O lado sombrio da análise de clientes

Laura Brickman estava feliz por estar quase terminando suas compras de supermercado. As filas no supermercado ShopSense local estavam especialmente longas para uma terça-feira à noite. Seu carrinho estava quase transbordando em preparação para vários dias longe da família, e ela ainda tinha que fazer as malas em casa. Faltavam apenas mais alguns itens: "Uma dúzia de ovos, meio galão de suco de laranja e uma caixa de cereal Dip & Dunk?" Sua filha de seis anos, Maryellen, obviamente usou o banquinho para pegar a lista no balcão e rabiscou sua exigência de alto teor de frutose na parte inferior do papel com um marcador laranja vivo. Laura fez uma anotação mental para falar com a Sra. Maryellen sobre o que os cereais açucarados fazem com os dentes das crianças (e com a carteira dos pais). Tomando cuidado para não quebrar nenhum dos ovos, ela colocou os itens restantes no carrinho. Ela passou pelas vitrines do ShopSense Summer Fun. "Será que precisamos de mais protetor solar?" Laura se perguntou por um momento, antes de decidir ficar sem. Ela chegou à área de pagamento e esperou. Como gerente regional das operações da Costa Oeste da IFA, uma das maiores vendedoras de seguros de vida e saúde dos Estados Unidos, Laura normalmente não prestaria muita atenção aos procedimentos de caixa do ShopSense - exceto, talvez, para monitorar a precisão com que suas compras estavam sendo registradas. Mas agora que o destino de sua empresa estava entrelaçado com o da cadeia nacional de supermercados sediada em Dallas, ela tinha menos motivação para examinar as prateleiras de revistas e mais incentivo para avaliar o escaneamento e a contagem que aconteciam à sua frente. Cerca de 14 meses antes, a IFA e a ShopSense haviam unido forças em um empreendimento intrigante. Laura há anos estava interessada na ideia de olhar além das fontes tradicionais de dados de clientes que as seguradoras normalmente usavam para definir seus prêmios e desenvolver seus produtos. Ela leu todos os artigos, livros e sites que conseguiu encontrar sobre análise de clientes, procurando saber mais sobre como as organizações de outros setores estavam extraindo até a última gota de valor de seus produtos e processos. Cassinos, empresas de cartão de crédito e até mesmo as antigas e sérias seguradoras estavam se juntando a companhias aéreas, hotéis e outras empresas voltadas para serviços na coleta e análise de detalhes específicos sobre seus clientes. E, de acordo com estudos recentes, um número cada vez maior dessas organizações estava compartilhando seus dados com parceiros comerciais. Laura leu um perfil da ShopSense em uma publicação de negócios e ficou sabendo que a empresa era uma das poucas varejistas a realizar suas análises internamente. Como resultado, a cadeia de supermercados possuía métodos sofisticados de análise de dados e um acervo particularmente profundo de informações sobre seus clientes. No artigo, o chefe de análise Steve Worthington descreveu como a organização empregava uma abordagem baseada em padrões para a emissão de cupons. O departamento de marketing individualizado entendeu, por exemplo, que depois de três meses comprando apenas barras e shakes da Way-Less, uma compradora não era suscetível a descontos em uma marca rival de produtos para dieta. Em vez disso, ela provavelmente responderia a uma oferta de um donut ou bolo grátis na compra de um café. A empresa chegou a fazer experiências em alguns mercados com o que chamou de mensagens Good-Sense - informações úteis sobre saúde impressas no verso dos recibos, baseadas em parte nos padrões de compra atuais e anteriores dos clientes. Análises nutricionais das compras mais recentes de alguns clientes também estavam sendo impressas nos recibos em alguns dos mercados de teste. Pouco depois de ler esse artigo, Laura convidou Steve para ir ao seu escritório em São Francisco. Os dois se encontraram várias vezes e, após algumas discussões acaloradas com seus chefes em Ohio, Laura fez uma oferta ao executivo da ShopSense. A seguradora queria comprar uma pequena amostra dos dados do cartão de fidelidade do cliente da mercearia para determinar sua qualidade e confiabilidade; a TI queria descobrir se as informações da ShopSense seriam significativas quando comparadas com suas próprias informações de sinistros. Com a bênção da alta gerência, Steve e sua equipe concordaram em fornecer à IFA dez anos de dados de cartões de fidelidade de clientes no sul de Michigan, onde o ShopSense tinha uma alta participação na carteira - ou seja, os supermercados não estavam localizados a menos