Como vender serviços de forma mais lucrativa

A ideia em resumo Em todos os setores, os produtos estão se tornando comoditizados mais rápido do que nunca. Para se destacar dos rivais, muitos fabricantes começaram a oferecer serviços de valor agregado (instalação, treinamento, manutenção). Quando essa estratégia funciona, os serviços se tornam novas vacas leiteiras. Mas para cada história de sucesso, há muitas falhas: os clientes não estão dispostos a pagar. As receitas são baixas. As empresas mal se equilibram. Isso porque os fabricantes, deslumbrados com a promessa dessa estratégia, entram sem se preparar. E eles são surpreendidos pelas complexidades da prestação de serviços. Para vender serviços auxiliares de forma lucrativa, comece devagar, aconselhe Reinartz e Ulaga. Primeiro, cobre por serviços simples que você já está fornecendo, como transporte ou seguro. Você se entusiasmará por adicionar serviços mais complexos. Forneça seus serviços com eficiência para proteger seus lucros. E treine vendedores para oferecer serviços complexos, inclusive ajudando os clientes a entender os benefícios dessas ofertas. Ao tomar essas medidas, os fabricantes obtiveram até metade de suas vendas com serviços. E eles alcançaram margens em serviços até oito vezes maiores do que em vendas de produtos. A ideia na prática Reinartz e Ulaga sugerem quatro etapas para vender serviços de forma lucrativa: Cobre por serviços simples que você já fornece Ao mudar seus serviços atuais de “gratuitos para pagos”, você cria gerentes e clientes cientes de seu valor. Exemplo: A empresa de gás Air Liquide costumava comprar cilindros para transportar gás para clientes industriais. Os clientes permitem que os cilindros se acumulem em suas instalações, forçando a Air Liquide a transportar mais cilindros. A empresa começou a cobrar uma pequena taxa de aluguel de cilindros. Isso gerou várias centenas de milhões de euros por ano em taxas. Também motivou os clientes a otimizar seus estoques de cilindros. E a Air Liquide poderia reduzir drasticamente seu estoque flutuante, transferindo cilindros de clientes que não precisavam deles para aqueles que precisavam. Simplifique seus processos de back-office Para evitar que os custos de entrega consumam suas margens de oferta de serviços, simplifique os processos administrativos desnecessários. Exemplo: A Air Liquide costumava enviar regularmente relatórios de consumo de gás aos clientes. Quando percebeu que alguns clientes não usavam as informações, ela interrompeu os relatórios para esses clientes. Assim, reduziu seus custos para atender clientes selecionados, mantendo o valor percebido do serviço. Crie uma equipe de vendas experiente em serviços Soluções complexas para clientes exigem ciclos de vendas mais longos, o que pode gerar resistência entre vendedores acostumados a fechar negócios (e ganhar comissões) com mais rapidez. E as decisões de compra dessas soluções são tomadas no topo da hierarquia dos clientes. Os vendedores podem não estar acostumados a discutir termos com gerentes mais seniores. Para treinar sua equipe de vendas para vender serviços, dê a eles incentivos financeiros para promover seus serviços. E eduque-os sobre como se comunicar e negociar com os gerentes seniores. Exemplo: Ao promover seus serviços, a Schneider Electric mudou o foco de seus vendedores de preços mais baixos para preços baseados em valor. Isso envolveu educá-los sobre como os gerentes de seus clientes justificavam as decisões internamente, para que os vendedores pudessem ajudar os gerentes com quem lidavam a assumir mais responsabilidade pela tomada de decisões. Foco nos processos dos clientes Para fornecer serviços de alta margem que os clientes valorizem, os gerentes de toda a organização devem compreender profundamente os problemas dos clientes e criar ofertas que resolvam esses problemas. Isso significa coletar informações sobre os processos e estruturas dos clientes. Exemplo: A fabricante de empilhadeiras Fenwick instalou sensores de coleta de dados e tecnologia de identificação por radiofrequência em suas empilhadeiras, para reunir informações valiosas sobre como os clientes usavam seus equipamentos. Ela usou o