Oito maneiras de formar equipes colaborativas

A ideia em resumo Para executar iniciativas de grande porte em sua organização — integrar uma empresa recém-adquirida, reformular um sistema de TI —, você precisa de equipes complexas. As características que definem essas equipes — grandes, virtuais, diversificadas e especializadas — são cruciais para lidar com projetos desafiadores. No entanto, essas mesmas características também podem prejudicar a capacidade dos membros da equipe de trabalharem juntos, afirmam Gratton e Erickson. Por exemplo, à medida que o tamanho da equipe cresce, a colaboração diminui. Para maximizar a eficácia de suas equipes complexas, construa uma base para a colaboração em sua empresa. Oito práticas centradas na construção de relacionamentos e na mudança cultural podem ajudar. Por exemplo, crie um forte senso de comunidade patrocinando eventos e atividades que reúnam as pessoas e as ajudem a se conhecerem. E utilize mentoria e coaching informais para incentivar os funcionários a considerarem valiosa a interação com líderes e colegas. Quando executivos, profissionais de RH e líderes de equipe se unem para aplicar essas práticas, as equipes complexas começam a funcionar a todo vapor — desde o dia em que são formadas. A ideia na prática Os autores recomendam estas práticas para incentivar a colaboração em equipes complexas: O que os executivos podem fazer Invista na construção e manutenção de relações sociais em toda a sua organização. Exemplo: O CEO do Royal Bank of Scotland encomendou a construção de uma nova sede em torno de um átrio interno, com uma “rua principal” que inclui lojas, áreas para piquenique e um clube de lazer. O projeto incentiva os funcionários a se encontrarem diariamente, o que estimula a colaboração nas equipes complexas do RBS. Dê o exemplo de comportamento colaborativo. Exemplo: No Standard Chartered Bank, os altos executivos frequentemente substituem uns aos outros, seja liderando celebrações regionais, representando o SCB em eventos externos importantes ou iniciando diálogos internos com os funcionários. Eles tornam seu comportamento colaborativo visível por meio de viagens extensas e fotos de líderes de diversos locais trabalhando juntos. Utilize o coaching para reforçar uma cultura colaborativa. Exemplo: Na Nokia, o gerente de cada novo contratado lista todas as pessoas da organização que o recém-chegado deve conhecer, sugere tópicos que ele ou ela deve discutir com cada pessoa da lista e explica por que estabelecer cada um desses relacionamentos é importante. O que o RH pode fazer Treine os funcionários nas habilidades específicas necessárias para a colaboração: valorizar os outros, participar de conversas significativas, resolver conflitos de forma produtiva e criativa e gerenciar programas. Promova um senso de comunidade patrocinando eventos e atividades, como grupos de networking, fins de semana de culinária ou aulas de tênis. Atividades espontâneas e não anunciadas podem fomentar ainda mais o espírito de comunidade. Exemplo: A Marriott comemorou o aniversário da inauguração do primeiro hotel da empresa transformando o refeitório no estilo dos anos 1950 e patrocinando um concurso de dança em duplas. O que os líderes de equipe podem fazer Certifique-se de que pelo menos 20% a 40% dos membros de uma nova equipe já se conheçam. Exemplo: Quando a Nokia precisa transferir competências entre funções ou unidades de negócios, ela transfere pequenas equipes inteiras, em vez de remanejar pessoas individualmente para novos cargos. Mude seu estilo de liderança à medida que sua equipe se desenvolve. Nas fases iniciais do projeto, seja orientado para as tarefas: articule a meta e as responsabilidades da equipe. À medida que conflitos inevitáveis começarem a surgir, mude para a construção de relacionamentos. Atribua funções distintas para que os membros da equipe possam realizar seu trabalho de forma independente. Eles gastarão menos tempo negociando responsabilidades ou defendendo seus territórios. Mas deixe o caminho para alcançar o objetivo da equipe um tanto ambíguo. Na ausência de tarefas bem definidas, os membros estarão mais propensos a investir tempo e energia na colaboração. Ao enfrentar uma iniciativa de grande porte, como uma aquisição ou uma reformulação dos sistemas de TI, as empresas contam com equipes numerosas e diversificadas de especialistas altamente qualificados para realizar o trabalho. Essas equipes são frequentemente reunidas rapidamente para atender a uma necessidade urgente e trabalham juntas virtualmente, colaborando on-line e, por vezes, a longas distâncias. A formação de uma equipe desse tipo é, muitas vezes, a única maneira de reunir o conhecimento e a amplitude necessários para realizar muitas das tarefas complexas que as empresas enfrentam atualmente. Quando a BBC cobre a Copa do Mundo ou as Olimpíadas, por exemplo, ela reúne uma grande equipe de pesquisadores, redatores, produtores, cinegrafistas e técnicos, muitos dos quais não se conheciam antes do projeto. Esses especialistas trabalham juntos sob a alta pressão de um ambiente em que “não há segunda chance”, com apenas uma oportunidade para registrar a ação. Da mesma forma, quando a equipe central de TI da Marriott se propõe a desenvolver sistemas sofisticados para aprimorar a experiência dos hóspedes, ela precisa colaborar estreitamente com proprietários de hotéis independentes, especialistas em experiência do cliente, gerentes de marca globais e diretores regionais, cada um com sua própria agenda e necessidades. Nossa recente pesquisa sobre o comportamento de equipes em 15 empresas multinacionais, no entanto, revela um paradoxo interessante: embora equipes grandes, virtuais, diversificadas e