Ocho maneras de crear equipos colaborativos

La idea en pocas palabras Para llevar a cabo iniciativas de gran envergadura en su organización —como la integración de una empresa recién adquirida o la renovación de un sistema de IT— se necesitan equipos complejos. Las características que definen a estos equipos —su gran tamaño, su naturaleza virtual, su diversidad y su especialización— son fundamentales para gestionar proyectos de gran envergadura. Sin embargo, según Gratton y Erickson, estas mismas características también pueden mermar la capacidad de los miembros del equipo para trabajar juntos. Por ejemplo, a medida que aumenta el tamaño del equipo, la colaboración disminuye. Para maximizar la eficacia de sus equipos complejos, establezca una base para la colaboración en su empresa. Ocho prácticas centradas en el fomento de las relaciones y el cambio cultural pueden resultar de ayuda. Por ejemplo, cree un fuerte sentido de comunidad patrocinando eventos y actividades que reúnan a las personas y les ayuden a conocerse entre sí. Y utilice la tutoría y el coaching informales para animar a los empleados a considerar valiosa la interacción con los líderes y los compañeros. Cuando los ejecutivos, los profesionales de RR. HH. y los líderes de equipo se unen para aplicar estas prácticas, los equipos complejos arrancan con buen pie desde el mismo día en que se forman. La idea en la práctica Los autores recomiendan estas prácticas para fomentar la colaboración en equipos complejos: Lo que pueden hacer los ejecutivos Invertir en crear y mantener relaciones sociales en toda la organización. Ejemplo: El CEO del Royal Bank of Scotland encargó la construcción de una nueva sede en torno a un atrio interior que cuenta con una «calle principal» con tiendas, zonas de picnic y un club de ocio. El diseño fomenta el contacto diario entre los empleados, lo que impulsa la colaboración en los equipos complejos del RBS. Dé ejemplo de comportamiento colaborativo. Ejemplo: En el Standard Chartered Bank, los altos ejecutivos se sustituyen mutuamente con frecuencia, ya sea para dirigir celebraciones regionales, representar al SCB en eventos externos clave o iniciar diálogos internos con los empleados. Hacen visible su comportamiento colaborativo mediante numerosos viajes y fotos de líderes de distintos centros trabajando juntos. Utilice el coaching para reforzar una cultura colaborativa. Ejemplo: En Nokia, el responsable de cada nuevo empleado elabora una lista de todas las personas de la organización con las que el recién llegado debe reunirse, sugiere temas que debe tratar con cada persona de la lista y explica por qué es importante establecer cada una de estas relaciones. Lo que puede hacer RR. HH. Formar a los empleados en las habilidades específicas necesarias para la colaboración: valorar a los demás, entablar conversaciones con un propósito, resolver conflictos de forma productiva y creativa, y gestionar programas. Fomente el sentido de comunidad patrocinando eventos y actividades como grupos de networking, fines de semana de cocina o clases de tenis. Las actividades espontáneas y sin previo aviso pueden fomentar aún más el espíritu de comunidad. Ejemplo: Marriott ha conmemorado el aniversario de la inauguración del primer hotel de la empresa trasladando la cafetería a la década de 1950 y patrocinando un concurso de baile en pareja. Lo que pueden hacer los líderes de equipo Asegúrese de que al menos entre el 20 % y el 40 % de los miembros de un nuevo equipo ya se conozcan entre sí. Ejemplo: Cuando Nokia necesita transferir competencias entre funciones o unidades de negocio, traslada equipos pequeños completos en su totalidad, en lugar de reubicar a personas individuales en nuevos puestos. Cambie su estilo de liderazgo a medida que su equipo evoluciona. En las primeras fases del proyecto, céntrese en las tareas: defina claramente el objetivo y las responsabilidades del equipo. Cuando empiecen a surgir los inevitables conflictos, cambie a la construcción de relaciones. Asigne funciones bien diferenciadas para que los miembros del equipo puedan realizar su trabajo de forma independiente. Así dedicarán menos tiempo a negociar responsabilidades o a defender sus intereses. Sin embargo, deje que el camino para alcanzar el objetivo del equipo sea algo ambiguo. Al carecer de tareas bien definidas, es más probable que los miembros inviertan tiempo y energía en colaborar. A la hora de abordar una iniciativa de gran envergadura, como una adquisición o una renovación de los sistemas de IT, las empresas recurren a equipos amplios y diversos, formados por especialistas con un alto nivel de formación, para llevar a cabo la tarea. Estos equipos suelen constituirse con rapidez para responder a una necesidad urgente y trabajan juntos de forma virtual, colaborando en línea y, en ocasiones, a larga distancia. La creación de un equipo de este tipo suele ser la única forma de reunir los conocimientos y la amplitud de miras necesarios para llevar a cabo muchas de las tareas complejas a las que se enfrentan las empresas hoy en día. Cuando la BBC retransmite la Copa del Mundo o los Juegos Olímpicos, por ejemplo, reúne a un amplio equipo de investigadores, guionistas, productores, cámaras y técnicos, muchos de los cuales no se conocen entre sí antes de iniciar el proyecto. Estos especialistas trabajan juntos bajo la gran presión de un entorno en el que «no hay segundas oportunidades», con una única ocasión para capturar la acción. Del mismo modo, cuando el equipo central de IT de Marriott se propone desarrollar sistemas sofisticados para mejorar la experiencia de los huéspedes, debe colaborar estrechamente con propietarios de hoteles independientes, expertos en experiencia del cliente, directores de marca globales y responsables regionales, cada uno con su propia agenda y necesidades. Sin embargo, nuestra reciente investigación sobre el comportamiento de los equipos en quince empresas multinacionales revela una interesante paradoja: aunque los equipos grandes, virtuales, diversos y compuestos por especialistas