conhecimento resultante para desenvolver novas ofertas de serviços, incluindo monitoramento remoto, uma intranet específica para o cliente e uma escola para motoristas de empilhadeiras. Hoje, 50% de suas receitas de €500 milhões vêm de serviços desenvolvidos nos últimos quinze anos. Os fabricantes frequentemente acreditam que agregar valor na forma de serviços proporcionará uma vantagem competitiva depois que seus produtos começarem a se tornar mercadorias. Quando a estratégia funciona, os resultados são impressionantes e uma empresa pode até descobrir que seu novo negócio de serviços gera mais dinheiro do que seus produtos. Mas para cada história de sucesso, pelo menos cinco histórias de advertência nos lembram que as empresas de manufatura provavelmente terão dificuldade em lucrar com seus negócios de serviços. Por que serviços? As empresas centradas no produto estão buscando estratégias de serviço por vários motivos. De particular interesse entre eles estão três fatores de crescimento nos serviços B2B: Tendências de terceirização. Nos últimos anos, a otimização de ativos tem sido uma fonte de crescente preocupação para muitos clientes corporativos. Com a expectativa de maiores retornos sobre os ativos, as unidades de produção se tornando mais flexíveis e a tecnologia avançando constantemente, os clientes estão se concentrando mais em seus negócios principais e estão mais dispostos a terceirizar processos não estratégicos. Saturação de uma base instalada. Os fabricantes de equipamentos acham cada vez mais difícil aumentar uma base instalada. Por exemplo, em 2005, a Otis, com receitas globais de 9,6 bilhões de dólares, vendeu aproximadamente 100.000 novos elevadores e escadas rolantes enquanto atendia uma base instalada de mais de 1,5 milhão em todo o mundo. Para manter o crescimento, empresas como essa têm pouca escolha a não ser fazer grandes aquisições ou desenvolver serviços. Mercantilização nos mercados de produtos. As erosões nos preços dos produtos são exacerbadas por uma tendência crescente de comoditização. A maioria dos fornecedores, mesmo em economias emergentes, pode satisfazer os padrões de produto exigidos, então os fabricantes recorrem aos serviços para se diferenciarem da concorrência. Até os melhores tropeçam. Considere uma grande empresa de tecnologia que estudamos — líder mundial em equipamentos médicos, TI, equipamentos automotivos e sistemas de transporte. Em 2003, a unidade de negócios de TI de 5 bilhões de euros da empresa percebeu que os serviços limitados relacionados a produtos oferecidos, como instalação e treinamento, geravam o dobro das margens líquidas de 3% a 4% obtidas em suas ofertas de produtos cada vez mais comoditizados. A unidade decidiu, portanto, investir pesadamente no desenvolvimento de suas capacidades de atendimento para grandes clientes. Os gerentes estimaram que esses serviços personalizados logo gerariam margens de 15%. A estimativa mostrou-se muito ampla, e a unidade registrou uma margem de lucro líquido negativa de mais de 10% em 2005. O empreendimento gerou sérios prejuízos, custando ao grupo cerca de 260 milhões de euros somente em 2005. As perdas resultaram de várias causas distintas: primeiro, a empresa descobriu que a produção administrativa de serviços complexos era muito mais difícil do que o esperado. Os requisitos de cada cliente eram altamente personalizados, o que significava que pouco aprendizado e conhecimento podiam ser aproveitados em todos os casos. Em segundo lugar, os vendedores estavam acostumados a vender produtos com contratos de serviços básicos anexados, e seus contatos tradicionais nas empresas-alvo estavam muito baixos na hierarquia para tomar decisões sobre contratos de soluções de vários milhões de euros. Em terceiro lugar, grande parte do conhecimento sobre a produção de serviços teve que ser obtido externamente, o que se mostrou intensivo em tempo e recursos. O membro do conselho responsável pelos serviços foi franco sobre os erros: “Queríamos muito cedo e simplesmente não estávamos prontos para isso”. Nos últimos três anos, investigamos como os fabricantes nos mercados comerciais podem desenvolver serviços lucrativos. Conduzimos