compostas por especialistas altamente qualificados sejam cada vez mais essenciais em projetos desafiadores, essas mesmas quatro características dificultam que as equipes consigam realizar qualquer tarefa. Em outras palavras, as qualidades necessárias para o sucesso são as mesmas que o prejudicam. Os membros de equipes complexas são menos propensos —na ausência de outras influências— a compartilhar conhecimento livremente, a aprender uns com os outros, a redistribuir cargas de trabalho com flexibilidade para eliminar gargalos inesperados, a ajudar-se mutuamente a concluir tarefas e cumprir prazos, e a compartilhar recursos — em outras palavras, a colaborar. Eles são menos propensos a afirmar que “nós afundamos ou nadamos juntos”, que desejam o sucesso uns dos outros ou que consideram seus objetivos compatíveis. Os desafios da colaboração Quatro características são cruciais para as equipes — mas também podem prejudicá-las. Grande porte Enquanto há uma década as equipes raramente tinham mais de 20 membros, nossas descobertas mostram que seu tamanho aumentou significativamente, sem dúvida devido às novas tecnologias. Equipes grandes são frequentemente formadas para garantir o envolvimento de um amplo grupo de partes interessadas, a coordenação de um conjunto diversificado de atividades e o aproveitamento de múltiplas habilidades. Como consequência, muitas inevitavelmente envolvem 100 pessoas ou mais. No entanto, nossa pesquisa mostra que, à medida que o tamanho da equipe ultrapassa 20 membros, o nível de cooperação natural entre os membros da equipe diminui. Participação virtual Hoje, a maioria das equipes colaborativas complexas tem membros que trabalham à distância uns dos outros. Mais uma vez, a lógica é que as tarefas atribuídas exigem as percepções e o conhecimento de pessoas de diversos locais. Os membros da equipe podem estar trabalhando em escritórios na mesma cidade ou espalhados pelo mundo. Apenas 40% das equipes em nossa amostra tinham todos os membros em um único local. Nossa pesquisa mostra que, à medida que as equipes se tornam mais virtuais, a colaboração diminui. Diversidade Frequentemente, as tarefas desafiadoras que as empresas enfrentam hoje exigem a rápida reunião de pessoas com múltiplas origens e perspectivas, muitas das quais raramente, ou nunca, se encontraram. Seus conhecimentos e pontos de vista diversos podem gerar insights e inovação. No entanto, nossa pesquisa mostra que, quanto maior a proporção de pessoas que não conhecem ninguém na equipe e quanto maior a diversidade, menos provável é que os membros da equipe compartilhem conhecimento. Altos níveis de escolaridade Equipes colaborativas complexas frequentemente geram enorme valor ao recorrer a uma variedade de habilidades e conhecimentos altamente especializados para conceber novas soluções. Mais uma vez, porém, nossa pesquisa mostra que, quanto maior a proporção de especialistas com alto nível de escolaridade em uma equipe, mais provável é que a equipe se desintegre em conflitos improdutivos. Considere a questão do tamanho. As equipes cresceram consideravelmente nos últimos 10 anos. As novas tecnologias ajudam as empresas a ampliar a participação em um projeto para um número cada vez maior de pessoas, permitindo que elas tenham acesso a um vasto conjunto de conhecimentos e especializações. Há cerca de uma década, a visão comum era de que as verdadeiras equipes raramente tinham mais de 20 membros. Hoje, de acordo com nossa pesquisa, muitas tarefas complexas envolvem equipes de 100 ou mais pessoas. No entanto, descobrimos que, à medida que o tamanho de uma equipe ultrapassa os 20 membros, a tendência à colaboração diminui naturalmente. Sob as condições certas, equipes grandes podem alcançar altos níveis de cooperação, mas a criação dessas condições requer investimentos criteriosos — e, por vezes, significativos — na capacidade de colaboração em toda a organização. O trabalho virtual tem um impacto semelhante nas equipes. A maioria das equipes que estudamos tinha membros espalhados por vários locais — em alguns casos, por até 13 locais em todo o mundo. No entanto, observamos que, à medida que as equipes se tornavam mais virtuais, a cooperação também diminuía, a menos que a empresa tivesse tomado medidas para estabelecer uma cultura colaborativa. No que diz respeito à diversidade, as tarefas desafiadoras que as empresas enfrentam hoje quase sempre exigem a contribuição e a experiência de pessoas com visões e origens distintas, a fim de criar uma fertilização cruzada que estimule insights e inovação. Mas a diversidade também gera problemas. Nossa pesquisa mostra que os membros de uma equipe colaboram com mais facilidade e naturalidade quando se consideram semelhantes. As diferenças que inibem a colaboração incluem não apenas a nacionalidade, mas também a idade, o nível de escolaridade e até mesmo o tempo de serviço. Uma maior diversidade também significa, muitas vezes, que os membros da equipe estão trabalhando com pessoas que conhecem apenas superficialmente ou que nunca encontraram antes — colegas provenientes de outras divisões da empresa, talvez, ou mesmo de fora dela. Descobrimos que, quanto maior a proporção de estranhos na equipe e quanto maior a diversidade de origens e experiências, menos provável é que os membros da equipe compartilhem conhecimento ou demonstrem outros comportamentos colaborativos. Da mesma forma, quanto mais elevado é o nível de escolaridade dos membros da equipe, mais desafiadora a colaboração parece ser para eles. Constatamos que, quanto maior a proporção de especialistas em uma equipe, maior a probabilidade de ela se desintegrar em conflitos improdutivos ou em um impasse. Oito fatores que levam ao sucesso