con un alto nivel de formación son cada vez más fundamentales en proyectos complejos, esas mismas cuatro características dificultan que los equipos consigan llevar a cabo sus tareas. Dicho de otro modo, las cualidades necesarias para el éxito son las mismas que lo socavan. Los miembros de equipos complejos son menos propensos—en ausencia de otras influencias— a compartir conocimientos libremente, a aprender unos de otros, a redistribuir las cargas de trabajo con flexibilidad para eliminar cuellos de botella inesperados, a ayudarse mutuamente a completar las tareas y cumplir los plazos, y a compartir recursos; en otras palabras, a colaborar. Son menos propensos a afirmar que «se hunden o salen a flote» juntos, que desean el éxito de los demás o que consideran que sus objetivos son compatibles. Los dilemas de la colaboración Hay cuatro rasgos que son fundamentales para los equipos, pero que también los debilitan. Gran tamaño Mientras que hace una década los equipos rara vez contaban con más de 20 miembros, nuestros hallazgos muestran que su tamaño ha aumentado significativamente, sin duda debido a las nuevas tecnologías. A menudo se forman equipos grandes para garantizar la participación de un amplio grupo de stakeholders, la coordinación de un conjunto diverso de actividades y el aprovechamiento de múltiples habilidades. Como consecuencia, muchos de ellos cuentan inevitablemente con 100 personas o más. Sin embargo, nuestra investigación muestra que, a medida que el tamaño del equipo supera los 20 miembros, el nivel de cooperación natural entre los miembros del equipo disminuye. Participación virtual Hoy en día, la mayoría de los equipos colaborativos complejos cuentan con miembros que trabajan a distancia unos de otros. Una vez más, la lógica es que las tareas asignadas requieren las perspectivas y los conocimientos de personas de muchos lugares. Los miembros del equipo pueden estar trabajando en oficinas de la misma ciudad o repartidos por todo el mundo. Solo el 40 % de los equipos de nuestra muestra tenía a todos sus miembros en un mismo lugar. Nuestra investigación muestra que, a medida que los equipos se vuelven más virtuales, la colaboración disminuye. Diversidad A menudo, las tareas desafiantes a las que se enfrentan las empresas actuales requieren la rápida reunión de personas de múltiples orígenes y perspectivas, muchas de las cuales rara vez, o nunca, se han conocido. Sus conocimientos y puntos de vista diversos pueden dar lugar a ideas y a la innovación. Sin embargo, nuestra investigación muestra que cuanto mayor es la proporción de personas que no conocen a nadie más del equipo y mayor es la diversidad, menos probable es que los miembros del equipo compartan conocimientos. Altos niveles de formación Los equipos colaborativos complejos suelen generar un enorme valor al recurrir a una variedad de habilidades y conocimientos altamente especializados para idear nuevas soluciones. Sin embargo, una vez más, nuestra investigación muestra que cuanto mayor es la proporción de especialistas con un alto nivel de formación en un equipo, más probable es que el equipo se desintegre en conflictos improductivos. Consideremos la cuestión del tamaño. Los equipos han crecido considerablemente en los últimos diez años. Las nuevas tecnologías ayudan a las empresas a ampliar la participación en un proyecto a un número cada vez mayor de personas, lo que les permite acceder a un amplio acervo de conocimientos y experiencia. Hace aproximadamente una década, la opinión generalizada era que los verdaderos equipos rara vez contaban con más de 20 miembros. Hoy en día, según nuestra investigación, muchas tareas complejas implican a equipos de 100 o más personas. Sin embargo, hemos observado que, a medida que el tamaño de un equipo supera los 20 miembros, la tendencia a colaborar disminuye de forma natural. En las condiciones adecuadas, los equipos grandes pueden alcanzar altos niveles de cooperación, pero crear esas condiciones requiere inversiones meditadas, y en ocasiones significativas, en la capacidad de colaboración en toda la organización. El trabajo conjunto a distancia tiene un impacto similar en los equipos. La mayoría de los equipos que estudiamos contaban con miembros repartidos por múltiples ubicaciones; en varios casos, en hasta 13 sedes repartidas por todo el mundo. Sin embargo, observamos que, a medida que los equipos se volvían más virtuales, la cooperación también disminuía, a menos que la empresa hubiera tomado medidas para instaurar una cultura colaborativa. En lo que respecta a la diversidad, las complejas tareas a las que se enfrentan las empresas hoy en día requieren casi siempre la aportación y la experiencia de personas con puntos de vista y antecedentes dispares, a fin de generar un intercambio fructífero que dé lugar a nuevas perspectivas e innovación. Sin embargo, la diversidad también plantea problemas. Nuestra investigación demuestra que los miembros de un equipo colaboran con mayor facilidad y naturalidad si se perciben a sí mismos como personas similares. Las diferencias que dificultan la colaboración incluyen no solo la nacionalidad, sino también la edad, el nivel educativo e incluso la antigüedad en la empresa. Una mayor diversidad también suele significar que los miembros del equipo trabajan con personas a las que conocen solo superficialmente o a las que nunca han visto antes —compañeros procedentes de otras divisiones de la empresa, tal vez, o incluso de fuera de ella—. Hemos descubierto que cuanto mayor es la proporción de desconocidos en el equipo y mayor la diversidad de antecedentes y experiencias, menos probable es que los miembros del equipo compartan conocimientos o muestren otros comportamientos colaborativos. Del mismo modo, cuanto mayor es el nivel educativo de los miembros del equipo, más difícil les resulta la colaboración. Observamos que, cuanto mayor era la proporción de expertos en un equipo, más probable era que este se desintegrara en un conflicto improductivo o en un punto muerto. Ocho factores que conducen al éxito Invertir