estudos aprofundados de 20 empresas industriais que operam em uma ampla variedade de mercados de produtos, incluindo adesivos, revestimentos automotivos e vidros, rolamentos, cabos e sistemas de cabeamento, geração e distribuição de energia, eletrônicos de bordo para aeronaves civis e militares, prensas de impressão e produtos químicos especiais. Cada empresa estava entre as três melhores em seu setor, e os gerentes que entrevistamos eram todos os principais tomadores de decisão, frequentemente membros do conselho executivo. Durante todo o processo, entrevistamos várias pessoas em diferentes unidades de negócios e organizações nacionais. Continuamos discutindo com mais de 500 gerentes de B2B em uma série de workshops executivos, que complementaram os insights de nossas entrevistas. À medida que nosso processo de pesquisa se desenrolava, descobrimos uma grande variação nas receitas e nos lucros das ofertas de serviços. Um grupo de empresas obteve até metade de suas vendas de serviços e margens até oito vezes maiores que as de vendas de produtos. Um segundo grupo relatou uma experiência muito diferente: embora essas empresas tenham feito investimentos significativos no desenvolvimento de serviços, os clientes não se mostraram dispostos a pagar, as receitas foram baixas e as empresas mal chegaram ao ponto de equilíbrio. Comparando os dois grupos, pudemos identificar diferenças claras na forma como eles desenvolveram seus negócios de serviços. Como a empresa de tecnologia em nosso exemplo (que desde então se transformou nesse aspecto), empresas sem sucesso no desenvolvimento de negócios de serviços tentaram se transformar muito rapidamente. As empresas bem-sucedidas começam lentamente, identificando e cobrando por serviços simples que já realizam e usando-os para criar entusiasmo por adicionar serviços mais complexos. Em seguida, eles padronizam seus processos de entrega para serem tão eficientes quanto os de fabricação. À medida que seus serviços se tornam mais complexos, eles garantem que as capacidades de sua equipe de vendas acompanhem o ritmo. Por fim, a gerência muda seu foco dos processos e estruturas da empresa para a natureza dos problemas dos clientes, as oportunidades que os processos dos clientes oferecem para a inserção de novos serviços e os novos recursos necessários para fornecer esses serviços. (Veja a exposição “O caminho para os lucros nos serviços industriais”.) Vamos examinar mais de perto essas quatro etapas. O caminho para os lucros em serviços industriais Cada etapa do caminho para a lucratividade dos serviços exige que as empresas se concentrem em questões e metas específicas. Nossa pesquisa sugere que eles devem ter certeza de que alcançaram cada meta antes de prosseguir para a próxima etapa. #Recognize Que você já é uma empresa de serviços #Industrializethe Back Office #Create a Service-Savvy Sales Force #Focus on Customers' ProcessesKey Questions #How Atualmente vendemos serviços em unidades de negócios e países? *Quais são as melhores práticas em nossa organização? *Quais serviços podem ser transferidos de gratuitos para pagos? Os serviços #Which drenam lucros ou geram dinheiro? *Como podemos garantir processos de serviço econômicos? * Como podemos adaptar os serviços às necessidades dos clientes? #Is nossa equipe de vendas está pronta para promover serviços junto com produtos? *Podemos explicar os benefícios de nossos serviços aos clientes? *Estamos dispostos a adotar ciclos de vendas mais longos? #Are Nossas ofertas estão alinhadas com as metas e processos de nossos clientes? *Podemos resolver seus problemas de forma holística? *De que experiência adicional precisamos? Objetivos principais #A Lista de serviços que oferecemos atualmente aos clientes*Receita de serviços facilmente cobráveis*Um executivo sênior que supervisiona o desenvolvimento de capacidades de serviço #Standardized processos de serviço e mecanismos de controle*Plataformas de serviços flexíveis o suficiente para atender aos contextos individuais do cliente*Conhecimento sobre venda de serviços ou forças de vendas separadas*Sistemas de incentivo que promovem a venda de serviços*Ferramentas para documentar o valor e comunicá-lo