Investir em práticas de relacionamento marcantes. Os executivos podem incentivar o comportamento colaborativo por meio de investimentos altamente visíveis — em instalações com layouts abertos para promover a comunicação, por exemplo — que demonstrem seu compromisso com a colaboração. Exemplificar o comportamento colaborativo. Em empresas onde os executivos seniores demonstram eles próprios um comportamento altamente colaborativo, as equipes colaboram bem. Criar uma “cultura de generosidade”. Mentoria e coaching — especialmente de forma informal — ajudam as pessoas a construir as redes de que precisam para trabalhar além das fronteiras corporativas. Garantir as competências necessárias. Os departamentos de recursos humanos que ensinam os funcionários a construir relacionamentos, a comunicar-se bem e a resolver conflitos de forma criativa podem ter um grande impacto na colaboração da equipe. Fomentar um forte senso de comunidade. Quando as pessoas sentem um senso de comunidade, ficam mais à vontade para se aproximar dos outros e mais propensas a compartilhar conhecimento. Designar líderes de equipe que sejam orientados tanto para tarefas quanto para relacionamentos. O debate tradicionalmente se concentra em se a orientação para tarefas ou para relacionamentos cria uma liderança melhor, mas, na verdade, ambas são fundamentais para liderar uma equipe com sucesso. Normalmente, dar mais ênfase à orientação para tarefas no início de um projeto e mudar para uma orientação para relacionamentos quando o trabalho estiver em pleno andamento funciona melhor. Aproveitar as relações já existentes. Quando muitos membros da equipe são desconhecidos entre si, as pessoas podem relutar em compartilhar conhecimento. As práticas recomendadas são incluir pelo menos algumas pessoas que já se conheçam na equipe. Compreender a clareza de funções e a ambiguidade das tarefas. A cooperação aumenta quando as funções dos membros individuais da equipe são bem definidas, mas a equipe tem liberdade para decidir como realizar a tarefa. Então, como os executivos podem fortalecer a capacidade de uma organização de realizar tarefas colaborativas complexas — a fim de maximizar a eficácia de equipes grandes e diversificadas, ao mesmo tempo em que minimizam as desvantagens decorrentes de sua estrutura e composição? Para responder a essa pergunta, analisamos cuidadosamente 55 equipes de grande porte e identificamos aquelas que demonstraram altos níveis de comportamento colaborativo, apesar de sua complexidade. Em outras palavras, elas tiveram sucesso tanto em função de sua composição quanto apesar dela. Utilizando uma série de análises estatísticas, examinamos como mais de 100 fatores, tais como o desenho da tarefa e a cultura da empresa, poderiam contribuir para a colaboração, manifestada, por exemplo, na disposição para compartilhar conhecimento e cargas de trabalho. Entre os mais de 100 fatores, conseguimos isolar oito práticas que se correlacionavam com o sucesso — ou seja, que pareciam ajudar as equipes a superar substancialmente as dificuldades impostas pelo tamanho, pela comunicação à distância, pela diversidade e pela especialização. Em seguida, entrevistamos as equipes que se destacavam nessas práticas, para descobrir como elas o faziam. Neste artigo, apresentaremos essas práticas. Elas se enquadram em quatro categorias gerais: apoio da diretoria, práticas de RH, a força do líder da equipe e a estrutura da própria equipe. Apoio da Alta Administração No nível mais básico, o sucesso ou o fracasso de uma equipe na colaboração reflete a filosofia dos altos executivos da organização. As equipes têm bom desempenho quando os executivos investem no apoio às relações sociais, demonstram eles próprios um comportamento colaborativo e criam o que chamamos de “cultura do presente” — uma cultura na qual os funcionários vivenciam as interações com líderes e colegas como algo valioso e generosamente oferecido, um presente. Investir em práticas de relacionamento exclusivas. Ao analisarmos equipes colaborativas complexas que atuavam de maneira produtiva e inovadora, constatamos que, em todos os casos, os altos executivos da empresa haviam investido significativamente na construção e manutenção de relações sociais em toda a organização. No entanto, a forma como o faziam variava amplamente. As empresas mais colaborativas possuíam o que chamamos de práticas “características” — práticas que eram memoráveis, difíceis de serem replicadas por outros e particularmente adequadas ao seu próprio ambiente de negócios. Por exemplo, quando o CEO do Royal Bank of Scotland, Fred Goodwin, investiu 350 milhões de libras para inaugurar uma nova sede nos arredores de Edimburgo em 2005, um de seus objetivos era promover uma colaboração produtiva entre os funcionários. Construída em torno de um átrio interno, a nova estrutura permite que mais de 3.000 pessoas da empresa convivam diariamente. A sede foi projetada para melhorar a comunicação, aumentar a troca de ideias e criar um senso de comunidade entre os funcionários. Muitos dos escritórios têm um layout aberto e oferecem vista para o átrio — um amplo espaço transparente. O campus foi concebido como uma pequena cidade, com lojas, restaurantes, pistas de corrida e ciclovias, áreas para piqueniques e churrascos — e até mesmo um clube de lazer completo com piscina, academia, estúdios de dança, quadras de tênis e campos de futebol. A ideia é que, com uma “rua principal” privada atravessando a sede, os funcionários permaneçam no campus durante todo o dia — e saiam de seus escritórios para interagir com os colegas pelo menos durante parte do tempo. Para garantir que os funcionários que não trabalham na sede se sintam parte integrante das