en prácticas de relación distintivas. Los ejecutivos pueden fomentar el comportamiento colaborativo realizando inversiones muy visibles —por ejemplo, en instalaciones con espacios abiertos que favorezcan la comunicación— que demuestren su compromiso con la colaboración. Dar ejemplo de comportamiento colaborativo. En las empresas en las que los altos ejecutivos demuestran ellos mismos un comportamiento altamente colaborativo, los equipos colaboran bien. Crear una «cultura del regalo». La tutoría y el coaching —especialmente de forma informal— ayudan a las personas a construir las redes que necesitan para trabajar más allá de las fronteras corporativas. Garantizar las habilidades necesarias. Los departamentos de recursos humanos que enseñan a los empleados a establecer relaciones, comunicarse bien y resolver conflictos de forma creativa pueden tener un gran impacto en la colaboración del equipo. Fomentar un fuerte sentido de comunidad. Cuando las personas sienten un sentido de comunidad, se sienten más cómodas al acercarse a los demás y son más propensas a compartir conocimientos. Designar líderes de equipo que estén orientados tanto a las tareas como a las relaciones. El debate se ha centrado tradicionalmente en si una orientación hacia las tareas o hacia las relaciones genera un mejor liderazgo, pero, de hecho, ambas son clave para liderar con éxito un equipo. Por lo general, lo que mejor funciona es inclinarse más hacia una orientación hacia las tareas al inicio de un proyecto y pasar a una orientación hacia las relaciones una vez que el trabajo está en pleno apogeo. Aprovechar las relaciones preexistentes. Cuandohay demasiados miembros del equipo que no se conocen, las personas pueden mostrarse reacias a compartir conocimientos. Las mejores prácticas consisten en incluir en el equipo al menos a unas pocas personas que ya se conozcan entre sí. Comprender la claridad de las funciones y la ambigüedad de las tareas. La cooperación aumenta cuando las funciones de los miembros individuales del equipo están claramente definidas, pero al equipo se le da libertad para decidir cómo llevar a cabo la tarea. ¿Cómo pueden, pues, los directivos reforzar la capacidad de una organización para llevar a cabo tareas colaborativas complejas, con el fin de maximizar la eficacia de equipos grandes y diversos, al tiempo que minimizan las desventajas que plantean su estructura y composición? Para responder a esa pregunta, analizamos detenidamente 55 equipos de gran tamaño e identificamos aquellos que mostraban altos niveles de comportamiento colaborativo a pesar de su complejidad. Dicho de otro modo, tuvieron éxito tanto gracias a su composición como a pesar de ella. Mediante diversos análisis estadísticos, examinamos cómo más de 100 factores —como el diseño de la tarea y la cultura empresarial— podían contribuir a la colaboración, que se manifestaba, por ejemplo, en la disposición a compartir conocimientos y cargas de trabajo. De entre los más de 100 factores, pudimos aislar ocho prácticas que se correlacionaban con el éxito; es decir, que parecían ayudar a los equipos a superar de manera sustancial las dificultades que planteaban el tamaño, la comunicación a distancia, la diversidad y la especialización. A continuación, entrevistamos a los equipos que destacaban en estas prácticas, para averiguar cómo lo habían logrado. En este artículo repasaremos dichas prácticas. Se clasifican en cuatro categorías generales: el apoyo de la dirección, las prácticas de RR. HH., la solidez del líder del equipo y la estructura del propio equipo. Apoyo de la dirección En el nivel más básico, el éxito o el fracaso de un equipo a la hora de colaborar refleja la filosofía de los altos ejecutivos de la organización. Los equipos obtienen buenos resultados cuando los ejecutivos invierten en fomentar las relaciones sociales, demuestran ellos mismos un comportamiento colaborativo y crean lo que denominamos una «cultura del regalo»: una en la que los empleados perciben las interacciones con los líderes y los compañeros como algo valioso y ofrecido generosamente, un regalo. Invertir en prácticas de relación distintivas. Al analizar equipos colaborativos complejos que funcionaban de manera productiva e innovadora, observamos que, en todos los casos, los altos directivos de la empresa habían invertido considerablemente en crear y mantener relaciones sociales en toda la organización. Sin embargo, la forma en que lo hacían variaba enormemente. Las empresas más colaborativas contaban con lo que denominamos «prácticas distintivas»: prácticas que resultaban memorables, difíciles de imitar por otros y especialmente adecuadas para su propio entorno empresarial. Por ejemplo, cuando el CEO del Royal Bank of Scotland, Fred Goodwin, invirtió 350 millones de libras esterlinas para inaugurar una nueva sede a las afueras de Edimburgo en 2005, uno de sus objetivos era fomentar la colaboración productiva entre los empleados. Construido en torno a un atrio interior, el nuevo edificio permite que más de 3.000 personas de la empresa se crucen a diario. La sede está diseñada para mejorar la comunicación, fomentar el intercambio de ideas y crear un sentido de comunidad entre los empleados. Muchas de las oficinas cuentan con una distribución diáfana y dan al atrio, un amplio espacio transparente. El campus está configurado como una pequeña ciudad, con tiendas, restaurantes, pistas para correr y carriles bici, espacios para hacer picnic y barbacoas, e incluso un club de ocio que cuenta con piscina, gimnasio, salas de baile, pistas de tenis y campos de fútbol. La idea es que, con una «calle principal» privada que atraviesa la sede, los empleados permanezcan en el campus durante todo el día y salgan de sus oficinas para relacionarse con sus compañeros al menos durante parte de él. Para garantizar que los empleados que no trabajan en la sede central se sientan parte de la actividad, Goodwin también encargó la creación de una escuela de negocios anexa, donde los empleados de otras sedes se reúnen y aprenden. Se anima a los visitantes a