aos clientes #Detailed descrições das principais preocupações e processos operacionais do cliente*Uma mudança do baseado em atividades para o resultado- indicadores de desempenho orientados*Uma lista de verificação dos recursos necessários para competir em novos espaços de serviço 1: Reconheça que você já é uma empresa de serviços Muitas empresas de produtos estão no ramo de prestação de serviços; elas só não perceberam isso ainda. Essas empresas estão perdendo as receitas que poderiam gerar simplesmente cobrando pelo que já fazem. O primeiro passo para expandir a capacidade de atendimento é conscientizar tanto os gerentes da empresa quanto seus clientes sobre o valor fornecido pelos serviços existentes. Muitas empresas de produtos já estão prestando serviços; elas só não perceberam isso ainda. Veja a gigante farmacêutica Merck. Em uma das categorias de produtos da empresa, sua subsidiária francesa tinha uma longa tradição de incluir a entrega no preço do produto para os clientes. Como os produtos químicos especiais têm alto valor, mas baixo volume, a Merck nunca questionou sua responsabilidade de assumir os custos de transporte e seguro, que representam uma pequena fração do valor faturado. E como nenhum custo de envio foi detalhado, os clientes desconheciam o valor fornecido pela Merck. Há alguns anos, a empresa testou essa tradição: os gerentes selecionaram aleatoriamente 100 clientes e alteraram os termos de entrega de “frete e seguro pagos” para “à saída da fábrica”, embora os resultados financeiros quase não tenham mudado. Noventa por cento desses clientes pagaram prontamente as taxas adicionais, aparentemente sem perceber. Dos 10% que reconheceram a mudança, apenas metade insistiu em retornar às condições de pagamento anteriores. A Merck restabeleceu os termos originais para esses clientes, mas conseguiu gerenciar a transição de “gratuito para tarifário” para os outros 95%. Depois que os novos termos de cobrança foram lançados para toda a base de clientes na França, a lucratividade da Merck nessa categoria de produto melhorou significativamente, embora o custo para os clientes fosse pequeno. A mudança de serviços gratuitos para pagos esclarece o valor dos ativos envolvidos tanto para gerentes quanto para clientes. A fornecedora francesa de gás Air Liquide também adotou essa abordagem. A empresa tradicionalmente comprava milhões de cilindros para transportar pequenas quantidades de gás para clientes industriais. Cobrava dos clientes apenas pelo gás entregue, fornecendo os cilindros gratuitamente. Consequentemente, os clientes não deram atenção especial à quantidade de cilindros que haviam acumulado, e a empresa ficou com um estoque flutuante considerável. A partir de meados da década de 1990, no entanto, a Air Liquide cobrou uma pequena taxa de aluguel de €5 a €7 por cilindro por mês. Isso não apenas transformou a fuga de lucros em um motor de lucro, gerando várias centenas de milhões de euros por ano em taxas, mas também criou a conscientização do cliente. Quando os cilindros de gás tinham um preço, os clientes queriam otimizar seus estoques. Como resultado, a Air Liquide conseguiu reduzir drasticamente seu estoque flutuante, transferindo cilindros de clientes que não precisavam deles para clientes que precisavam. Grandes empresas podem descobrir ofertas lucrativas de serviços existentes simplesmente comparando as práticas de cobrança em suas unidades operacionais. Descobrimos que na Nexans, a maior fabricante de cabos do mundo, subsidiárias em alguns países estavam cobrando dos clientes uma taxa pelos tambores de cabo, enquanto em outros países não. A Nexans mantém grandes estoques de cabos de alta tensão para garantir uma entrega rápida; aplicar a taxa em toda a empresa representou uma oportunidade significativa de recuperar seu investimento em capital de giro. Empresas inteligentes colocarão um executivo sênior encarregado de analisar as práticas em outras linhas de negócios para descobrir serviços ocultos. Ele ou ela pode então começar a elaborar uma estratégia de serviços voltada para o futuro após vitórias antecipadas. Ao dar ao processo um proprietário desde o início, as empresas podem