Por qué los empleados tienen miedo de hablar

¿Qué pensaría si escuchara a un empleado confiarle a otro: «Si le digo al director... lo que dicen los clientes, mi carrera estará acabada»? De hecho, escuchamos estas palabras textualmente durante nuestra investigación sobre la comunicación en una importante empresa de alta tecnología. Nuestro estudio sugiere que este tipo de autocensura es habitual, desde los empleados de base hasta la alta dirección. Nos propusimos identificar sistemáticamente los factores que llevan a los empleados a compartir sus ideas con sus jefes —o a ocultarlas— mediante entrevistas a casi 200 personas de todos los niveles y funciones de la empresa. La empresa contaba con muchos mecanismos formales, como un defensor del pueblo y procedimientos de reclamación, para animar a las personas a hablar sobre problemas graves, pero la mitad de los empleados que respondieron a una reciente encuesta sobre la cultura de la empresa revelaron que no se sentían «seguros para hablar» o cuestionar las formas tradicionales de hacer las cosas. Lo que más les costaba hablar no eran los problemas, sino las ideas creativas para mejorar los productos, los procesos o el rendimiento. ¿Por qué? En una frase, por instinto de supervivencia. Si bien es obvio por qué los empleados temen plantear ciertos temas, como la denuncia de irregularidades, descubrimos que el instinto protector innato era tan poderoso que también inhibía el discurso que claramente habría tenido la intención de ayudar a la organización. En nuestras entrevistas, los riesgos percibidos de hablar abiertamente se sentían muy personales e inmediatos para los empleados, mientras que los posibles beneficios futuros para la organización al compartir sus ideas eran inciertos. Por lo tanto, las personas a menudo optaban instintivamente por ir a lo seguro y guardar silencio. Su conclusión frecuente parecía ser: «En caso de duda, mantenga la boca cerrada». En ocasiones, los empleados nos comentaron que temían expresar sus opiniones porque los directivos se habían mostrado realmente hostiles con sugerencias anteriores, pero esto era relativamente poco frecuente. Lo más habitual era que se sintieran inhibidos por percepciones generales, a menudo vagas, sobre el entorno laboral. La cultura de los mitos colectivos resultaba intimidatoria, por ejemplo, las historias de personas que habían dicho algo en un lugar público y luego, como dijo un director de I+D, «de repente desaparecieron de la empresa». Las suposiciones implícitas, aparentemente sin comprobar, también provocaban silencio. Muchas personas afirmaron que se abstenían de dar su opinión a alguien de mayor rango en la jerarquía corporativa porque creían (sin ninguna prueba) que el superior se sentía dueño del proyecto, proceso o asunto en cuestión y se resentiría ante cualquier sugerencia que implicara la necesidad de un cambio. Los empleados también creían (de nuevo, sin experiencia directa) que sus jefes se sentirían traicionados si se ofrecían ideas constructivas para el cambio en presencia de líderes de mayor rango, o que sus jefes se sentirían avergonzados de que un subordinado les hiciera quedar mal delante de otros subordinados. Nuestros hallazgos sugieren que, por lo tanto, fomentar la libertad de expresión no es simplemente una cuestión de eliminar barreras obvias, como un líder volátil o la amenaza de un despido sumario (aunque eso ayudaría). Tampoco se trata de implementar sistemas formales, como líneas directas y buzones de sugerencias. Hacer que los empleados se sientan lo suficientemente seguros como para contribuir plenamente requiere un profundo cambio cultural que altere su forma de entender los posibles costes (personales e inmediatos) frente a los beneficios (organizativos y futuros) de expresarse libremente. Para reducir los costes, los líderes deben invitar y reconocer explícitamente las ideas de los demás (esto no significa que deban implementarlas siempre). Los ejecutivos también deben cuestionar activamente los mitos y suposiciones que refuerzan el silencio. Por ejemplo, pueden señalar públicamente que, contrariamente a la creencia popular, las sugerencias no deben ofrecerse en privado para salvar la imagen del jefe, ya que las ideas son más útiles cuando se discuten abiertamente y otras personas pueden ayudar a desarrollarlas. Los empleados también podrían contribuir más si pudieran equilibrar los costes intangibles y no probados que han estado asumiendo con recompensas que fueran más allá del reconocimiento personal por expresar su opinión, es decir, con algo tangible. Una posibilidad sería que los directivos adaptaran sus sistemas de recompensa para que los empleados participaran más directamente en el ahorro de costes o en las fuentes de ingresos que ayudan a generar al aportar ideas de forma voluntaria.

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