Haig R. Nalbantian

Richard A. Guzzo

<article-ideainbrief class="article-ideainbrief">
 <h4 class="ideainbrief-title">La idea en resumen</h4>
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 Rotar a los líderes emergentes a través de funciones y unidades puede mejorar sus habilidades de gestión general. La movilidad también puede generar problemas inesperados.
 Por ejemplo, si los gerentes cambian de tarea demasiado rápido, no aprenden de las decisiones que tomaron en funciones anteriores. Las operaciones principales se ven afectadas. Las mudanzas frecuentes también pueden resultar caras.
 Para aprovechar al máximo la movilidad de los directivos, asegúrese de que apoya las prioridades de su empresa.
 Preguntar:
 <ul>
 <li>¿De qué tipo? Los diferentes tipos de mudanzas se adaptan a las diferentes necesidades de desarrollo. Por ejemplo, el cambio de unidad de negocio desarrolla las habilidades de liderazgo de los gerentes a nivel corporativo.</li>
 </ul>
 <ul>
 <li>¿Para quién? ¿Apoyará la movilidad solo para personas seleccionadas con alto potencial? ¿O para alguien interesado?</li>
 </ul>
 <ul>
 <li>¿Cuánto? ¿Cuánto tiempo deben permanecer los directivos en cada puesto? ¿Qué porcentaje del talento debería mudarse en un año determinado? ¿Cuántas mudanzas darán a los directivos los conocimientos necesarios?</li>
 </ul>
 La idea en la práctica
 <h2>Elaboración de una estrategia de movilidad</h2>
 Para sacar el máximo provecho de la movilidad, pregunte:
 ¿Qué tipo de movilidad? Adapte las medidas a las necesidades de desarrollo de su empresa. Por ejemplo:
 <ul>
 <li>Para ampliar los conocimientos empresariales globales de los directivos, hacer que se muden al extranjero sin cambiar de puesto o grupo empresarial.</li>
 </ul>
 <ul>
 <li>Para desarrollar la capacidad de los gerentes de dirigir una unidad de negocio en particular, haga que cambien las funciones dentro de esa unidad.</li>
 </ul>
 ¿Movilidad para quién? Tenga en cuenta dos tipos de movilidad:
 <ul>
 <li>Movilidad patrocinada: diseñe tareas móviles solo para personas con alto potencial. Esto funciona mejor si puede identificar y retener a los gerentes una vez que hayan sufrido varias rotaciones.</li>
 </ul>
 <ul>
 <li>Movilidad en el concurso: abrir las transferencias internas a todos los directivos que compitan por el ascenso. Considere este enfoque si está seguro de que su naturaleza competitiva no socavará la cooperación entre los candidatos.</li>
 </ul>
 En las grandes empresas, un enfoque formal de movilidad patrocinada puede coexistir con un programa menos formal de movilidad para concursos.
 ¿Cuánta movilidad? Preguntar:
 <ul>
 <li>¿Cuánto tiempo en cada puesto se necesita para obtener las ventajas? (Su respuesta sugiere cuántos movimientos debe hacer un directivo durante cualquier intervalo profesional).</li>
 </ul>
 <ul>
 <li>¿Cuántas mudanzas internacionales impartirán la sabiduría cultural que un gerente necesita para dirigir una firma global?</li>
 </ul>
 <ul>
 <li>¿En cuántas unidades de negocio debe estar expuesto un candidato a la dirección corporativa?</li>
 </ul>
 <h2>Recopilación de datos para las decisiones de movilidad</h2>
 Una vez haya respondido a estas preguntas, determine qué cambios (si los hay) mejorarían su enfoque de movilidad actual. Utilice este proceso:
 1. Describa su estado actual. ¿Qué papel desempeña ahora la movilidad en su empresa? Descubra cuántos movimientos de cada tipo están realizando los gerentes, cuánto tiempo han permanecido las personas en cada puesto y cuánto cuestan estas rotaciones. Desglose los datos por línea de negocio, geografía y segmento de la fuerza laboral. Ejemplo: 
 Cuando Corning realizó este análisis, se dio cuenta de que tenía menos movilidad de la que pensaba. Aumentó las tarifas de movilidad entre divisiones y, al mismo tiempo, mantener las tasas altas dentro divisiones, para desarrollar más líderes con una amplia experiencia.
 2. Evalúe el impacto. Evalúe las consecuencias positivas y negativas de su enfoque de movilidad actual, para los gerentes individuales y su empresa. Ejemplo: 
 Una empresa de medios pagaba salarios altos y ofrecía una gran movilidad a los graduados de las escuelas de negocios de élite. Luego descubrió que no se desempeñaban mejor que los demás empleados. Y tenían un 25% más de probabilidades de irse.
 3. Modele los estados del futuro. Diseñe los escenarios que podrían resultar de cambios específicos en su enfoque de movilidad. Por ejemplo, utilice simulaciones para evaluar los posibles resultados si aumentara la movilidad lateral entre los mandos intermedios o restringiera la movilidad para reducir los costes.
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</article-ideainbrief>Las mejores prácticas en el desarrollo del liderazgo incluyen la movilidad para los directivos: haga que sus nuevos empleados pasen por varias funciones y unidades y les dará la oportunidad de completar sus habilidades y prepararse para la dirección general.