garantir que suas iniciativas de serviço não sejam apenas ideias oportunistas desenvolvidas por unidades de negócios individuais, mas parte de uma estratégia para capturar as melhores práticas e implementá-las em toda a organização. A Schneider Electric, uma empresa francesa de equipamentos elétricos, escolheu essa rota. Logo no início de sua mudança para os serviços, criou uma divisão estratégica de implantação e serviços, cujo vice-presidente executivo foi encarregado de auditar os serviços existentes em toda a organização e, em seguida, criar uma estratégia coerente para oferecer novos serviços. Um membro do conselho executivo com 20 anos de experiência na empresa foi nomeado para o cargo. 2: Industrialize o back office Os fabricantes estão acostumados a processos de produção estáveis e controláveis. Mas quando se aventuram em serviços de valor agregado, podem descobrir que a personalização do serviço de front-office se transforma em um pesadelo de custos de entrega. A menos que eles possam evitar isso, suas margens de serviço serão prejudicadas. Um dos gerentes que entrevistamos explicou: “Para ganhar dinheiro com serviços, você precisa industrializar o back office. Empresas como a GE e a IBM são realmente loucas por processos.” Serviços de valor agregado podem transformar a personalização do serviço de front-office em um pesadelo de custos de entrega. A fabricante alemã de equipamentos de impressão Heidelberger Druckmaschinen (Heidelberg) experimentou uma dinâmica de back-office que pode ocorrer quando as empresas de manufatura migram para os serviços. Atualmente, na França, seus clientes escolhem uma das duas formas de manter seus equipamentos de impressão: pagamento conforme o uso; nesse caso, a Heidelberg envia uma fatura de peças e mão de obra sempre que um técnico de campo responde à chamada de um cliente; ou um contrato de serviço completo, caso em que os clientes têm acesso a um suporte técnico, monitoramento remoto e manutenção preventiva. O problema é que os clientes com serviço completo pedem assistência duas vezes mais do que os clientes que pagam conforme o uso. E como esses clientes não têm motivos para monitorar os custos, os técnicos de campo da Heidelberg substituem as peças de reposição em suas impressoras com muito mais facilidade, fazem visitas no local com muito mais frequência e têm maior probabilidade de agendar mal essas visitas ou esquecer equipamentos essenciais, exigindo ainda mais visitas. (Os técnicos, por sua vez, tendem a presumir que todos os custos são cobertos pela alta taxa de serviço completo.) Tudo isso corrói as margens da Heidelberg nos contratos de serviço completo, tornando-os menos lucrativos do que os contratos pré-pagos. Há três maneiras pelas quais as empresas podem evitar que os custos de entrega consumam suas margens de oferta de serviços. Primeiro, eles podem criar plataformas de serviços flexíveis que atendam às diversas necessidades dos clientes e, ao mesmo tempo, confiem em processos de entrega comuns, da mesma forma que bons fabricantes criam modelos de produtos distintos com base em plataformas de produtos padrão. Um de nossos entrevistados explicou: “Oferecemos seis tipos diferentes de contratos de manutenção. Oitenta por cento dos clientes cabem em uma dessas caixas. O cliente pode analisar essas ofertas e ver qual delas combina melhor com sua situação.” Em segundo lugar, as empresas bem-sucedidas em nosso estudo monitoraram continuamente os custos de seus processos para identificar a perda de lucros. A Air Liquide nomeou um executivo com responsabilidade específica por tentar padronizar os serviços na organização. Apoiado pela alta gerência e apoiado por uma força-tarefa interna, esse executivo ensinou gerentes e funcionários da linha de frente em unidades operacionais a eliminar sistematicamente os custos dos processos de produção e entrega de serviços, garantindo que os clientes ainda recebessem o que esperavam. Por exemplo, a Air Liquide enviava regularmente relatórios de consumo de gás para seus clientes. Mas quando a equipe de padronização analisou essa prática, descobriu que alguns clientes não faziam uso das informações. Ao interromper essa parte