Jonathan Hughes

Jeff Weiss

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 <h4 class="ideainbrief-title">A ideia em resumo</h4>
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 O número de alianças corporativas cresce 25% ao ano. E essas parcerias representam quase 33% da receita e do valor de muitas empresas. No entanto, a taxa de fracasso das alianças oscila entre 60% e 70%. De acordo com Hughes e Weiss, isso ocorre porque muitas empresas confiam excessivamente em conselhos convencionais para gerenciar alianças — tais como “Concentre-se em definir um plano de negócios” ou “Minimize conflitos”.
 As alianças apresentam desafios especiais que tornam as práticas tradicionais de gestão irrelevantes. Considere o seguinte: essas parcerias exigem que duas empresas cooperem entre si enquanto, simultaneamente, competem no mesmo mercado. E os participantes precisam lidar com diferenças muitas vezes enlouquecedoras nos estilos de operação.
 Para aumentar suas taxas de sucesso em alianças, as empresas precisam aplicar cinco práticas contraintuitivas. Entre elas estão: concentrar-se menos no plano de negócios e mais na relação de trabalho da parceria e, em vez de suprimir divergências, explorar os conflitos para encontrar fontes de valor nas diferenças entre as empresas parceiras.
 A ideia na prática
 Hughes e Weiss recomendam estas práticas para gerenciar suas alianças:
 Desenvolva a relação de trabalho adequada. Defina exatamente como vocês trabalharão juntos. Por exemplo, esclareça o que “confiança e respeito mútuos” significam para cada um de vocês. Articule como vocês tomarão decisões, alocarão recursos e compartilharão informações. Exemplo: 
 A gigante farmacêutica Schering-Plough iniciou “lançamentos de relações de aliança”. Nessas reuniões, os parceiros identificaram desafios potenciais do trabalho conjunto, bem como mecanismos para lidar com tarefas do dia a dia e tomar decisões-chave. A clareza resultante acelerou a tomada de decisões, aliviou a frustração e melhorou o acompanhamento das decisões.
 Vincule métricas ao progresso. As alianças requerem tempo para gerar compensação financeira. Portanto, complemente as métricas de “resultados” (indicadores de desempenho financeiro) com métricas de “meios” que avaliem fatores que afetarão o desempenho final da aliança (como compartilhamento de informações e desenvolvimento de novas ideias). Exemplo: 
 Em suas alianças com outras seguradoras de saúde para desenvolver novos serviços para os membros, a Blue Cross and Blue Shield of Florida acompanhou as questões “escaladas” para um comitê conjunto de supervisão da aliança para resolução. O acompanhamento revelou um conflito tácito sobre a direção estratégica que havia gerado divergências sobre como priorizar os esforços.
 Aproveite as diferenças. As empresas se aliam para tirar proveito do know-how, dos mercados, dos clientes e dos fornecedores distintos dos parceiros. No entanto, outros tipos de diferenças (como culturas contrastantes) podem levar a conflitos incômodos. Em vez de esconder o conflito, traga-o à tona e encontre maneiras de usar suas diferenças para criar valor.
 Incentive a colaboração. Quando surgir um problema (como o não cumprimento de um marco), substitua as acusações por uma análise imparcial de como ambas as partes contribuíram para ele e o que cada uma pode fazer para melhorá-lo. Exemplo: 
 Quando a fabricante de medicamentos Aventis e a empresa de biotecnologia Millennium Pharmaceuticals formaram uma aliança, as empresas criaram conjuntamente uma lista de protocolos para resolução de problemas, incluindo “Ao discutir desafios, apresentaremos possíveis soluções, não apenas problemas”. A adesão aos protocolos ajudou os parceiros a alcançar rapidamente seu objetivo.
 Gerencie as partes interessadas internas. A maioria das alianças externas depende da cooperação de unidades internas em cada empresa parceira. Certifique-se de que todos os participantes internos envolvidos no apoio à aliança estejam comprometidos com seu sucesso. Exemplo: 
 Antes de qualquer reunião conjunta de governança com os parceiros, a Aventis se reúne com as partes interessadas internas para discutir e resolver divergências internas, de modo que as questões possam ser resolvidas sem o constrangimento de fazê-lo na presença dos parceiros. Desde que essa prática teve início, as empresas parceiras perceberam que a Aventis é mais consistente e confiável no fornecimento de recursos e no cumprimento de prazos — tornando-se, assim, uma aliada mais atraente.
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</article-ideainbrief>É um paradoxo notável: estudos mostram que o número de alianças corporativas aumenta cerca de 25% ao ano e que essas alianças representam quase um terço da receita e do valor de muitas empresas — no entanto, a taxa de fracasso das alianças oscila entre 60% e 70%. E, apesar da abundância de conselhos sobre como fazer com que as alianças funcionem, esse histórico desanimador não melhorou na última década.