pasar tiempo en el campus de la sede central y en foros diseñados para brindar a los empleados oportunidades de establecer relaciones. De hecho, los equipos de RBS que estudiamos mantenían relaciones sociales muy sólidas, una base firme para la colaboración que les permitía llevar a cabo las tareas con rapidez. Tomemos como ejemplo los equipos de Mejora Empresarial del Grupo (GBI), que trabajan en proyectos de 30, 60 o 90 días de duración —desde soluciones administrativas hasta actualizaciones IT— y están formados por personas procedentes de las distintas divisiones de RBS, entre las que se incluyen los seguros, la banca minorista y la banca privada en Europa y Estados Unidos. Cuando RBS adquirió NatWest y migró la plataforma tecnológica de la nueva adquisición a la de RBS, la rapidez y el éxito de los equipos de GBI sorprendieron a muchos analistas de mercado. BP ha llevado a cabo otro tipo de inversión emblemática. Dado que sus empleados se encuentran repartidos por todo el mundo, con relativamente pocos en la sede central, la empresa pretende crear redes sociales mediante la rotación de los empleados entre diferentes funciones, negocios y países como parte de su desarrollo profesional. Cuando BP integra una adquisición (ha crecido mediante la compra de numerosas empresas petroleras más pequeñas), el comité de desarrollo de liderazgo rota deliberadamente a los empleados de la empresa adquirida por distintos puestos de toda la corporación. Aunque la opción más fácil y económica sería dejar a los ejecutivos en sus propias unidades —donde, al fin y al cabo, conocen el negocio—, BP, en cambio, los forma para que asuman nuevas funciones. Como consecuencia, es probable que cualquier equipo directivo actual esté compuesto por personas de múltiples procedencias. El cambio frecuente de funciones —no sería raro que un alto directivo de BP hubiera trabajado en cuatro negocios y tres ubicaciones geográficas durante la última década— obliga a los ejecutivos a ser muy hábiles a la hora de conocer a gente nueva y establecer relaciones con ella. Modelar el comportamiento colaborativo. En empresas con miles de empleados, son relativamente pocos los que tienen la oportunidad de observar el comportamiento del equipo directivo en el día a día. No obstante, hemos constatado que el comportamiento percibido de los altos ejecutivos desempeña un papel significativo a la hora de determinar el grado de disposición de los equipos a cooperar. Los directivos del Standard Chartered Bank son un ejemplo excepcional en lo que respecta a la cooperación, una fortaleza que muchos atribuyen a la tradición comercial global de la entidad. El Chartered Bank recibió su carta fundacional de la reina Victoria en 1853. La actividad tradicional del banco se centraba en el algodón de Bombay (hoy Mumbai), el índigo y el té de Calcuta, el arroz de Birmania, el azúcar de Java, el tabaco de Sumatra, el cáñamo de Manila y la seda de Yokohama. El Standard Bank se fundó en la provincia del Cabo, en Sudáfrica, en 1863, y desempeñó un papel destacado en la financiación del desarrollo de los yacimientos de diamantes y, posteriormente, de las minas de oro. Standard Chartered se constituyó en 1969 mediante la fusión de ambos bancos, y en la actualidad la empresa cuenta con 57 grupos operativos en 57 países, sin un mercado nacional. En Standard Chartered es una práctica ampliamente aceptada que los miembros del comité de dirección general se sustituyan entre sí con frecuencia. Todos los ejecutivos conocen y comprenden el negocio en su totalidad y pueden sustituirse fácilmente en casi cualquier tarea, ya sea dirigir una celebración regional, representar a la empresa en un evento externo de importancia o iniciar un diálogo interno con los empleados. Si bien el comportamiento del equipo directivo es fundamental para fomentar una cultura de colaboración, el reto consiste en hacer visible dicho comportamiento. En Standard Chartered, el equipo directivo viaja con frecuencia; lo habitual es desplazarse incluso para reuniones relativamente breves. Esta inversión en la interacción presencial crea numerosas oportunidades para que el personal de toda la empresa vea a los altos ejecutivos en acción. La comunicación interna es frecuente y abierta y, lo que quizá sea más revelador, todas las sedes del mundo están repletas de fotografías de grupos de ejecutivos —líderes nacionales y funcionales— trabajando juntos. El carácter colaborativo del equipo directivo se extiende a toda la organización. Los empleados aprenden rápidamente que la mejor manera de sacar adelante las cosas es a través de redes informales. Por ejemplo, cuando recientemente se puso en marcha un importante programa para introducir una nueva tecnología de atención al cliente, el equipo responsable demostró una capacidad casi sobrenatural para identificar quiénes eran los stakeholders clave en cada sucursal bancaria y cuál era la mejor forma de dirigirse a ellas. El hecho de que los miembros del equipo se trataran por el nombre de pila con personas de toda la empresa aportó un aire de dinamismo a sus interacciones. Crear una «cultura del regalo». Una tercera función importante de los ejecutivos es garantizar que la tutoría y el coaching se integren en su propio comportamiento cotidiano, así como en toda la empresa. Analizamos tanto los procesos formales de mentoría, con funciones y responsabilidades claras, como los procesos menos formales, en los que la mentoría se integraba en las actividades cotidianas. Resultó que, si bien ambos tipos eran importantes, el segundo era más propenso a aumentar el comportamiento colaborativo. El coaching diario ayuda a establecer una «cultura del regalo» cooperativa en lugar de una «cultura del ojo por ojo» más transaccional. En Nokia, la tutoría informal comienza tan pronto como alguien se incorpora a un nuevo puesto. Por lo general, a los pocos días, el responsable del empleado se reúne con él y le facilita una lista de todas las personas de la organización —independientemente de su ubicación— con las que sería conveniente que se