de oito quilômetros de uma loja "club" ou de outro grande rival. Vários meses depois de receber as fitas, os analistas da IFA acabaram descobrindo algumas correlações bastante fortes entre a compra de produtos não saudáveis (alimentos com alto teor de sódio e colesterol) e reclamações médicas. Em resposta a isso, Laura e suas equipes atuariais e de vendas conceberam uma oferta chamada Smart Choice, um plano de seguro de baixo prêmio destinado aos clientes da IFA que não se entregavam a essas coisas. Laura viajaria no dia seguinte para a sede da IFA em Cincinnati para se reunir com membros da equipe sênior. A senhora queria continuar a extrair as informações e refinar os preços e os esforços de marketing individualizados da IFA. Laura entendeu que poderia ser uma venda difícil. Afinal, seu setor não era exatamente conhecido por aceitar mudanças radicais - mesmo com a prova em mãos de que a mudança poderia funcionar. A questão decisiva, pensou ela, seria a confiabilidade e a riqueza dos dados. "Seu CEO precisa ouvir apenas uma coisa", Steve havia dito a ela alguns dias antes, enquanto comparavam anotações. "Os direitos exclusivos sobre nossos dados lhe darão informações que seus concorrentes não conseguirão igualar. Ninguém mais tem os dados históricos que nós temos ou tantos clientes em todo o país." Ele estava certo, é claro. Laura também sabia que, se a IFA decidisse não comprar os dados da mercearia, alguma outra seguradora o faria. "Os direitos exclusivos sobre nossos dados darão ao senhor informações que seus concorrentes não conseguirão igualar. Ninguém mais tem os dados históricos que nós temos." "Papel ou plástico?", perguntava um garoto. Laura finalmente tinha chegado à frente da fila. "Oh, papel, por favor", respondeu ela. O caixa digitalizou as compras e esperou enquanto Laura passava seu cartão e assinava a tela sensível ao toque. Quando a impressora da registradora parou de falar, o caixa enrolou a longa tira de papel em um maço grosso e o entregou a Laura. "Tenha uma boa noite", disse ela mecanicamente. Antes de sair com seu carrinho da loja para a noite ligeiramente fria, Laura verificou rapidamente o total no recibo e as informações no verso: cupons para protetor solar e um lembrete sobre a importância da proteção UVA e UVB. Diga isso ao seu analista "Nenhum conjunto de dados é perfeito, mas com base no que já vimos, as informações do ShopSense podem ser uma fonte muito rica de insights para nós", disse Archie Stetter ao grupo de executivos sentados ao redor de uma mesa em uma das salas de conferência da IFA, recentemente reformada. Laura concordou com a cabeça, torcendo silenciosamente pelo uberanalista da seguradora. Archie havia sido de grande valia na orientação do projeto piloto. Laura viajou dois dias antes da reunião e sentou-se com o tagarela especialista em estatísticas e alguns membros de sua equipe, analisando os resultados e avaliando seu apoio à continuidade do relacionamento com a ShopSense. "Gorduras trans e doenças cardíacas - nenhuma surpresa, eu acho", disse Archie, usando um apontador laser para direcionar a atenção dos gerentes para um slide do PowerPoint projetado na parede. "Mas o que o senhor acha disto: as famílias que compram bananas e cajus pelo menos trimestralmente parecem apresentar um risco insignificante de desenvolver Parkinson e MS." A princípio, Archie ficou cético quanto à qualidade dos dados da rede de supermercados, mas o poço de informações do ShopSense era mais profundo do que ele imaginava. Francamente, ele estava se divertindo muito cortando e cortando. Aproveitando seu momento no centro das atenções, Archie se alongou um pouco mais do que pretendia, falando sobre padrões típicos na compra de determinados medicamentos de venda livre, possíveis indicadores de diabetes e outras curiosidades estatísticas. Laura observou que, à medida que a apresentação de Archie se prolongava, o CEO Jason Walter estava fazendo anotações. O.Z. Cooper, consultor jurídico geral da IFA, começou a pigarrear no viva-voz. Laura estava prestes a controlar seu homem de estatísticas quando Rusty Ware, atuário-chefe da IFA, dirigiu-se ao grupo. "Os senhores sabem que esse acordo não é tão exagerado quanto imaginam." Ele ressaltou que a empresa vinha comprando, há anos, de corretores de informações, listas de clientes que compravam medicamentos e produtos específicos. E a IFA estava entre as melhores do setor na avaliação de fontes externas de dados (históricos de crédito, estudos demográficos, análises de status socioeconômico, etc.) para prever depressão, dores nas costas e outras doenças crônicas