Haig R. Nalbantian

Richard A. Guzzo

<article-ideainbrief class="article-ideainbrief">
 <h4 class="ideainbrief-title">A ideia em resumo</h4>
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 A rotação de líderes promissores por meio de funções e unidades pode aprimorar suas habilidades gerais de gerenciamento. A mobilidade também pode gerar problemas inesperados.
 Por exemplo, se os gerentes mudam de tarefas muito rapidamente, eles não aprendem com as decisões que tomaram em funções anteriores. As operações principais sofrem. As realocações frequentes também podem ser caras.
 Para aproveitar ao máximo a mobilidade gerencial, garanta que ela atenda às prioridades da sua empresa.
 Pergunte:
 <ul>
 <li> De que tipo? Diferentes tipos de movimentos atendem a diferentes necessidades de desenvolvimento. Por exemplo, mudar de unidade de negócios desenvolve as habilidades de liderança em nível corporativo dos gerentes.</li>
 </ul>
 <ul>
 <li> Para quem? Você apoiará a mobilidade somente para pessoas selecionadas de alto potencial? Ou para qualquer pessoa interessada?</li>
 </ul>
 <ul>
 <li> Quanto? Por quanto tempo os gerentes devem permanecer em cada posição? Qual porcentagem de talentos deve ser transferida em um determinado ano? Quantos movimentos darão aos gerentes o conhecimento desejado?</li>
 </ul>
 A ideia na prática
 <h2>Elaborando uma estratégia de mobilidade</h2>
 Para extrair o máximo valor da mobilidade, pergunte:
 Que tipo de mobilidade? O Match atende às necessidades de desenvolvimento da sua empresa. Por exemplo:
 <ul>
 <li>Para ampliar o conhecimento de negócios globais dos gerentes, faça com que eles se mudem internacionalmente sem mudar de posição ou grupo de negócios.</li>
 </ul>
 <ul>
 <li>Para desenvolver a capacidade dos gerentes de liderar uma determinada unidade de negócios, faça com que eles mudem de funções dentro dessa unidade.</li>
 </ul>
 Mobilidade para quem? Considere dois tipos de mobilidade:
 <ul>
 <li>Mobilidade patrocinada: crie tarefas móveis somente para pessoas de alto potencial. Isso funciona melhor se você puder identificar e retenha os gerentes depois que eles passarem por várias rotações.</li>
 </ul>
 <ul>
 <li>Mobilidade do concurso: abra transferências internas para todos os gerentes que competem pela promoção. Considere essa abordagem se tiver certeza de que sua natureza competitiva não prejudicará a cooperação entre os candidatos.</li>
 </ul>
 Em grandes empresas, uma abordagem formal de mobilidade patrocinada pode coexistir com um programa menos formal de mobilidade por concurso.
 Quanta mobilidade? Pergunte:
 <ul>
 <li>Quanto tempo em cada posição é necessário para obter os benefícios? (Sua resposta sugere quantas mudanças um gerente deve fazer durante qualquer intervalo de carreira.)</li>
 </ul>
 <ul>
 <li>Quantas mudanças internacionais transmitirão a sabedoria cultural de que um gerente precisa para liderar uma empresa global?</li>
 </ul>
 <ul>
 <li>A quantas unidades de negócios um candidato à liderança corporativa precisa ser exposto?</li>
 </ul>
 <h2>Coleta de dados para decisões de mobilidade</h2>
 Depois de responder a essas perguntas, determine quais mudanças (se houver) melhorariam sua abordagem de mobilidade atual. Use esse processo:
 1. Descreva seu estado atual. Qual o papel da mobilidade agora em sua empresa? Descubra quantas mudanças de cada tipo os gerentes estão fazendo, por quanto tempo as pessoas permaneceram em cada posição e quanto custam essas rotações. Divida os fatos por linha de negócios, geografia e segmento de força de trabalho. Exemplo: 
 Quando a Corning realizou essa análise, percebeu que tinha menos mobilidade do que pensava. Aumentou as taxas de mobilidade entre divisões, preservando altas taxas dentro divisões, para desenvolver mais líderes com ampla experiência.
 2. Avalie o impacto. Avalie as consequências positivas e negativas de sua abordagem de mobilidade atual — para gerentes individuais e sua empresa. Exemplo: 
 Uma empresa de mídia pagou altos salários e ofereceu alta mobilidade a graduados de escolas de negócios de elite. Em seguida, descobriu que eles não tinham um desempenho melhor do que os outros funcionários. E eles tinham 25% mais chances de sair.
 3. Modele estados futuros. Descreva cenários que possam resultar de mudanças específicas em sua abordagem de mobilidade. Por exemplo, use simulações para avaliar possíveis resultados se você aumentou a mobilidade lateral entre seus gerentes de nível médio ou restringiu a mobilidade para reduzir custos.
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</article-ideainbrief>O pensamento de melhores práticas no desenvolvimento de liderança abrange a mobilidade para gerentes: alterne seus novos funcionários por meio de várias funções e unidades e você terá a chance de aprimorar suas habilidades e se preparar para a gerência geral.

