos para realizar projetos conjuntos, pesquisas e intercâmbios de tecnologia com 170 universidades e centros de pesquisa brasileiros e mais de 70 instituições internacionais. Essa é outra forma pela qual a Petrobras é um motor de mudança em todo o Brasil, incentivando os parceiros a desenvolverem suas capacidades de P&D da mesma forma que os incentivamos a melhorar seu desempenho ambiental e social. Investir com sabedoria Eu me concentrei na história de nossas iniciativas ambientais aqui porque o arco da narrativa é muito claro, desde as catástrofes no início da década até nossa recuperação e, agora, liderança. Mas, na verdade, não compartimentalizamos a gestão ambiental — e acho que qualquer empresa não faria isso. Está integrado à nossa estratégia mais ampla de RSC e sustentabilidade, que inclui boa governança corporativa, transparência e investimentos em desenvolvimento social, especialmente no Brasil. A crise econômica nos forçará a reavaliar nossa alocação de capital, certamente no curto prazo. Talvez tenhamos que reduzir temporariamente alguns gastos de investimento em nossas linhas de negócios, até que os mercados de capitais e os preços do petróleo se recuperem. Mas, ao priorizarmos nossos investimentos de capital, protegerei os orçamentos necessários para cumprir nossas metas ambientais e continuarei defendendo nosso compromisso com o desenvolvimento sustentável, liderando pelo exemplo. Nossos acionistas e a sociedade não devem esperar nada menos.

A ecologização da Petrobras

Resumo.

Partner Center