Por que os funcionários têm receio de se manifestar

O que você pensaria se ouvisse um funcionário confidenciando a outro: “Se eu contar ao diretor... o que os clientes estão dizendo, minha carreira estará arruinada”? Na verdade, ouvimos isso, literalmente, durante nossa pesquisa sobre comunicação em uma empresa líder em alta tecnologia. Nosso estudo sugere que esse tipo de autocensura é comum, desde os funcionários comuns até a alta administração. Procuramos identificar sistematicamente os fatores que levam os funcionários a apresentar ideias aos seus superiores — ou a não as apresentar —, entrevistando cerca de 200 indivíduos de todos os níveis e funções da empresa. A empresa possuía muitos mecanismos formais, como um ombudsman e procedimentos de reclamação, para incentivar as pessoas a se manifestarem sobre problemas sérios. No entanto, metade dos funcionários entrevistados em uma pesquisa cultural recente revelou que não se sentia “segura para se manifestar” ou questionar as formas tradicionais de fazer as coisas. O que eles mais evitavam discutir não eram os problemas, mas sim ideias criativas para melhorar produtos, processos ou desempenho. Por quê? Em uma frase, autopreservação. Embora seja óbvio por que os funcionários temem levantar certas questões, como denúncias, descobrimos que o instinto protetor inato é tão poderoso que também inibe a fala que claramente teria a intenção de ajudar a organização. Em nossas entrevistas, os riscos percebidos de se manifestar pareciam muito pessoais e imediatos para os funcionários, enquanto os possíveis benefícios futuros para a organização decorrentes do compartilhamento de suas ideias eram incertos. Portanto, as pessoas frequentemente agiam de forma instintiva, mantendo-se em silêncio. Sua conclusão frequente parecia ser: “Na dúvida, mantenha a boca fechada”. Às vezes, os funcionários nos relataram que temiam se manifestar porque os gerentes haviam sido genuinamente hostis em relação a sugestões anteriores, mas isso era relativamente raro. Mais frequentemente, eles eram inibidos por percepções amplas e muitas vezes vagas sobre o ambiente de trabalho. Uma cultura de mitos coletivos se mostrou assustadora — por exemplo, histórias de indivíduos que haviam se manifestado em um local público e então, como disse um diretor de P&D, “de repente desapareceram da empresa”. Suposições implícitas e aparentemente não comprovadas também levaram ao silêncio. Muitas pessoas relataram ter evitado dar opiniões a um superior na hierarquia corporativa porque acreditavam (sem qualquer evidência) que o superior se sentia responsável pelo projeto, processo ou questão em questão e se ressentiria de sugestões que implicassem a necessidade de mudança. Os funcionários também acreditavam (novamente sem experiência direta) que seus chefes se sentiriam traídos se ideias construtivas para mudança fossem oferecidas na presença de líderes mais experientes ou que seus chefes se sentiriam constrangidos por serem expostos por um subordinado na frente de outros subordinados. Nossas conclusões sugerem que incentivar a liberdade de expressão não é simplesmente uma questão de remover barreiras óbvias, como um líder instável ou a ameaça de demissão sumária (embora isso ajude). Também não é uma questão de implementar sistemas formais, como linhas diretas e caixas de sugestões. Fazer com que os funcionários se sintam seguros o suficiente para contribuir plenamente requer uma profunda mudança cultural que altere a forma como eles entendem os custos prováveis (pessoais e imediatos) em comparação com os benefícios (organizacionais e futuros) de se expressarem. Para reduzir os custos, os líderes devem convidar e reconhecer explicitamente as ideias dos outros (isso não significa que eles devam sempre implementá-las). Os executivos também devem desafiar ativamente os mitos e suposições que reforçam o silêncio. Eles podem, por exemplo, apontar publicamente que, ao contrário do que se acredita, as sugestões não devem ser oferecidas em particular para preservar a reputação do chefe — que as ideias são mais úteis quando discutidas abertamente e outras pessoas podem ajudar a desenvolvê-las. Os funcionários também poderiam contribuir mais se pudessem equilibrar os custos intangíveis e não comprovados que têm assumido com recompensas que fossem além do reconhecimento pessoal por se manifestarem, ou seja, algo tangível. Uma possibilidade seria os gerentes adaptarem seus sistemas de recompensa para que os funcionários participassem mais diretamente da economia de custos ou dos fluxos de receita que ajudam a criar ao oferecerem ideias voluntariamente.

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