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Reprint: R0903F
Rotate up-and-comers through various functions, business units, and locations, conventional wisdom suggests, and you&#8217;ll give them a chance to round out their skills and prepare for general management. However, mobility as a leadership development strategy can go wrong in many ways. It can disrupt operations and undermine accountability, demoralize managers who don&#8217;t get to change roles, and cost a lot to implement. Perhaps worst of all, it can become an end in itself, causing other strategic and operational aims to get lost in the shuffle.
Mobility can be an excellent development tool when companies use it wisely&#8212;as Marriott International, Corning, and UnitedHealth Group have done. The authors cite these successes and several failures, and offer a framework for solving the mobility equation in a way that&#8217;s right for your organization.
Developing an appropriate mobility strategy entails answering three questions: What kind of mobility? Mobility for whom? And how much mobility? Your answers will depend on your company&#8217;s circumstances and overarching objectives. For instance, to figure out what kind, you&#8217;ll need to consider that changing a manager&#8217;s function within a unit may help that person acquire the knowledge and skills to run that unit one day, whereas switching someone to a different unit may help develop broader leadership capabilities. To decide for whom, you can try &#8220;sponsored mobility,&#8221; which means directing investments toward a chosen few individuals; &#8220;contest mobility,&#8221; which means opening up opportunities to many; or a combination of the two. The approach you choose will depend partly on how robust a system you already have for identifying and retaining high potentials. Finally, to determine how much, you&#8217;ll need a solid fix on which areas of the enterprise require the developmental benefits of mobility. Targeted analysis will show the likely impact on retention, promotions over time, and operational efficiency.

Making Mobility Matter

Reimpressão: R0903F Direcione os novatos por várias funções, unidades de negócios e locais, sugere a sabedoria convencional, e você terá a chance de aprimorar suas habilidades e se preparar para o gerenciamento geral. No entanto, a mobilidade como estratégia de desenvolvimento de liderança pode dar errado de várias maneiras. Ela pode gerar disrupção nas operações e minar a responsabilidade, desmoralizar os gerentes que não conseguem mudar de função e custar muito para ser implementada. Talvez o pior de tudo seja que possa se tornar um fim em si mesmo, fazendo com que outros objetivos estratégicos e operacionais se percam na confusão. A mobilidade pode ser uma excelente ferramenta de desenvolvimento quando as empresas a usam com sabedoria, como fizeram a Marriott International, a Corning e o UnitedHealth Group. Os autores citam esses sucessos e vários fracassos e oferecem uma estrutura para resolver a equação da mobilidade da maneira certa para sua organização. Desenvolver uma estratégia de mobilidade adequada envolve responder a três perguntas: Que tipo de mobilidade? Mobilidade para quem? E quanta mobilidade? Suas respostas dependerão das circunstâncias e dos objetivos gerais da sua empresa. Por exemplo, para descobrir de que tipo, você precisará considerar que mudar a função de um gerente em uma unidade pode ajudar essa pessoa a adquirir o conhecimento e as habilidades necessárias para dirigir essa unidade um dia, enquanto mudar alguém para uma unidade diferente pode ajudar a desenvolver capacidades de liderança mais amplas. Para decidir para quem, você pode experimentar a “mobilidade patrocinada”, que significa direcionar investimentos para alguns indivíduos escolhidos; o “concurso de mobilidade”, que significa abrir oportunidades para muitos; ou uma combinação dos dois. A abordagem escolhida dependerá em parte da robustez do sistema que você já tem para identificar e reter altos potenciais. Por fim, para determinar quanto, você precisará de uma solução sólida sobre quais áreas da empresa exigem os benefícios de desenvolvimento da mobilidade. A análise direcionada mostrará o provável impacto na retenção, nas promoções ao longo do tempo e na eficiência operacional.

Tornando a mobilidade importante

Reprint: R0903F Rotate up-and-comers through various functions, business units, and locations, conventional wisdom suggests, and you’ll give them a chance to round out their skills and prepare for general management. However, mobility as a leadership development strategy can go wrong in many ways. It can disrupt operations and undermine accountability, demoralize managers who don’t get to change roles, and cost a lot to implement. Perhaps worst of all, it can become an end in itself, causing other strategic and operational aims to get lost in the shuffle. Mobility can be an excellent development tool when companies use it wisely—as Marriott International, Corning, and UnitedHealth Group have done. The authors cite these successes and several failures, and offer a framework for solving the mobility equation in a way that’s right for your organization. Developing an appropriate mobility strategy entails answering three questions: What kind of mobility? Mobility for whom? And how much mobility? Your answers will depend on your company’s circumstances and overarching objectives. For instance, to figure out what kind, you’ll need to consider that changing a manager’s function within a unit may help that person acquire the knowledge and skills to run that unit one day, whereas switching someone to a different unit may help develop broader leadership capabilities. To decide for whom, you can try “sponsored mobility,” which means directing investments toward a chosen few individuals; “contest mobility,” which means opening up opportunities to many; or a combination of the two. The approach you choose will depend partly on how robust a system you already have for identifying and retaining high potentials. Finally, to determine how much, you’ll need a solid fix on which areas of the enterprise require the developmental benefits of mobility. Targeted analysis will show the likely impact on retention, promotions over time, and operational efficiency.

Tornando a mobilidade importante

Resumo.

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