Jonathan Hughes

Jeff Weiss

<article-ideainbrief class="article-ideainbrief">
 <h4 class="ideainbrief-title">La idea en pocas palabras</h4>
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 El número de alianzas corporativas se dispara un 25 % al año. Y esas asociaciones representan casi el 33 % de los ingresos y el valor de muchas empresas. Sin embargo, la tasa de fracaso de las alianzas oscila entre el 60 % y el 70 %. Según Hughes y Weiss, esto se debe a que demasiadas empresas confían en exceso en los consejos convencionales para gestionar las alianzas, tales como «Céntrese en definir un plan de negocio» o «Minimice los conflictos».
 Las alianzas plantean retos especiales que hacen que las prácticas de gestión tradicionales resulten irrelevantes. Piénselo: estas asociaciones requieren que dos empresas cooperen entre sí al tiempo que compiten en el mismo mercado. Y los participantes deben lidiar con diferencias, a menudo exasperantes, en los estilos de funcionamiento.
 Para reforzar sus tasas de éxito en las alianzas, las empresas deben aplicar cinco prácticas contrarias a la intuición. Entre ellas se incluyen centrarse menos en el plan de negocio y más en la relación de trabajo de la asociación y, en lugar de suprimir los desacuerdos, explorar los conflictos para encontrar fuentes de valor en las diferencias de las empresas asociadas.
 La idea en la práctica
 Hughes y Weiss recomiendan estas prácticas para gestionar sus alianzas:
 Desarrolle la relación de trabajo adecuada. Defina exactamente cómo trabajarán juntos. Por ejemplo, aclare qué significa «confianza y respeto mutuos» para cada uno de ustedes. Explique cómo tomarán decisiones, asignarán recursos y compartirán información. Ejemplo: 
 El gigante farmacéutico Schering-Plough puso en marcha las «reuniones de lanzamiento de la relación de alianza». En estas reuniones, los socios identificaban los posibles retos del trabajo conjunto, así como los mecanismos para gestionar las tareas cotidianas y tomar decisiones clave. La claridad resultante aceleró la toma de decisiones, alivió la frustración y mejoró el seguimiento de las mismas.
 Vincule los indicadores al progreso. Las alianzas requieren tiempo para obtener un payoff financiero. Por lo tanto, complemente los indicadores de «resultados» (indicadores de rendimiento financiero) con indicadores de «medios» que evalúen los factores que afectarán al rendimiento final de la alianza (como el intercambio de información y el desarrollo de nuevas ideas). Ejemplo: 
 En sus alianzas con otras aseguradoras de salud para desarrollar nuevos servicios para los afiliados, Blue Cross and Blue Shield of Florida realizó un seguimiento de los asuntos «escalados» a un comité conjunto de supervisión de la alianza para su resolución. El seguimiento reveló un conflicto tácito sobre la dirección estratégica que había generado desacuerdos sobre cómo priorizar los esfuerzos.
 Aproveche las diferencias. Las empresas se alían para aprovechar los diferentes conocimientos técnicos, mercados, clientes y proveedores de sus socios. Sin embargo, otros tipos de diferencias (como las culturas contrastantes) pueden dar lugar a conflictos incómodos. En lugar de ocultar el conflicto, sáquelo a la luz y busque formas de utilizar sus diferencias para crear valor.
 Fomente la colaboración. Cuando surja un problema (como el incumplimiento de un hito), sustituya las acusaciones por un análisis imparcial de cómo ambas partes contribuyeron a ello y qué puede hacer cada una para mejorarlo. Ejemplo: 
 Cuando el fabricante de medicamentos Aventis y la empresa de biotecnología Millennium Pharmaceuticals formaron una alianza, las empresas crearon conjuntamente una lista de protocolos para la resolución de problemas, que incluía: «Al debatir los retos, presentaremos posibles soluciones, no solo problemas». El cumplimiento de los protocolos ayudó a los socios a alcanzar rápidamente su objetivo.
 Gestión de los stakeholders internos. La mayoría de las alianzas externas dependen de la cooperación de las unidades internas de cada empresa asociada. Asegúrese de que todos los stakeholders internos implicados en el apoyo a la alianza estén comprometidos con su éxito. Ejemplo: 
 Antes de cualquier reunión conjunta de gobernanza con los socios, Aventis se reúne con los stakeholders internos para debatir y resolver los desacuerdos internos, de modo que los problemas puedan resolverse sin la incomodidad de hacerlo delante de los socios. Desde que se inició esta práctica, las empresas asociadas han observado que Aventis es más coherente y fiable a la hora de proporcionar recursos y cumplir los plazos, lo que la convierte en un aliado más atractivo.
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</article-ideainbrief>Se trata de una paradoja notable: los estudios revelan que el número de alianzas empresariales aumenta en torno a un 25 % al año y que dichas alianzas representan casi un tercio de los ingresos y el valor de muchas empresas; sin embargo, la tasa de fracaso de las alianzas oscila entre el 60 % y el 70 %. Y a pesar de la abundancia de consejos sobre cómo lograr que las alianzas funcionen, ese pésimo historial no ha mejorado en la última década.