atividades, a Goodwin também criou uma escola de negócios anexa, onde os funcionários de outras unidades se reúnem e aprendem. Os visitantes são incentivados a passar algum tempo no campus da sede e em fóruns destinados a proporcionar aos funcionários oportunidades de estabelecer relacionamentos. De fato, as equipes do RBS que estudamos apresentavam laços sociais muito fortes, uma base sólida para atividades colaborativas que lhes permitiu realizar tarefas com rapidez. Tomemos como exemplo as equipes de Melhoria de Negócios do Grupo (GBI), que trabalham em projetos de 30, 60 ou 90 dias — abrangendo desde correções administrativas até atualizações de TI — e são compostas por profissionais de diversas áreas de negócios do RBS, incluindo seguros, banco de varejo e banco privado na Europa e nos Estados Unidos. Quando o RBS adquiriu o NatWest e migrou a plataforma tecnológica da nova aquisição para a do RBS, a rapidez e o sucesso das equipes do GBI surpreenderam muitos analistas de mercado. A BP realizou outro tipo de investimento característico. Como seus funcionários estão espalhados por todo o mundo, com relativamente poucos na sede, a empresa busca construir redes sociais transferindo funcionários entre funções, negócios e países como parte de seu desenvolvimento profissional. Quando a BP integra uma aquisição (ela cresceu comprando inúmeras empresas petrolíferas menores), o comitê de desenvolvimento de liderança deliberadamente alterna os funcionários da empresa adquirida por cargos em toda a corporação. Embora a opção mais fácil e econômica fosse deixar os executivos em suas próprias unidades — onde, afinal, eles conhecem o negócio —, a BP, em vez disso, os treina para assumir novas funções. Como consequência, é provável que qualquer equipe sênior hoje seja composta por pessoas de múltiplas origens. A mudança frequente de funções — não seria incomum que um líder sênior da BP tivesse trabalhado em quatro negócios e três regiões geográficas na última década — obriga os executivos a se tornarem muito hábeis em conhecer novas pessoas e construir relacionamentos com elas. Exemplificando o comportamento colaborativo. Em empresas com milhares de funcionários, relativamente poucos têm a oportunidade de observar o comportamento da equipe sênior no dia a dia. No entanto, constatamos que o comportamento percebido dos executivos sênior desempenha um papel significativo na determinação do grau de cooperação das equipes. Os executivos do Standard Chartered Bank são exemplos notáveis de cooperação, um ponto forte que muitos atribuem à tradição comercial global da instituição. O Chartered Bank recebeu sua carta constitutiva da Rainha Vitória em 1853. O negócio tradicional do banco era o algodão de Bombaim (atual Mumbai), o índigo e o chá de Calcutá, o arroz da Birmânia, o açúcar de Java, o tabaco de Sumatra, o cânhamo de Manila e a seda de Yokohama. O Standard Bank foi fundado na Província do Cabo, na África do Sul, em 1863, e teve papel de destaque no financiamento do desenvolvimento das minas de diamantes e, posteriormente, das minas de ouro. O Standard Chartered foi constituído em 1969 por meio da fusão dos dois bancos e, atualmente, a empresa possui 57 grupos operacionais em 57 países, sem um mercado doméstico. É amplamente aceito no Standard Chartered que os membros do comitê de gestão geral frequentemente atuem como substitutos uns dos outros. Todos os executivos conhecem e compreendem o negócio como um todo e podem substituir-se mutuamente com facilidade em praticamente qualquer tarefa, seja liderar uma comemoração regional, representar a empresa em um evento externo importante ou iniciar um diálogo interno com os funcionários. Embora o comportamento da equipe executiva seja fundamental para promover uma cultura de colaboração, o desafio consiste em tornar visível o comportamento dos executivos. No Standard Chartered, a equipe sênior viaja constantemente; a norma é viajar mesmo para reuniões relativamente breves. Esse investimento na interação presencial cria muitas oportunidades para que as pessoas em toda a empresa vejam os altos executivos em ação. A comunicação interna é frequente e aberta e, talvez o mais revelador, todas as unidades ao redor do mundo estão repletas de fotos de grupos de executivos — líderes nacionais e funcionais — trabalhando juntos. A natureza colaborativa da equipe sênior se espalha por toda a organização. Os funcionários aprendem rapidamente que a melhor maneira de realizar as tarefas é por meio de redes informais. Por exemplo, quando foi lançado recentemente um grande programa para introduzir uma nova tecnologia voltada para o cliente, a equipe responsável demonstrou uma habilidade quase sobrenatural para identificar quem eram as principais partes interessadas em cada agência bancária e qual a melhor forma de abordá-las. O fato de os membros da equipe conhecerem pelo primeiro nome as pessoas em toda a empresa conferiu um senso de dinamismo às suas interações. Criando uma “cultura de presentes”. Uma terceira função importante dos executivos é garantir que a mentoria e o coaching se tornem parte integrante de seu próprio comportamento cotidiano — e em toda a empresa. Analisamos tanto processos formais de mentoria, com funções e responsabilidades claras, quanto processos menos formais, nos quais a mentoria era integrada às atividades cotidianas. Verificou-se que, embora ambos os tipos fossem importantes, o segundo era mais propenso a aumentar o comportamento colaborativo. O coaching diário ajuda a estabelecer uma “cultura de doação” cooperativa em vez de uma “cultura de troca” mais transacional. Na Nokia, a mentoria informal começa assim que alguém assume um novo cargo. Normalmente, em poucos dias, o