reuniera. Se trata de una norma cultural profundamente arraigada, que probablemente se originó cuando Nokia era una organización más pequeña y sencilla. El responsable se reúne con el recién llegado, tal y como su propio responsable se reunió con él cuando se incorporó, y repasa los temas que el recién llegado debe tratar con cada persona de la lista y por qué es importante establecer una relación con ella. A continuación, lo habitual es que el recién llegado organice activamente reuniones con las personas de la lista, incluso si ello implica desplazarse a otras ubicaciones. El regalo del tiempo —en forma de horas dedicadas a la orientación y a la creación de redes— se considera crucial para la cultura de colaboración en Nokia. Prácticas de RR. HH. específicas ¿Y qué hay de los recursos humanos? ¿Depende la colaboración exclusivamente del equipo directivo? En nuestro estudio analizamos el impacto de una amplia variedad de prácticas de RR. HH., entre las que se incluyen la selección, la gestión del rendimiento, la promoción, las recompensas y la formación, así como los programas de coaching y mentoría patrocinados oficialmente. Encontramos algunas sorpresas: por ejemplo, que el tipo de sistema de recompensas —ya fuera basado en los logros del equipo o individuales, o vinculado explícitamente al comportamiento colaborativo o no— no tenía un efecto apreciable en la productividad y la innovación de los equipos complejos. Aunque la mayoría de los programas formales de RR. HH. parecían tener un impacto limitado, descubrimos que dos prácticas sí mejoraban el rendimiento del equipo: la formación en habilidades relacionadas con el comportamiento colaborativo y el apoyo a la creación de comunidades informales. En los casos en que la colaboración era sólida, el equipo de RR. HH. solía haber realizado una inversión significativa en una o ambas prácticas, a menudo de formas que representaban de manera única la cultura y la estrategia empresarial de la compañía. Garantizar las habilidades necesarias. Muchos de los factores que favorecen la colaboración están relacionados con lo que denominamos el «marco» de la colaboración: la cultura y los hábitos subyacentes de la empresa o del equipo. Sin embargo, observamos que algunos equipos contaban con una cultura colaborativa, pero carecían de las habilidades necesarias para poner en práctica la colaboración en sí misma. Se les animaba a cooperar, deseaban cooperar, pero no sabían trabajar juntos de forma eficaz en equipo. Nuestro estudio demostró que había una serie de habilidades que resultaban cruciales: valorar a los demás, ser capaz de entablar conversaciones con un propósito definido, resolver conflictos de forma productiva y creativa, y la gestión de programas. Al formar a los empleados en esas áreas, el departamento de recursos humanos o de formación corporativa de una empresa puede marcar una diferencia significativa en el rendimiento del equipo. Más información sobre Descifrar el código de la colaboración sostenida En el estudio, PricewaterhouseCoopers se reveló como una de las empresas con mayor capacidad para la colaboración productiva. Con la responsabilidad de formar a 140 000 empleados en casi 150 países, la formación de PwC incluye módulos que abordan el trabajo en equipo, la inteligencia emocional, la creación de redes de contactos, la gestión de conversaciones difíciles, el coaching, la responsabilidad social corporativa y la comunicación de la estrategia y los valores compartidos de la empresa. PwC también enseña a sus empleados a influir en los demás de manera eficaz y a establecer relaciones de colaboración saludables. Otros equipos de éxito incluidos en nuestra muestra procedían de organizaciones comprometidas con la formación de sus empleados en habilidades relacionales. El programa estrella de Lehman Brothers para su personal de atención al cliente, por ejemplo, es su formación en ventas y gestión de relaciones. El programa no trata sobre técnicas de venta, sino que se centra en cómo Lehman valora a sus clientes y se asegura de que cada uno de ellos tenga acceso a todos los recursos que la empresa puede ofrecer. Se trata, en esencia, de un curso sobre estrategias para establecer relaciones de colaboración con los clientes, en el que se hace hincapié en la importancia de las relaciones personales basadas en la confianza. Fomentar el sentido de comunidad. Aunque el espíritu de comunidad puede surgir de forma espontánea, descubrimos que el departamento de Recursos Humanos también puede desempeñar un papel fundamental a la hora de fomentarlo, ya sea patrocinando eventos y actividades grupales —como redes de mujeres, fines de semana de cocina o clases de tenis— o creando políticas y prácticas que los promuevan. En ABN Amro estudiamos equipos eficaces de gestión del cambio dentro de la función de servicios empresariales de la compañía. Estos grupos informales se encargaban de proyectos relacionados con la implementación de nuevas tecnologías en todo el banco; un equipo, por ejemplo, tenía la misión de ampliar los servicios de banca en línea. Para tener éxito, los equipos necesitaban la participación y la experiencia de diferentes partes de la organización. Los equipos de ABN Amro valoraron muy positivamente el apoyo que presta la empresa a las comunidades informales. La empresa pone a disposición de grupos de personas con intereses comunes —por ejemplo, en tecnologías o mercados específicos— la tecnología necesaria para la colaboración a distancia, lo que les permite celebrar frecuentes conferencias web y comunicarse activamente en línea. La empresa también anima a los empleados que se desplazan a una nueva ubicación a concertar reuniones con el mayor número posible de personas. A medida que se completan los proyectos, los grupos de trabajo se disuelven, pero los empleados mantienen sus redes de contactos. Estas prácticas sirven para construir una comunidad sólida a lo largo del tiempo, una que sienta las bases para el éxito de futuros proyectos. La apuesta decidida por las redes informales constituye también un pilar