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Reprint: R0903F
Rotate up-and-comers through various functions, business units, and locations, conventional wisdom suggests, and you&#8217;ll give them a chance to round out their skills and prepare for general management. However, mobility as a leadership development strategy can go wrong in many ways. It can disrupt operations and undermine accountability, demoralize managers who don&#8217;t get to change roles, and cost a lot to implement. Perhaps worst of all, it can become an end in itself, causing other strategic and operational aims to get lost in the shuffle.
Mobility can be an excellent development tool when companies use it wisely&#8212;as Marriott International, Corning, and UnitedHealth Group have done. The authors cite these successes and several failures, and offer a framework for solving the mobility equation in a way that&#8217;s right for your organization.
Developing an appropriate mobility strategy entails answering three questions: What kind of mobility? Mobility for whom? And how much mobility? Your answers will depend on your company&#8217;s circumstances and overarching objectives. For instance, to figure out what kind, you&#8217;ll need to consider that changing a manager&#8217;s function within a unit may help that person acquire the knowledge and skills to run that unit one day, whereas switching someone to a different unit may help develop broader leadership capabilities. To decide for whom, you can try &#8220;sponsored mobility,&#8221; which means directing investments toward a chosen few individuals; &#8220;contest mobility,&#8221; which means opening up opportunities to many; or a combination of the two. The approach you choose will depend partly on how robust a system you already have for identifying and retaining high potentials. Finally, to determine how much, you&#8217;ll need a solid fix on which areas of the enterprise require the developmental benefits of mobility. Targeted analysis will show the likely impact on retention, promotions over time, and operational efficiency.

Making Mobility Matter

Reimpresión: R0903F Haga que los recién llegados pasen por varias funciones, unidades de negocio y ubicaciones, según sugiere la sabiduría popular, y les dará la oportunidad de completar sus habilidades y prepararse para la dirección general. Sin embargo, la movilidad como estrategia de desarrollo del liderazgo puede salir mal de muchas maneras. Puede generar disrupción en las operaciones y socavar la responsabilidad, desmoralizar a los directivos que no pueden cambiar de función y su implementación puede costar mucho. Quizás lo peor de todo es que puede convertirse en un fin en sí mismo y provocar que otros objetivos estratégicos y operativos se pierdan en la confusión. La movilidad puede ser una excelente herramienta de desarrollo cuando las empresas la utilizan con prudencia, como han hecho Marriott International, Corning y UnitedHealth Group. Los autores citan estos éxitos y varios fracasos y ofrecen un marco para resolver la ecuación de la movilidad de la manera adecuada para su organización. Desarrollar una estrategia de movilidad adecuada implica responder a tres preguntas: ¿Qué tipo de movilidad? ¿Movilidad para quién? ¿Y cuánta movilidad? Sus respuestas dependerán de las circunstancias y los objetivos generales de su empresa. Por ejemplo, para saber de qué tipo, tendrá que tener en cuenta que cambiar la función de un gerente dentro de una unidad puede ayudar a esa persona a adquirir los conocimientos y las habilidades necesarios para dirigir esa unidad algún día, mientras que cambiar a alguien a una unidad diferente puede ayudar a desarrollar capacidades de liderazgo más amplias. Para decidir para quién, puede probar con «movilidad patrocinada», que significa dirigir las inversiones hacia unas pocas personas elegidas; con «movilidad competitiva», que significa abrir oportunidades a muchas personas, o una combinación de ambas. El enfoque que elija dependerá en parte de lo sólido que sea el sistema del que ya disponga para identificar y retener los altos potenciales. Por último, para determinar cuánto, necesitará una buena idea de qué áreas de la empresa requieren los beneficios de desarrollo de la movilidad. Un análisis específico mostrará el posible impacto en la retención, los ascensos a lo largo del tiempo y la eficiencia operativa.

Hacer que la movilidad importe

Reprint: R0903F Rotate up-and-comers through various functions, business units, and locations, conventional wisdom suggests, and you’ll give them a chance to round out their skills and prepare for general management. However, mobility as a leadership development strategy can go wrong in many ways. It can disrupt operations and undermine accountability, demoralize managers who don’t get to change roles, and cost a lot to implement. Perhaps worst of all, it can become an end in itself, causing other strategic and operational aims to get lost in the shuffle. Mobility can be an excellent development tool when companies use it wisely—as Marriott International, Corning, and UnitedHealth Group have done. The authors cite these successes and several failures, and offer a framework for solving the mobility equation in a way that’s right for your organization. Developing an appropriate mobility strategy entails answering three questions: What kind of mobility? Mobility for whom? And how much mobility? Your answers will depend on your company’s circumstances and overarching objectives. For instance, to figure out what kind, you’ll need to consider that changing a manager’s function within a unit may help that person acquire the knowledge and skills to run that unit one day, whereas switching someone to a different unit may help develop broader leadership capabilities. To decide for whom, you can try “sponsored mobility,” which means directing investments toward a chosen few individuals; “contest mobility,” which means opening up opportunities to many; or a combination of the two. The approach you choose will depend partly on how robust a system you already have for identifying and retaining high potentials. Finally, to determine how much, you’ll need a solid fix on which areas of the enterprise require the developmental benefits of mobility. Targeted analysis will show the likely impact on retention, promotions over time, and operational efficiency.

Hacer que la movilidad importe

Resumen.

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