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Reprint: R0711H
Corporate alliances are growing in number&#8212;by about 25% a year&#8212;and account for up to a third of revenues and value at many companies. Yet some 60% to 70% of them fail. What is going wrong?
Because alliances involve interdependence between companies that may be competitors and may also have vastly different operating styles and cultures, they demand more care and handling than other business arrangements, say Hughes and Weiss, management consultants at Vantage Partners. The authors have developed five principles&#8212;based on their two decades of work with alliances&#8212;to complement the conventional advice on alliance management: (1) Focus less on defining the business plan and more on how you and your partner will work together. (2) Develop metrics pegged not only to alliance goals but also to performance in working toward them. (3) Instead of trying to eliminate differences, leverage them to create value. (4) Go beyond formal systems and structures to enable and encourage collaborative behavior. (5) Be as diligent in managing your internal stakeholders as you are in managing the relationship with your partner.
Companies that have adopted these principles have radically improved their alliance success rate. Schering-Plough, for example, engages in a systematic &#8220;alliance relationship launch&#8221;: four to six weeks of meetings at which the partners explore potential challenges, examine key differences and develop shared protocols for managing them, and establish mechanisms for day-to-day decision making. Blue Cross and Blue Shield of Florida measures the quality of alliance progress through regular surveys of both its own staff and its partners&#8217;.
These companies have learned that the conventional advice is not so much wrong as incomplete. The five simple rules can help fill in the blanks.

Simple Rules for Making Alliances Work

Reimpresión: R0711H Las alianzas corporativas están aumentando en número —aproximadamente un 25 % al año— y representan hasta un tercio de los ingresos y el valor de muchas empresas. Sin embargo, entre el 60 % y el 70 % de ellas fracasan. ¿Qué es lo que falla?Dado que las alianzas implican una interdependencia entre empresas que pueden ser competidoras y que también pueden tener estilos operativos y culturas muy diferentes, exigen más cuidado y delicadeza que otros acuerdos comerciales, afirman Hughes y Weiss, consultores de gestión de Vantage Partners. Los autores han elaborado cinco principios —basados en sus dos décadas de trabajo con alianzas— para complementar los consejos convencionales sobre la gestión de alianzas: (1) Céntrese menos en definir el plan de negocio y más en cómo trabajarán juntos usted y su socio. (2) Desarrolle métricas vinculadas no solo a los objetivos de la alianza, sino también al rendimiento en la consecución de los mismos. (3) En lugar de intentar eliminar las diferencias, aprovéchelas para crear valor. (4) Vaya más allá de los sistemas y estructuras formales para facilitar y fomentar el comportamiento colaborativo. (5) Sea tan diligente en la gestión de sus stakeholders internos como lo es en la gestión de la relación con su socio.Las empresas que han adoptado estos principios han mejorado radicalmente su índice de éxito en las alianzas. Schering-Plough, por ejemplo, lleva a cabo un «lanzamiento sistemático de la relación de alianza»: entre cuatro y seis semanas de reuniones en las que los socios analizan los posibles retos, examinan las diferencias clave y elaboran protocolos comunes para gestionarlos, además de establecer mecanismos para la toma de decisiones en el día a día. Blue Cross and Blue Shield of Florida mide la calidad del progreso de la alianza mediante encuestas periódicas tanto a su propio personal como al de sus socios. Estas empresas han aprendido que el consejo convencional no es tanto erróneo como incompleto. Las cinco sencillas reglas pueden ayudar a llenar los vacíos.

Reglas sencillas para que las alianzas funcionen

Reprint: R0711H Corporate alliances are growing in number—by about 25% a year—and account for up to a third of revenues and value at many companies. Yet some 60% to 70% of them fail. What is going wrong? Because alliances involve interdependence between companies that may be competitors and may also have vastly different operating styles and cultures, they demand more care and handling than other business arrangements, say Hughes and Weiss, management consultants at Vantage Partners. The authors have developed five principles—based on their two decades of work with alliances—to complement the conventional advice on alliance management: (1) Focus less on defining the business plan and more on how you and your partner will work together. (2) Develop metrics pegged not only to alliance goals but also to performance in working toward them. (3) Instead of trying to eliminate differences, leverage them to create value. (4) Go beyond formal systems and structures to enable and encourage collaborative behavior. (5) Be as diligent in managing your internal stakeholders as you are in managing the relationship with your partner. Companies that have adopted these principles have radically improved their alliance success rate. Schering-Plough, for example, engages in a systematic “alliance relationship launch”: four to six weeks of meetings at which the partners explore potential challenges, examine key differences and develop shared protocols for managing them, and establish mechanisms for day-to-day decision making. Blue Cross and Blue Shield of Florida measures the quality of alliance progress through regular surveys of both its own staff and its partners’. These companies have learned that the conventional advice is not so much wrong as incomplete. The five simple rules can help fill in the blanks.

Reglas sencillas para que las alianzas funcionen

Resumen.

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