fundamental de la estrategia de recursos humanos de Marriott. A pesar de su tamaño y su alcance mundial, Marriott sigue siendo una empresa familiar, y el presidente, Bill Marriott, se esfuerza por transmitir esa idea con regularidad a los empleados. Todavía cuenta anécdotas de cuando, de niño, contaba por las noches las monedas de cinco centavos pegajosas: eran los ingresos del puesto de refrescos de raíz que sus padres habían montado en el centro de Washington, D.C. Muchas de las inversiones en recursos humanos de la empresa refuerzan una cultura cordial y familiar. Casi todas las comunicaciones reflejan un elemento de reconocimiento hacia el personal. Una serie de eventos «pop-up» —actividades espontáneas— crean un ambiente de diversión y comunidad. Por ejemplo, la cafetería podría ambientarse en los años 50, organizar un concurso de baile «twist» y, de este modo, conmemorar el aniversario de la inauguración del primer hotel de la empresa. El cumpleaños de Bill Marriott puede celebrarse con fiestas en toda la empresa, lo que sirve como ocasión para destacar la cultura y los valores de la empresa. El presidente ha iniciado recientemente su propio blog, muy popular entre los empleados, en el que aborda temas que van desde los esfuerzos de Marriott por ser más ecológica hasta sus destinos favoritos para las vacaciones familiares —temas destinados a reforzar la idea de que la empresa es una comunidad. Los líderes de equipo adecuados En los grupos que mostraban altos niveles de comportamiento colaborativo, los líderes de equipo marcaban claramente una diferencia significativa. La pregunta que nos hacíamos era cómo lograban realmente esto. La respuesta, según observamos, radicaba en su flexibilidad como gestores. Asignar líderes que estén orientados tanto a las tareas como a las relaciones. Ha habido un amplio debate, tanto entre académicos como entre altos directivos, sobre cuál es el estilo más adecuado para dirigir equipos. Algunas personas han sugerido que el liderazgo orientado a las relaciones es el más adecuado en equipos complejos, ya que las personas tienden a compartir conocimientos con mayor facilidad en un entorno de confianza y buena voluntad. Otros han argumentado que lo más importante es la orientación hacia las tareas: la capacidad de definir claramente los objetivos, crear una visión compartida de las dimensiones de la tarea y proporcionar seguimiento y retroalimentación. ¿Qué grado de complejidad tiene la tarea colaborativa? No todas las tareas que requieren un alto grado de colaboración son complejas. A la hora de formar y dirigir un equipo, tenga en cuenta el proyecto que debe asignar y si se cumplen las siguientes declaraciones: Es poco probable que la tarea se lleve a cabo con éxito utilizando únicamente las habilidades del equipo. La tarea debe ser abordada por un nuevo grupo formado específicamente para este fin. La tarea requiere la aportación colectiva de personas altamente especializadas. La tarea requiere la aportación colectiva y el acuerdo de más de 20 personas. Los miembros del equipo que trabajan en la tarea se encuentran en más de dos ubicaciones. El éxito de la tarea depende en gran medida de la comprensión de las preferencias o necesidades de personas ajenas al grupo. El resultado de la tarea se verá influido por acontecimientos que son muy inciertos y difíciles de predecir. La tarea debe completarse bajo una presión de tiempo extrema. Si más de dos de estas declaraciones son ciertas, la tarea requiere una colaboración compleja. En los 55 equipos que estudiamos, descubrimos que la verdad se encontraba en un punto intermedio. Los equipos más productivos e innovadores solían estar dirigidos por personas que se orientaban tanto a las tareas como a las relaciones. Es más, estos líderes cambiaban de estilo a lo largo del proyecto. Concretamente, en las primeras etapas mostraban un liderazgo orientado a las tareas: dejaban claro el objetivo, participaban en debates sobre los compromisos y definían las responsabilidades de cada miembro del equipo. Sin embargo, en un momento determinado del desarrollo del proyecto, pasaban a adoptar una orientación hacia las relaciones. Este cambio solía producirse una vez que los miembros del equipo habían concretado los objetivos y sus responsabilidades, y cuando empezaban a surgir las tensiones iniciales en torno al intercambio de conocimientos. Descubrimos que el énfasis en un solo estilo a lo largo de todo el proyecto, en detrimento del otro, obstaculizaba inevitablemente el rendimiento a largo plazo del equipo. La formación de jefes de equipo versátiles —aquellos que poseen tanto habilidades interpersonales como de gestión de tareas— es un objetivo fundamental del desarrollo del liderazgo de equipos en Marriott. El proceso de evaluación del rendimiento de la empresa hace hincapié en el desarrollo de ambos tipos de habilidades. Como prueba de sus habilidades relacionales, se pide a los directivos que describan su red de contactos y citen ejemplos concretos de cómo dicha red les ha ayudado a alcanzar el éxito. También deben aportar ejemplos de cómo han utilizado el establecimiento de relaciones para llevar a cabo sus tareas. Los planes de desarrollo que se elaboran tras estas conversaciones detallan explícitamente cómo los directivos pueden mejorar aspectos específicos de sus relaciones sociales y redes de contactos. Dicho plan podría incluir, por ejemplo, almorzar periódicamente con personas de una comunidad de interés concreta. Con el fin de mejorar su capacidad de liderazgo en el desempeño de sus funciones, muchos miembros de los equipos de Marriott participaron en programas de certificación en gestión de proyectos y realizaron cursos de actualización para mantener sus competencias a lo largo del tiempo. La demostración de ambos tipos de capacidades se convierte en un criterio importante a la hora de seleccionar a las personas que ocuparán puestos de liderazgo clave en la empresa. Formación y estructura de los equipos La última serie de lecciones para desarrollar y gestionar equipos complejos tiene