do pacote de serviços para esses clientes, a Air Liquide conseguiu reduzir seus custos para atender clientes selecionados, mantendo o valor percebido do serviço prestado. Em terceiro lugar, empresas bem-sucedidas exploram rapidamente as inovações de processo possibilitadas pelas novas tecnologias. A fabricante sueca de rolamentos SKF ajuda os clientes a prolongar a vida útil de seus equipamentos, permitindo o acesso externo a uma ferramenta de monitoramento eletrônico por meio de um navegador de internet seguro. Os dados de análise de vibração, por exemplo, podem alertar o cliente com antecedência sobre possíveis falhas na máquina. Esses serviços inteligentes permitem que a empresa realize manutenção de primeiro nível sem contratar técnicos de campo para visitas no local. 3: Crie uma equipe de vendas experiente em serviços Desde que uma empresa considere os serviços como um complemento aos produtos existentes, sua força de vendas — com algum treinamento, é claro — provavelmente será capaz de lidar com as vendas de produtos e serviços. Mas se as empresas quiserem deixar de prestar serviços simples relacionados a produtos e passar a adotar soluções mais complexas para os clientes, os gerentes devem dar uma nova olhada nas estratégias de gerenciamento de vendas. Os serviços exigem ciclos de vendas mais longos, e o processo de vendas geralmente é mais complexo e estratégico, o que significa que as decisões são tomadas no topo da hierarquia do cliente. Não reconhecer esse desafio colocou Heidelberg em apuros. No início dos anos 2000, a empresa começou a oferecer aos clientes o monitoramento remoto de suas impressoras, para serem vendidas como um complemento, pois o serviço poderia economizar muitas horas de inatividade dispendiosa da máquina. Em média, uma hora de inatividade em uma gráfica pode custar várias centenas de euros; como o tempo de entrega de peças de reposição no local do cliente é normalmente de 24 horas, uma única avaria pode custar milhares. A Heidelberg avaliou sua nova oferta significativamente abaixo desse valor, mas os clientes não aceitaram. O problema era que, embora a equipe de vendas e os técnicos de campo da empresa estivessem bem equipados para promover contratos de serviço padrão, eles não estavam preparados para explicar soluções mais complexas para os clientes, principalmente porque estavam acostumados a discutir termos com pessoas em aquisições (que tendem a se concentrar no custo por peça ou por serviço) ou com pessoas encarregadas da manutenção interna (que podem ver uma oferta de serviço como uma ameaça a seus empregos). O que a Heidelberg precisava era de uma equipe de vendas que se sentisse à vontade para conversar com os gerentes de produção — pessoas que vissem as implicações do novo serviço no panorama do custo total. Os vendedores de produtos geralmente são ativamente hostis à mudança, como a Air Liquide descobriu rapidamente quando começou a oferecer serviços. Os principais vendedores argumentaram que as margens do negócio tradicional de produtos da empresa já eram altas o suficiente e que a empresa ainda tinha espaço para crescer em seus mercados de produtos existentes. Os serviços exigiam muita mão de obra, consumiam recursos financeiros consideráveis e poderiam prejudicar as vendas de produtos se a empresa não cumprisse suas promessas. Todos os fabricantes bem-sucedidos que estudamos se esforçaram para retreinar suas forças de vendas. Em uma grande reformulação de sua organização de vendas, a Schneider Electric mudou o foco de seus vendedores de preços mais caros para preços baseados em valor ao promover seus serviços. Isso envolveu educá-los sobre como os gerentes de seus clientes justificavam as decisões internamente, para que os vendedores pudessem ajudar os gerentes com quem lidavam a assumir mais responsabilidade pela tomada de decisões. Porém, mesmo após um treinamento extensivo, as empresas podem descobrir que têm pouca escolha a não ser demitir e contratar; algumas em nosso estudo substituíram 80% de suas forças de vendas existentes. Mesmo aqueles que conseguiram reter uma proporção significativa de seu pessoal ainda precisavam de alguns recém-chegados especializados. A