Julia A. Stewart, presidente e CEO da DineEquity, fala sobre líderes como professores

“Aqueles que não podem fazer, ensinam” — ou é o que diz o velho ditado. Não é verdade, diz Julia A. Stewart, presidente e CEO da empresa de restaurantes anteriormente conhecida como IHOP. A DineEquity adquiriu e integrou a Applebee's International no último ano e meio e agora está em processo de transição para um modelo de franquia. Então, qual é a melhor maneira de gerenciar o desempenho em mais de 3.300 restaurantes, especialmente quando os horários estão apertados? Transforme o local de trabalho em uma sala de aula, afirma Stewart, e você verá os resultados na força de suas marcas. Você diz que os líderes deveriam ser professores. De onde vem essa convicção? Do meu melhor professor: meu pai. Eu nasci em Visalia, uma pequena cidade em uma parte agrícola da Califórnia, uma comunidade muito realista. Meu pai ensinou educação cívica no ensino médio e história dos EUA e, ao longo da minha vida, aprendi com seu exemplo, com a forma como ele abordou seus alunos. Se papai estivesse dando uma aula sobre Abraham Lincoln, ele trabalharia muito para encontrar alguns detalhes obscuros que humanizassem Lincoln e despertassem o interesse dos alunos. Ele não poderia ter se importado menos se aquelas crianças memorizassem datas; ele queria motivá-las, deixá-las curiosas, fazê-las pensar na estratégia e nas escolhas de Lincoln. Entrando em uma sala cheia de alunos entediados da oitava série, papai divulgava algumas informações — como “Lincoln era um lutador local famoso quando era jovem” — que tornavam a aula de história interessante e, em apenas alguns minutos, todos se sentavam eretos, fazendo perguntas. Esse é o tipo de engajamento comum que a maioria dos gerentes está buscando. A escola é um ambiente muito diferente do local de trabalho. Como essa abordagem se desenrola no trabalho? Se meu pai tivesse feito o que queria, a escola teria fui meu trabalho — eu também teria me tornado professora. Ele estava convencido de que ensinar era a profissão mais nobre e ficou furioso e mortificado quando decidi entrar no ramo de restaurantes. Mas anos depois, quando fiz sucesso e fui vice-presidente da Taco Bell responsável por mil restaurantes, pude mostrar a ele como, como empresária, eu estava usando o que ele havia ensinado. Um dia, visitamos seis ou sete restaurantes juntos no centro-sul de Los Angeles. Esses eram locais de trabalho onde os funcionários normalmente não recebiam muitos elogios ou agradecimentos. Em cada um, eu ia até o balcão, entrava na fila de preparação de alimentos e pegava um funcionário fazendo a coisa certa. Eu dizia: “Ótimo trabalho, essa é a maneira perfeita de dividir aquele taco” e depois me virava para a próxima pessoa na fila e perguntava: “Você viu como isso foi bem feito?” Ou eu ficava no meio da cozinha e meio que gritava: “Quem entrou aqui hoje?” Haveria silêncio, e então alguém confessaria: “Eu fiz”. E eu o elogiava pelo trabalho e pedia às pessoas na cozinha que se reunissem para ver o que havia dado certo e o que poderia ser feito ainda melhor na próxima vez. No final do dia, papai me levou para tomar uma bebida e me disse: “Julia, você ensina e orienta também — basta fazer isso em uma sala de aula diferente”. Esse comentário ainda me inspira, e penso nisso quando estou lidando com funcionários, sejam eles funcionários da linha de frente ou gerentes seniores. Se eu estiver em um avião com uma de nossas melhores pessoas, farei muitas perguntas sobre o trabalho dela, perguntarei sua experiência em um problema e me concentrarei em encontrar uma solução juntos. Em outras palavras, eu treino, o que é um tipo de ensino. Você espera que seus subordinados diretos também sejam professores de coração? Não exijo que todos os nossos gerentes compartilhem exatamente minha filosofia, mas espero que eles abordem os funcionários do serviço de linha de frente com respeito. Não vou contratar um candidato para um cargo sênior até que saiamos para jantar juntos e eu o tenha visto interagir com o garçom. Aqueles que agem de forma amigável e parecem genuinamente interessados nos outros têm a capacidade de se tornar ótimos professores e treinadores. Os rudes não o fazem — e não são contratados. Qual o impacto de uma abordagem educacional nos negócios? Quando os funcionários sentem que estão aprendendo — no escritório ou na cozinha — eles ficam mais entusiasmados com o trabalho, e isso se manifesta para o cliente de uma centena de maneiras diferentes. Nossa empresa funciona com a força de seu pessoal e de suas marcas e, particularmente nesta economia, essas marcas — e nossos funcionários — precisam oferecer resultados.

Julia A. Stewart, presidente e CEO da DineEquity, fala sobre líderes como professores

Resumo.

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