que ver con la composición y la estructura de los propios equipos. Aprovechar las relaciones tradicionales. Dada la importancia que tiene la confianza para una colaboración satisfactoria, la formación de equipos que aprovechan las relaciones preexistentes —o «heredadas»— aumenta las posibilidades de éxito de un proyecto. Nuestra investigación demuestra que a los equipos nuevos, especialmente a aquellos con una elevada proporción de miembros que no se conocían en el momento de su formación, les resulta más difícil colaborar que a aquellos con relaciones ya consolidadas. Los equipos de reciente creación se ven obligados a dedicar una cantidad considerable de tiempo y esfuerzo a forjar relaciones de confianza. Sin embargo, cuando algunos miembros del equipo ya se conocen y confían entre sí, pueden convertirse en nodos que, con el tiempo, evolucionan hasta formar redes. Al analizar detenidamente nuestros datos, descubrimos que cuando entre el 20 % y el 40 % de los miembros del equipo ya estaban bien conectados entre sí, el equipo mostraba una sólida colaboración desde el principio. Por supuesto, resulta de gran ayuda que la dirección de la empresa haya adoptado otras medidas para fomentar redes que traspasen las fronteras. El proceso de orientación de Nokia garantiza que un gran número de personas de cualquier equipo se conozcan entre sí, lo que aumenta las probabilidades de que, incluso en una empresa de más de 100 000 personas, alguien de un equipo de ámbito global conozca a otra persona y pueda presentarlas. Nokia también ha desarrollado una arquitectura organizativa diseñada para aprovechar al máximo las relaciones tradicionales. Cuando necesita transferir competencias entre funciones o unidades de negocio, Nokia traslada equipos pequeños al completo, en lugar de reubicar a personas individuales en nuevos puestos. Si, por ejemplo, la empresa necesita reunir a un grupo de expertos en mercado y tecnología para abordar una nueva necesidad de los clientes, el grupo formado estaría compuesto por pequeños núcleos de compañeros de cada área. Esto garantiza que las relaciones tradicionales clave sigan fortaleciéndose con el tiempo, incluso cuando la organización reoriente sus recursos para satisfacer las necesidades del mercado. Dado que toda la empresa cuenta con una plataforma común para la logística, los recursos humanos, las finanzas y otras transacciones, los equipos pueden incorporarse y salir de diferentes negocios y zonas geográficas sin necesidad de aprender nuevos sistemas. Una advertencia importante sobre las relaciones preexistentes: si no se gestionan con habilidad, un número excesivo de ellas puede, de hecho, generar disrupción en la colaboración. Cuando un número significativo de personas del equipo se conocen entre sí, tienden a formar subgrupos sólidos, ya sea por función, ubicación geográfica o cualquier otro factor que tengan en común. Cuando esto ocurre, aumenta la probabilidad de que surjan conflictos entre los subgrupos, lo que denominamos «líneas de fractura». Comprender la claridad de las funciones y la ambigüedad de las tareas. ¿Qué es más importante para fomentar la colaboración: un enfoque claramente definido para alcanzar el objetivo o unas funciones bien especificadas para cada miembro del equipo? La idea generalizada es que es esencial definir con precisión el enfoque, pero que dejar vagas las funciones de cada persona dentro del equipo animará a los miembros a compartir ideas y a contribuir en múltiples ámbitos. Nuestra investigación demuestra que ocurre precisamente lo contrario: la colaboración mejora cuando las funciones de cada miembro del equipo están claramente definidas y se comprenden bien, es decir, cuando las personas sienten que pueden realizar una parte significativa de su trabajo de forma independiente. Sin esa claridad, es probable que los miembros del equipo malgasten demasiada energía negociando funciones o defendiendo sus intereses, en lugar de centrarse en la tarea. Además, los miembros del equipo se muestran más dispuestos a colaborar si el camino para alcanzar el objetivo del equipo se deja en cierta medida abierto a la interpretación. Si un equipo percibe la tarea como algo que requiere creatividad, en el que el enfoque aún no se conoce bien ni está predefinido, es más probable que sus miembros inviertan tiempo y energía en la colaboración. En la BBC estudiamos los equipos encargados de las retransmisiones radiofónicas y televisivas de los Proms de 2006 (un festival musical de dos meses de duración), el equipo que retransmitió el Mundial de 2006 y un equipo responsable de los informativos diurnos de televisión. Se trataba de equipos numerosos —133 personas trabajaron en los Proms, 66 en la Copa del Mundo y 72 en los informativos— y contaban con miembros con una amplia gama de habilidades y procedentes de muchas disciplinas. Por lo tanto, cabría imaginar que existía una gran posibilidad de que se produjera confusión entre los miembros del equipo. Por el contrario, observamos que los equipos de la BBC obtuvieron una de las puntuaciones más altas de nuestra muestra en lo que respecta a la claridad con la que los miembros percibían sus propias funciones y las de los demás. Todos los equipos estaban compuestos por especialistas con un profundo conocimiento de su función respectiva, y cada persona tenía un papel claramente definido. Apenas había solapamiento entre las responsabilidades del técnico de sonido y las del operador de cámara, y así sucesivamente. Sin embargo, las tareas que abordan los equipos de la BBC son, por su propia naturaleza, inciertas, especialmente cuando se trata de noticias de última hora. La clave del éxito de la BBC ha sido aclarar las funciones individuales de los miembros del equipo con tal precisión que se reducen al mínimo las fricciones. Los equipos exitosos que estudiamos en Reuters trabajaban desde lugares muy distantes entre sí y, a menudo, los miembros del equipo no hablaban un idioma común. (Los idiomas principales eran el ruso, el chino, el tailandés y el inglés.) Estos equipos, compuestos