gerente do funcionário se reúne com ele e lista todas as pessoas da organização — independentemente da localização — com quem seria útil que o funcionário se encontrasse. Trata-se de uma norma cultural profundamente enraizada, que provavelmente teve origem quando a Nokia era uma organização menor e mais simples. O gerente se reúne com o recém-chegado, assim como seu próprio gerente fez quando ele ingressou na empresa, e analisa quais assuntos o recém-chegado deve discutir com cada pessoa da lista e por que é importante estabelecer um relacionamento com ela. É então padrão que o recém-chegado marque ativamente reuniões com as pessoas da lista, mesmo que isso signifique viajar para outros locais. O presente do tempo — na forma de horas dedicadas ao coaching e à construção de redes — é visto como crucial para a cultura colaborativa na Nokia. Práticas de RH direcionadas E quanto aos recursos humanos? A colaboração está exclusivamente nas mãos da equipe executiva? Em nosso estudo, analisamos o impacto de uma ampla variedade de práticas de RH, incluindo seleção, gestão de desempenho, promoção, recompensas e treinamento, bem como programas de coaching e mentoria formalmente patrocinados. Encontramos algumas surpresas: por exemplo, que o tipo de sistema de recompensas — quer fosse baseado no desempenho da equipe ou individual, ou explicitamente vinculado ao comportamento colaborativo ou não — não teve efeito perceptível sobre a produtividade e a inovação das equipes complexas. Embora a maioria dos programas formais de RH parecesse ter impacto limitado, constatamos que duas práticas realmente melhoraram o desempenho da equipe: o treinamento em habilidades relacionadas ao comportamento colaborativo e o apoio à construção de comunidades informais. Nos casos em que a colaboração era forte, a equipe de RH normalmente havia feito um investimento significativo em uma ou ambas as práticas — muitas vezes de maneiras que representavam de forma única a cultura e a estratégia de negócios da empresa. Garantindo as competências necessárias. Muitos dos fatores que favorecem a colaboração estão relacionados ao que chamamos de “contexto” da colaboração — a cultura e os hábitos subjacentes da empresa ou da equipe. No entanto, constatamos que algumas equipes possuíam uma cultura colaborativa, mas não eram hábeis na prática da colaboração em si. Elas eram incentivadas a cooperar, queriam cooperar, mas não sabiam trabalhar muito bem em equipe. Nosso estudo mostrou que várias habilidades eram cruciais: valorizar os outros, ser capaz de participar de conversas significativas, resolver conflitos de forma produtiva e criativa e gerenciar programas. Ao treinar os funcionários nessas áreas, o departamento de recursos humanos ou de desenvolvimento corporativo de uma empresa pode fazer uma diferença significativa no desempenho da equipe. Leia mais sobre Desvendando o segredo da colaboração sustentável Na pesquisa, a PricewaterhouseCoopers destacou-se como uma das empresas com maior capacidade de colaboração produtiva. Responsável pelo desenvolvimento de 140.000 funcionários em quase 150 países, o programa de treinamento da PwC inclui módulos que abordam trabalho em equipe, inteligência emocional, networking, condução de conversas difíceis, coaching, responsabilidade social corporativa e comunicação da estratégia e dos valores compartilhados da empresa. A PwC também ensina aos funcionários como influenciar os outros de forma eficaz e construir parcerias saudáveis. Várias outras equipes de sucesso em nossa amostra provinham de organizações comprometidas com o ensino de habilidades de relacionamento aos funcionários. O principal programa da Lehman Brothers para sua equipe de atendimento ao cliente, por exemplo, é o treinamento em vendas e gestão de relacionamentos. O programa não trata de técnicas de vendas, mas, ao contrário, concentra-se em como a Lehman valoriza seus clientes e garante que cada um deles tenha acesso a todos os recursos que a empresa tem a oferecer. Trata-se, essencialmente, de um curso sobre estratégias para construir parcerias colaborativas com os clientes, enfatizando a importância das relações pessoais baseadas na confiança. Fomentar um senso de comunidade. Embora o espírito de comunidade possa surgir espontaneamente, descobrimos que o RH também pode desempenhar um papel fundamental em sua promoção, patrocinando eventos e atividades em grupo, como redes de mulheres, fins de semana de culinária e aulas de tênis, ou criando políticas e práticas que os incentivem. No ABN Amro, estudamos equipes eficazes de gestão de mudanças dentro da função de serviços corporativos da empresa. Esses grupos informais eram responsáveis por projetos associados à implementação de novas tecnologias em todo o banco; uma equipe, por exemplo, foi encarregada de expandir os serviços de banco online. Para ter sucesso, as equipes precisavam do envolvimento e da expertise de diferentes setores da organização. As equipes do ABN Amro avaliaram de forma muito positiva o apoio da empresa às comunidades informais. A empresa disponibiliza prontamente a tecnologia necessária para a colaboração à distância a grupos de indivíduos com interesses comuns — por exemplo, em tecnologias ou mercados específicos — que realizam conferências virtuais frequentes e se comunicam ativamente online. A empresa também incentiva os funcionários que se deslocam para um novo local a marcar reuniões com o maior número possível de pessoas. À medida que os projetos são concluídos, os grupos de trabalho se dissolvem, mas os funcionários mantêm redes de contatos. Essas práticas servem para construir, ao longo do tempo, uma comunidade forte — que prepara o terreno para o sucesso em projetos