Air Liquide contratou vários engenheiros agroalimentares para desenvolver experiência em vendas para serviços em indústrias de processamento de alimentos em toda a Europa. A fabricante francesa de empilhadeiras Fenwick recrutou especialistas em nível corporativo e em cada um de seus escritórios regionais de vendas para promover serviços associados a empilhadeiras tridirecionais. Um bom lugar para encontrar esse talento internamente é entre os membros da equipe de suporte técnico. A maioria das empresas bem-sucedidas que estudamos fez algum tipo de distinção entre vendedores de produtos e serviços. Na GE Medical Services, por exemplo, os vendedores de produtos são “caçadores” e espera-se que saiam e recebam pedidos de novos equipamentos. Os vendedores de serviços são chamados de “agricultores”; a GE espera que eles aumentem seus relacionamentos com os clientes e vendam serviços ao longo do tempo. No entanto, dividir a equipe de vendas nem sempre é uma solução perfeita. A Xerox tem tido muito sucesso em estabelecer um negócio de soluções em que o foco não é fornecer equipamentos de escritório, mas sim ajudar os clientes a gerenciar seu fluxo de documentos. No entanto, a organização continua fazendo negócios consideráveis da maneira antiga, vendendo impressoras e copiadoras e estabelecendo contratos de serviço simples. As duas unidades acabam competindo por clientes de médio porte: a primeira a conseguir um lead busca a oportunidade vigorosamente, sem querer que a outra se envolva, mesmo que seja mais adequada do ponto de vista de toda a empresa. Nem é preciso dizer que a mudança para os serviços fracassará, a menos que os vendedores estejam financeiramente motivados a promovê-los, em vez de se concentrarem apenas nas vendas de produtos. Essa mudança é difícil quando as receitas de produtos são muito maiores do que as receitas de serviços. Por exemplo, se a Air Liquide fornecer gás no valor de €500.000 para um cliente individual, os serviços relacionados poderão ser faturados em apenas alguns milhares de euros. Se os objetivos de vendas de serviços e produtos não forem coordenados adequadamente, suas forças de vendas podem até competir. Quando a Air Liquide começou a promover serviços de gerenciamento de estoque para ajudar os clientes a otimizar o número de cilindros de gás que tinham em mãos, a equipe de vendas de produtos da empresa resistiu com medo de perder suas receitas tradicionais. A gerência teve que explicar que, embora a nova oferta realmente permitisse aos clientes reduzir seus estoques no local, ela também ajudaria a atrair clientes a longo prazo e a aumentar a participação da Air Liquide em suas compras gerais. Para reduzir o conflito entre as duas forças de vendas, a Air Liquide criou um sistema de crédito duplo: para cada negócio fechado, os vendedores de produtos e serviços receberiam a mesma comissão. Por fim, a venda de serviços exige que as empresas desenvolvam ferramentas para documentar e comunicar o valor que esses serviços criam para os clientes. Essas ferramentas variam de estudos de caso e white papers de clientes a sofisticados softwares de simulação. Um bom exemplo é a Documented Solutions, uma ferramenta desenvolvida pela SKF nos últimos 15 anos. Concebido pela subsidiária da empresa nos EUA, ele ajuda os vendedores da SKF em todo o mundo a identificar e explicar aos clientes quanto eles podem economizar usando os serviços da empresa. A ferramenta está vinculada a um banco de dados que compara as melhores práticas dos clientes da SKF em todo o mundo. Também permite que os clientes calculem o retorno sobre o investimento. 