en su mayoría por programadores de software, se encargaban del desarrollo rápido de software técnico y productos de red de gran complejidad. Muchos de los programadores permanecían sentados en sus escritorios durante 12 horas seguidas desarrollando código, sin hablar con nadie. Irónicamente, estos equipos consideraban que el comportamiento cooperativo entre sus miembros era elevado. Esto puede deberse a que a cada individuo se le concedía autonomía sobre una parte concreta del proyecto. El ritmo acelerado y los exigentes plazos del proyecto animaban a los miembros a trabajar de forma independiente para cumplir con su tarea, pero el trabajo de cada persona debía orientarse hacia el objetivo general del equipo. . . . Fortalecer la capacidad de colaboración de su organización requiere una combinación de inversiones a largo plazo —en el establecimiento de relaciones y la confianza, en el desarrollo de una cultura en la que los altos directivos sean modelos de cooperación— y decisiones inteligentes a corto plazo sobre la forma en que se forman los equipos, se definen las funciones y se articulan los retos y las tareas. Las prácticas y estructuras que pueden haber funcionado bien con equipos sencillos, en los que todos los miembros se encontraban en una misma ubicación y se conocían entre sí, probablemente conducirán al fracaso cuando los equipos se vuelvan más complejos. La mayoría de los factores que dificultan la colaboración en la actualidad también la habrían dificultado en cualquier momento de la historia. Sin embargo, los equipos de antaño no requerían la misma cantidad de miembros, diversidad, cooperación a distancia ni conocimientos especializados que los equipos actuales necesitan para resolver los retos empresariales globales. Por lo tanto, los modelos de equipo deben reajustarse a las exigencias del entorno empresarial actual. Prestando especial atención a los factores que hemos descrito en este artículo, las empresas pueden reunir la amplitud de conocimientos especializados necesaria para resolver problemas empresariales complejos, sin provocar los comportamientos destructivos que pueden acompañarlos. La investigación Nuestro trabajo se basa en una importante iniciativa de investigación llevada a cabo conjuntamente por el Concours Institute (miembro de BSG Alliance) y el Proyecto de Investigación Cooperativa de la London Business School, con financiación del Advanced Institute for Management y 15 patrocinadores corporativos. La iniciativa se creó con el fin de explorar los aspectos prácticos del trabajo colaborativo en las organizaciones contemporáneas. Enviamos cuestionarios a 2.420 personas, entre las que se incluían miembros de 55 equipos. Respondieron un total de 1.543 personas, lo que supone una tasa de respuesta del 64 %. Se realizaron encuestas separadas a los miembros de los grupos, a los líderes de los grupos, a los ejecutivos que evaluaban a los equipos y a los responsables de RR. HH. de las empresas participantes. Las tareas realizadas por los equipos incluían el desarrollo de nuevos productos, la reingeniería de procesos y la identificación de nuevas soluciones a problemas empresariales. Entre las empresas participantes se encontraban cuatro empresas de telecomunicaciones, siete empresas de servicios financieros o consultoras, dos empresas de medios de comunicación, una empresa del sector hotelero y una empresa petrolera. El tamaño de los equipos oscilaba entre cuatro y 183 personas, con una media de 44. Nuestro objetivo era estudiar las palancas que los ejecutivos podían accionar para mejorar el rendimiento de los equipos y la innovación en tareas colaborativas. Examinamos decenas de posibles factores, entre los que se incluyen los siguientes: La cultura general de la empresa. Diseñamos una amplia gama de preguntas de encuesta para medir en qué medida la empresa tenía una cultura cooperativa y para descubrir las actitudes de los empleados hacia el intercambio de conocimientos. Prácticas y procesos de recursos humanos. Estudiamos la forma en que se llevaba a cabo la contratación de personal y el proceso mediante el cual se ascendía a las personas. Examinamos el alcance y el tipo de formación, cómo se configuraban los sistemas de recompensa y en qué medida se llevaban a cabo actividades de tutoría y coaching. Prácticas de socialización y creación de redes. Analizamos la frecuencia con la que las personas del equipo participaban en actividades de socialización informales, así como el tipo de interacción más habitual. También formulamos numerosas preguntas sobre el grado de participación activa de los miembros del equipo en comunidades informales. El diseño de la tarea. Preguntamos a los miembros y a los líderes del equipo sobre la tarea en sí. Nuestro interés aquí radicaba en cómo percibían el propósito de la tarea, su grado de complejidad, hasta qué punto la tarea exigía que los miembros del equipo fueran interdependientes y hasta qué punto les exigía participar en actividades que traspasaran los límites con personas ajenas al equipo. El liderazgo del equipo. Estudiamos las percepciones que los miembros del equipo tenían del estilo de sus líderes y cómo estos describían su propio estilo. En particular, nos interesaba en qué medida los líderes ponían en práctica habilidades orientadas a las relaciones y a las tareas, y establecían objetivos cooperativos o competitivos. El comportamiento de los altos ejecutivos. Preguntamos a los miembros y líderes de los equipos sobre sus percepciones respecto a los altos ejecutivos de su unidad de negocio. Nos centramos, en particular, en si los miembros del equipo los describían como cooperativos o competitivos. En total, tuvimos en cuenta más de 100 factores. Mediante diversos análisis estadísticos, pudimos identificar ocho que se correlacionaban con el rendimiento satisfactorio de los equipos que gestionaban tareas colaborativas complejas. (Véase el recuadro «Ocho factores que conducen al éxito»).

Ocho maneras de crear equipos colaborativos

Resumen.

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