futuros. O compromisso com o investimento em redes informais também é um pilar central da estratégia de RH da Marriott. Apesar de sua dimensão e alcance global, a Marriott continua sendo uma empresa familiar, e o presidente do conselho, Bill Marriott, faz questão de transmitir essa ideia regularmente aos funcionários. Ele ainda conta histórias de quando, ainda criança, contava moedas de cinco centavos à noite — a receita da barraca de refrigerante de raiz fundada no centro de Washington, DC, por seus pais. Muitos dos investimentos em RH da empresa reforçam uma cultura amigável e familiar. Quase todas as comunicações refletem um elemento de valorização dos funcionários. Uma série de eventos “pop-up” — atividades espontâneas — cria uma sensação de diversão e de comunidade. Por exemplo, a cafeteria pode recriar o ambiente dos anos 1950, organizar um concurso de dança twist e, com isso, comemorar o aniversário da inauguração do primeiro hotel da empresa. O aniversário de Bill Marriott pode ser comemorado com festas em toda a empresa, servindo como uma ocasião para enfatizar a cultura e os valores da empresa. O presidente recentemente lançou seu próprio blog, que é popular entre os funcionários, no qual ele discute tudo, desde os esforços da Marriott para se tornar mais ecológica até seus locais favoritos de férias em família — temas destinados a reforçar a ideia de que a empresa é uma comunidade. Os líderes de equipe certos Nos grupos que apresentaram altos níveis de comportamento colaborativo, os líderes de equipe claramente fizeram uma diferença significativa. A questão que nos vinha à mente era como eles realmente conseguiram isso. A resposta, percebemos, residia em sua flexibilidade como gestores. Designar líderes que sejam orientados tanto para as tarefas quanto para o relacionamento. Tem havido muito debate, tanto entre acadêmicos quanto entre gestores de alto escalão, sobre o estilo mais adequado para liderar equipes. Algumas pessoas sugeriram que a liderança orientada para o relacionamento é a mais adequada em equipes complexas, uma vez que as pessoas tendem a compartilhar conhecimento em um ambiente de confiança e boa vontade. Outros argumentaram que a orientação para a tarefa — a capacidade de definir objetivos com clareza, criar uma percepção comum das dimensões da tarefa e fornecer acompanhamento e feedback — é o mais importante. Qual é o grau de complexidade da tarefa colaborativa? Nem todas as tarefas altamente colaborativas são complexas. Ao formar e gerenciar uma equipe, considere o projeto que você precisa atribuir e se as seguintes declarações se aplicam: É improvável que a tarefa seja realizada com sucesso utilizando apenas as competências existentes na equipe. A tarefa deve ser realizada por um novo grupo formado especificamente para esse fim. A tarefa requer a contribuição coletiva de indivíduos altamente especializados. A tarefa requer contribuições coletivas e o consenso de mais de 20 pessoas. Os membros da equipe que trabalham na tarefa estão em mais de dois locais. O sucesso da tarefa depende em grande parte da compreensão das preferências ou necessidades de indivíduos fora do grupo. O resultado da tarefa será influenciado por eventos altamente incertos e difíceis de prever. A tarefa deve ser concluída sob extrema pressão de tempo. Se mais de duas dessas declarações forem verdadeiras, a tarefa requer colaboração complexa. Nas 55 equipes que estudamos, descobrimos que a verdade se situava em algum ponto intermediário. As equipes mais produtivas e inovadoras eram normalmente lideradas por pessoas que se orientavam tanto para as tarefas quanto para as relações. Além disso, esses líderes alteravam seu estilo ao longo do projeto. Especificamente, nas fases iniciais, demonstravam uma liderança orientada para as tarefas: definiam claramente o objetivo, participavam de debates sobre compromissos e esclareciam as responsabilidades de cada membro da equipe. No entanto, em um determinado momento do desenvolvimento do projeto, eles passaram a adotar uma orientação para o relacionamento. Essa mudança geralmente ocorria quando os membros da equipe já haviam definido as metas e suas responsabilidades e quando as tensões iniciais em torno do compartilhamento de conhecimento começavam a surgir. Constatamos que a ênfase em um único estilo ao longo do projeto, em detrimento do outro, inevitavelmente prejudicava o desempenho da equipe a longo prazo. Formar líderes de equipe ambidestros — aqueles que possuem tanto habilidades interpessoais quanto de execução de tarefas — é um dos principais objetivos do desenvolvimento de liderança de equipe na Marriott. O processo de avaliação de desempenho da empresa enfatiza o crescimento em ambos os tipos de habilidades. Como prova de suas habilidades interpessoais, os gerentes são solicitados a descrever sua rede de colegas e citar exemplos de maneiras específicas pelas quais essa rede os ajudou a ter sucesso. Eles também devem fornecer exemplos de como utilizaram a construção de relacionamentos para realizar tarefas. Os planos de desenvolvimento que se seguem a essas conversas mapeiam explicitamente como os gerentes podem melhorar elementos específicos de suas relações sociais e redes. Tal plano pode incluir, por exemplo, almoçar regularmente com pessoas de uma determinada comunidade de interesse. Para aprimorar suas habilidades de liderança nas tarefas, muitos membros das equipes da Marriott participaram de programas de certificação em gestão de projetos, realizando cursos de reciclagem para manter suas competências ao longo do tempo. A comprovação desses dois tipos de competências torna-se um critério significativo para a seleção de pessoas para cargos-chave de liderança na