4: Foco nos processos dos clientes Depois que os fabricantes aprenderem a vender e fornecer serviços de forma econômica, eles poderão abordar os problemas e processos dos clientes de forma holística. Isso significa mudar o foco de seus próprios processos, incentivos e estruturas para os do cliente. A Fenwick encontrou uma boa maneira de fazer isso: instalou sensores de coleta de dados e tecnologia de identificação por radiofrequência em suas empilhadeiras, para reunir informações valiosas sobre como os clientes usavam seus equipamentos. Esse conhecimento se tornou a base para o desenvolvimento de novas ofertas de serviços, incluindo controle de acesso e monitoramento remoto, gerenciamento de ativos, uma intranet específica para o cliente — Fenwick Online — e até mesmo uma escola para motoristas de empilhadeiras. Hoje, 50% da receita de 500 milhões de euros da empresa vem de serviços desenvolvidos nos últimos 15 anos. Quando os fabricantes vão além dos serviços auxiliares relacionados a produtos para ofertas complexas, eles precisam rever a base de seus preços e a forma como medem o sucesso. As empresas orientadas a produtos geralmente se concentram em indicadores baseados em insumos — horas de uso do equipamento e número de unidades vendidas. Desde que seus serviços sejam discretos e semelhantes aos produtos e o risco de desempenho seja limitado, esse foco é totalmente apropriado. Nesses casos, os serviços são vistos como produtos tanto no back office quanto no front office, o que significa que seus custos de insumos ocupam o centro das atenções. Mas acima desse nível, eles exigem que as empresas se concentrem na solução de problemas do ponto de vista do cliente. Quando uma empresa se compromete a resolver o problema de um cliente, ela assume um risco muito maior: o objetivo é atingir um determinado resultado e o grau em que ele é alcançado é a base para a compensação. Isso valeu para todas as empresas bem-sucedidas que estudamos. Claramente, os preços se tornam muito mais complexos. A empresa francesa de manutenção de motores a jato Snecma Services, por exemplo, escreve contratos de serviço que garantem às transportadoras aéreas um certo número de horas de voo para seus motores a jato, por mais tempo de manutenção que isso exija. Da mesma forma, a Hilti, com sede em Liechtenstein, promove um pacote de serviços “completo e sem complicações” para as ferramentas elétricas que aluga para a indústria da construção. Os clientes da empresa não precisam comprar, digamos, uma furadeira para suas operações; eles “pagam pelo furo” e têm a garantia de uma furadeira no canteiro de obras. Quando uma empresa se compromete a resolver o problema de um cliente, ela assume um risco muito maior. Depois que os executivos redefinirem a proposta de valor para resolver os problemas dos clientes, eles podem descobrir rapidamente a falta da experiência necessária para lidar com os processos envolvidos. A PPG, especialista em revestimentos industriais com sede em Pittsburgh, se ofereceu para assumir a oficina de pintura na fábrica automotiva da Fiat em Torino. De acordo com o novo acordo, a Fiat pagaria à PPG de acordo com o número de carros pintados sem falhas, e não com a quantidade de tinta industrial comprada. A PPG teve que aprender como os robôs de pintura funcionam para controlar o resultado de seus processos de pintura. Da mesma forma, quando a SKF começou a desenvolver serviços em torno de seu principal produto — rolamentos — a empresa estudou como os rolamentos poderiam quebrar nos equipamentos de seus clientes e, em seguida, adquiriu o conhecimento necessário para ajudar a gerenciar essas avarias. Por meio de desenvolvimento e aquisição internos na última década, a SKF se tornou líder mundial em monitoramento de condições, vedação industrial, sistemas de lubrificação e análise de vibrações. • • • Os serviços podem ser uma forma poderosa de atrair clientes e aumentar seus custos de mudança. Como disse um gerente da Air Liquide: “Quanto mais entramos nos negócios de um cliente, mais o cliente esquece como as coisas são feitas”. Ao mesmo tempo, os serviços representam um excelente caminho para a aquisição de novos negócios de produtos. Os gerentes da Fenwick nos disseram: “Sempre que não pudermos invadir diretamente uma conta de cliente com um produto, nos ofereceremos para fornecer serviços sobre o produto de um concorrente”. Finalmente, o relacionamento desenvolvido pela prestação de serviços posiciona os fabricantes para antecipar negócios futuros. Mas esses benefícios consideráveis não podem ser alcançados da noite para o dia. As quatro etapas que descrevemos ajudarão a acelerar o processo e aumentar os lucros das empresas.

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