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Reprint: R0711H
Corporate alliances are growing in number&#8212;by about 25% a year&#8212;and account for up to a third of revenues and value at many companies. Yet some 60% to 70% of them fail. What is going wrong?
Because alliances involve interdependence between companies that may be competitors and may also have vastly different operating styles and cultures, they demand more care and handling than other business arrangements, say Hughes and Weiss, management consultants at Vantage Partners. The authors have developed five principles&#8212;based on their two decades of work with alliances&#8212;to complement the conventional advice on alliance management: (1) Focus less on defining the business plan and more on how you and your partner will work together. (2) Develop metrics pegged not only to alliance goals but also to performance in working toward them. (3) Instead of trying to eliminate differences, leverage them to create value. (4) Go beyond formal systems and structures to enable and encourage collaborative behavior. (5) Be as diligent in managing your internal stakeholders as you are in managing the relationship with your partner.
Companies that have adopted these principles have radically improved their alliance success rate. Schering-Plough, for example, engages in a systematic &#8220;alliance relationship launch&#8221;: four to six weeks of meetings at which the partners explore potential challenges, examine key differences and develop shared protocols for managing them, and establish mechanisms for day-to-day decision making. Blue Cross and Blue Shield of Florida measures the quality of alliance progress through regular surveys of both its own staff and its partners&#8217;.
These companies have learned that the conventional advice is not so much wrong as incomplete. The five simple rules can help fill in the blanks.

Simple Rules for Making Alliances Work

Reimpressão: R0711H O número de alianças corporativas está crescendo — cerca de 25% ao ano — e representa até um terço das receitas e do valor em muitas empresas. No entanto, cerca de 60% a 70% delas fracassam. O que está dando errado?Como as alianças envolvem interdependência entre empresas que podem ser concorrentes e também ter estilos operacionais e culturas muito diferentes, elas exigem mais cuidado e atenção do que outros acordos comerciais, afirmam Hughes e Weiss, consultores de gestão da Vantage Partners. Os autores desenvolveram cinco princípios — com base em suas duas décadas de trabalho com alianças — para complementar os conselhos convencionais sobre gestão de alianças: (1) Concentre-se menos na definição do plano de negócios e mais em como você e seu parceiro trabalharão juntos. (2) Desenvolva métricas vinculadas não apenas às metas da aliança, mas também ao desempenho no trabalho para alcançá-las. (3) Em vez de tentar eliminar as diferenças, aproveite-as para criar valor. (4) Vá além dos sistemas e estruturas formais para possibilitar e incentivar o comportamento colaborativo. (5) Seja tão diligente na gestão de suas partes interessadas internas quanto na gestão do relacionamento com seu parceiro.As empresas que adotaram esses princípios melhoraram radicalmente sua taxa de sucesso nas alianças. A Schering-Plough, por exemplo, realiza um “lançamento sistemático da relação de aliança”: quatro a seis semanas de reuniões nas quais os parceiros exploram possíveis desafios, examinam diferenças fundamentais e desenvolvem protocolos comuns para gerenciá-las, além de estabelecerem mecanismos para a tomada de decisões no dia a dia. A Blue Cross and Blue Shield of Florida avalia a qualidade do progresso da aliança por meio de pesquisas regulares tanto com sua própria equipe quanto com a de seus parceiros. Essas empresas aprenderam que o conselho convencional não é tanto errado, mas sim incompleto. As cinco regras simples podem ajudar a preencher as lacunas.

Regras simples para fazer com que as alian&ccedil;as funcionem

Reprint: R0711H Corporate alliances are growing in number—by about 25% a year—and account for up to a third of revenues and value at many companies. Yet some 60% to 70% of them fail. What is going wrong? Because alliances involve interdependence between companies that may be competitors and may also have vastly different operating styles and cultures, they demand more care and handling than other business arrangements, say Hughes and Weiss, management consultants at Vantage Partners. The authors have developed five principles—based on their two decades of work with alliances—to complement the conventional advice on alliance management: (1) Focus less on defining the business plan and more on how you and your partner will work together. (2) Develop metrics pegged not only to alliance goals but also to performance in working toward them. (3) Instead of trying to eliminate differences, leverage them to create value. (4) Go beyond formal systems and structures to enable and encourage collaborative behavior. (5) Be as diligent in managing your internal stakeholders as you are in managing the relationship with your partner. Companies that have adopted these principles have radically improved their alliance success rate. Schering-Plough, for example, engages in a systematic “alliance relationship launch”: four to six weeks of meetings at which the partners explore potential challenges, examine key differences and develop shared protocols for managing them, and establish mechanisms for day-to-day decision making. Blue Cross and Blue Shield of Florida measures the quality of alliance progress through regular surveys of both its own staff and its partners’. These companies have learned that the conventional advice is not so much wrong as incomplete. The five simple rules can help fill in the blanks.

Regras simples para fazer com que as alianças funcionem

Resumo.

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