empresa. Formação e Estrutura da Equipe O conjunto final de lições para o desenvolvimento e a gestão de equipes complexas diz respeito à composição e à estrutura das próprias equipes. Aproveitando as relações já estabelecidas. Dada a importância da confiança para uma colaboração bem-sucedida, a formação de equipes que aproveitam relações pré-existentes, ou “históricas”, aumenta as chances de sucesso de um projeto. Nossa pesquisa mostra que equipes novas, especialmente aquelas com uma alta proporção de membros que não se conheciam no momento da formação, têm mais dificuldade em colaborar do que aquelas com relações já estabelecidas. Equipes recém-formadas são obrigadas a investir tempo e esforço significativos na construção de relações de confiança. No entanto, quando alguns membros da equipe já se conhecem e confiam uns nos outros, eles podem se tornar nós, que, com o tempo, evoluem para redes. Analisando nossos dados mais detalhadamente, descobrimos que, quando 20% a 40% dos membros da equipe já estavam bem conectados entre si, a equipe apresentava uma forte colaboração desde o início. É claro que ajuda se a liderança da empresa tiver tomado outras medidas para cultivar redes que ultrapassem as fronteiras. O processo de orientação na Nokia garante que um grande número de pessoas em qualquer equipe se conheça, aumentando as chances de que, mesmo em uma empresa com mais de 100.000 funcionários, alguém em uma equipe de âmbito corporativo conheça outra pessoa e possa fazer apresentações. A Nokia também desenvolveu uma arquitetura organizacional projetada para aproveitar ao máximo as relações já estabelecidas. Quando precisa transferir competências entre funções ou unidades de negócios, a Nokia transfere pequenas equipes inteiras, em vez de remanejar pessoas individualmente para novos cargos. Se, por exemplo, a empresa precisar reunir um grupo de especialistas em mercado e tecnologia para atender a uma nova necessidade do cliente, o grupo formado seria composto por pequenos núcleos de colegas de cada área. Isso garante que as relações tradicionais essenciais continuem a se fortalecer ao longo do tempo, mesmo que a organização redirecione seus recursos para atender às necessidades do mercado. Como toda a empresa possui uma plataforma comum para logística, RH, finanças e outras transações, as equipes podem alternar entre negócios e regiões geográficas sem precisar aprender novos sistemas. Uma observação importante sobre as relações de proximidade: se não forem gerenciadas com habilidade, um número excessivo delas pode, na verdade, ser disruptivo para a colaboração. Quando um número significativo de pessoas dentro da equipe se conhece, elas tendem a formar subgrupos fortes — seja por função, localização geográfica ou qualquer outro fator que tenham em comum. Quando isso ocorre, aumenta a probabilidade de conflitos entre os subgrupos, que chamamos de linhas de falha. Compreender a clareza de funções e a ambiguidade de tarefas. O que é mais importante para promover a colaboração: uma abordagem claramente definida para alcançar o objetivo ou funções claramente especificadas para cada membro da equipe? A suposição comum é que definir cuidadosamente a abordagem é essencial, mas deixar vagas as funções dos indivíduos dentro da equipe incentivará as pessoas a compartilhar ideias e contribuir em múltiplas dimensões. Nossa pesquisa mostra que o oposto é verdadeiro: a colaboração melhora quando as funções de cada membro da equipe estão claramente definidas e bem compreendidas — quando os indivíduos sentem que podem realizar uma parte significativa de seu trabalho de forma independente. Sem essa clareza, os membros da equipe provavelmente desperdiçarão muita energia negociando funções ou defendendo seus territórios, em vez de se concentrarem na tarefa. Além disso, é mais provável que os membros da equipe queiram colaborar se o caminho para alcançar o objetivo da equipe for deixado um tanto ambíguo. Se uma equipe percebe a tarefa como algo que exige criatividade, em que a abordagem ainda não é bem conhecida ou predefinida, é mais provável que seus membros invistam tempo e energia na colaboração. Na BBC, analisamos as equipes responsáveis pelas transmissões de rádio e televisão dos Proms de 2006 (uma celebração musical com duração de dois meses), a equipe que transmitiu a Copa do Mundo de 2006 e uma equipe responsável pelos noticiários diurnos de televisão. Essas equipes eram grandes — 133 pessoas trabalharam nos Proms, 66 na Copa do Mundo e 72 no noticiário — e incluíam membros com uma ampla gama de habilidades e de diversas disciplinas. Seria de se imaginar, portanto, que houvesse uma forte possibilidade de confusão entre os membros da equipe. Pelo contrário, constatamos que as equipes da BBC obtiveram uma das pontuações mais altas da nossa amostra no que diz respeito à clareza com que os membros percebiam suas próprias funções e as dos demais. Todas as equipes eram compostas por especialistas com profundo conhecimento em suas respectivas funções, e cada pessoa tinha um papel claramente definido. Havia pouca sobreposição entre as responsabilidades do técnico de som e do operador de câmera, e assim por diante. No entanto, as tarefas que as equipes da BBC enfrentam são, por sua própria natureza, incertas, especialmente quando envolvem notícias de última hora. O segredo da BBC tem sido esclarecer as funções individuais dos membros da equipe com tanta precisão que mantém o atrito ao mínimo. As equipes de sucesso que estudamos na Reuters trabalhavam em locais distantes entre si e, muitas vezes, os membros da equipe não falavam uma língua comum. (As principais línguas eram o russo, o chinês, o tailandês e o inglês.) Essas equipes, compostas em grande parte por programadores de software, eram responsáveis pelo rápido desenvolvimento de softwares técnicos e produtos de rede altamente complexos. Muitos dos programadores ficavam sentados em suas mesas por 12 horas seguidas desenvolvendo código, sem falar com ninguém. Ironicamente, essas equipes consideravam que o comportamento cooperativo entre seus membros era elevado. Isso pode ser porque cada indivíduo recebia autonomia sobre uma parte específica do projeto. O ritmo acelerado e os prazos exigentes do projeto incentivavam os membros a trabalhar de forma independente para concluir a tarefa, mas o trabalho de cada pessoa precisava ser moldado com o objetivo geral da equipe em mente. . . . Fortalecer a capacidade de colaboração da sua organização requer uma combinação de investimentos de longo prazo — na construção de relacionamentos e confiança, no desenvolvimento de uma cultura em que os líderes seniores sejam modelos de cooperação — e decisões inteligentes de curto prazo sobre as formas como as equipes são formadas, as funções são definidas e os desafios e tarefas são articulados. Práticas e estruturas que possam ter funcionado bem com equipes simples, compostas por pessoas que estavam todas em um único local e se conheciam, provavelmente levarão ao fracasso quando as equipes se tornarem mais complexas. A maioria dos fatores que impedem a colaboração hoje em dia teria impedido a colaboração em qualquer época da história. As equipes de ontem, no entanto, não exigiam o mesmo número de membros, diversidade, cooperação à distância ou especialização que as equipes de hoje precisam para resolver os desafios empresariais globais. Portanto, os modelos de equipes precisam ser realinhados às demandas do ambiente empresarial atual. Por meio de uma atenção cuidadosa aos fatores que descrevemos neste artigo, as empresas podem reunir a amplitude de especialização necessária para resolver problemas empresariais complexos — sem induzir os comportamentos destrutivos que podem acompanhá-los. A Pesquisa Nosso trabalho baseia-se em uma importante iniciativa de pesquisa conduzida em conjunto pelo Concours Institute (membro da BSG Alliance) e pelo Projeto de Pesquisa Cooperativa da London Business School, com financiamento do Advanced Institute for Management e de 15 patrocinadores corporativos. A iniciativa foi criada com o objetivo de explorar os aspectos práticos do trabalho colaborativo em organizações contemporâneas. Enviamos questionários a 2.420 pessoas, incluindo membros de 55 equipes. Um total de 1.543 pessoas respondeu, o que representa uma taxa de resposta de 64%. Foram aplicados questionários separados aos membros das equipes, aos líderes das equipes, aos executivos que avaliaram as equipes e aos líderes de RH das empresas envolvidas. As tarefas realizadas pelas equipes incluíram desenvolvimento de novos produtos, reengenharia de processos e identificação de novas soluções para problemas de negócios. As empresas envolvidas incluíram quatro empresas de telecomunicações, sete empresas de serviços financeiros ou consultoria, duas empresas de mídia, uma empresa do setor de hospitalidade e uma empresa petrolífera. O tamanho das equipes variou de quatro a 183 pessoas, com uma média de 44. Nosso objetivo era estudar as alavancas que os executivos poderiam acionar para melhorar o desempenho das equipes e a inovação em tarefas colaborativas. Examinamos dezenas de fatores possíveis, incluindo os seguintes: A cultura geral da empresa. Elaboramos uma ampla gama de perguntas de pesquisa para medir até que ponto a empresa possuía uma cultura cooperativa e para revelar as atitudes dos funcionários em relação ao compartilhamento de conhecimento. Práticas e processos de recursos humanos. Estudamos a forma como a contratação de pessoal ocorria e o processo pelo qual as pessoas eram promovidas. Examinamos a extensão e o tipo de treinamento, como os sistemas de recompensa eram configurados e até que ponto a mentoria e o coaching eram realizados. Práticas de socialização e construção de redes. Analisamos a frequência com que as pessoas dentro da equipe participavam de interações sociais informais e o tipo de interação mais comum. Também fizemos inúmeras perguntas sobre o grau de participação ativa dos membros da equipe em comunidades informais. O desenho da tarefa. Perguntamos aos membros e líderes da equipe sobre a tarefa em si. Nosso interesse aqui era em como eles percebiam o propósito da tarefa, qual era o seu grau de complexidade, até que ponto a tarefa exigia que os membros da equipe fossem interdependentes e até que ponto a tarefa exigia que eles se envolvessem em atividades que ultrapassassem os limites da equipe com pessoas de fora dela. A liderança da equipe. Estudamos as percepções que os membros da equipe tinham do estilo de seus líderes e como os líderes descreviam seu próprio estilo. Em particular, estávamos interessados em até que ponto os líderes praticavam habilidades orientadas para o relacionamento e orientadas para a tarefa e estabeleciam metas cooperativas ou competitivas. O comportamento dos executivos seniores. Perguntamos aos membros da equipe e aos líderes de equipe sobre suas percepções dos executivos seniores de sua unidade de negócios. Concentramo-nos, em particular, em saber se os membros da equipe os descreviam como cooperativos ou competitivos. No total, consideramos mais de 100 fatores. Utilizando uma série de análises estatísticas, conseguimos identificar oito que se correlacionavam com o desempenho bem-sucedido de equipes que lidavam com tarefas colaborativas complexas. (Veja o quadro “Oito fatores que levam ao sucesso”.)

Oito maneiras de formar equipes colaborativas

Resumo.

Partner Center