caras. Os clientes em potencial da IFA eram obrigados a revelar as condições médicas existentes e informações sobre seus hábitos pessoais - bebida, fumo e outras atividades de alto risco -, lembrou o atuário ao grupo. O CEO, por sua vez, achou que Rusty estava esquecendo um ponto importante. "Mas se estivermos encontrando padrões onde nossos rivais nem sequer estão olhando, se estivermos criando indicadores de saúde exclusivos, bem, isso seria um grande obstáculo para todos os outros superarem", observou Jason. Laura estava de olho no relógio; havia vários temas que ela ainda queria abordar. No entanto, antes que ela pudesse dar continuidade aos comentários de Jason, Geneva Hendrickson, vice-presidente sênior de ética e responsabilidade corporativa da IFA, fez uma pergunta de mau gosto ao grupo: "Veja a estatística de frutas e nozes citada por Archie. Não teríamos que compartilhar esse tipo de informação? Como um benefício para a sociedade?" Vários gerentes da mesa começaram a falar uns sobre os outros na tentativa de responder. "As correlações, por mais interessantes que sejam, não são provas conclusivas de causalidade", disse alguém. "Mesmo que uma correlação não se sustente na comunidade médica, isso não significa que não seja útil para nós", sugeriu outra pessoa. Laura viu sua oportunidade; ela queria voltar ao ponto de vista de Jason sobre vantagem competitiva. "Veja a Progressive Insurance", começou ela. A TI conseguiu superar seus rivais simplesmente por reconhecer que nem todos os proprietários de motocicletas são iguais. Alguns andam muito (motociclistas jovens) e outros quase não andam (motociclistas mais velhos, de classe média, com crise de meia-idade). "Ao colocar esses indivíduos em diferentes grupos de risco, a Progressive acertou nas taxas", disse ela. "A TI ganha todos os negócios com o grupo seguro, oferecendo prêmios baixos, e não perde a camisa com o grupo mais perigoso." Então, O.Z. Cooper interrompeu pelo viva-voz. Talvez a empresa devesse posicionar formalmente a Smart Choice e outros produtos e programas de marketing individualizados, desenvolvidos com base nos dados do Shop-Sense, como opt-in, ele se perguntou. Muitas pessoas se inscreveram quando a Progressive deu descontos aos clientes que concordassem em colocar dispositivos em seus carros para monitorar seus hábitos de direção. "É claro que esses clientes perceberam mais tarde que poderiam pagar um prêmio mais alto quando a empresa descobrisse que eles excediam rotineiramente o limite de velocidade - mas isso não é um problema legal", observou O.Z. Nenhum dos estados em que a IFA fazia negócios tinha leis que proibissem o tipo de troca de dados que a ShopSense e a seguradora estavam propondo. A história seria diferente, entretanto, se a empresa quisesse fazer mais negócios no exterior. Nesse ponto, Archie pediu para mostrar ao grupo mais um slide: vendas de profiláticos versus sinistros relacionados ao HIV. Os executivos continuaram a fazer anotações. Laura olhou novamente para o relógio. Ninguém parecia se importar com o fato de que eles estavam se excedendo um pouco. Decoro dos dados Naquela tarde, havia previsão de chuva para Dallas, então Steve Worthington decidiu ir de carro em vez de ir de bicicleta, percorrendo os nove quilômetros e meio de sua casa até os escritórios corporativos da ShopSense no Hightower Complex. Naturalmente, o engarrafamento fez com que ele se atrasasse alguns minutos para a reunião matinal com a equipe executiva da ShopSense. Para sua sorte, outras pessoas também haviam sido atrasadas pelo trânsito. Aos poucos, o grupo foi se reunindo em uma sala um pouco desorganizada, próxima ao corredor principal do 18º andar. Um canto do espaço estava sendo usado para armazenar protótipos de displays regionais na loja, com vários membros da equipe de arremessadores do Houston Astros. "Não sei se pego uma xícara de café ou um taco", brincou Steve para os outros, gesticulando para os recortes de papelão em tamanho real e se acomodando em seu assento. Steve esperava persuadir a CEO Donna Greer e outros membros da equipe sênior a aprovar os termos da venda de dados para a IFA. Ele estava bastante confiante de que tinha o apoio da maioria; já havia conversado individualmente com muitos dos principais executivos. Nessas conversas individuais, apenas Alan Atkins, Diretor de operações da cadeia de supermercados, havia levantado alguma questão significativa, e Steve havia lidado pacientemente com cada uma delas. Ou assim ele pensava. No início da reunião, Alan admitiu que ainda tinha algumas preocupações quanto à venda de dados para a IFA. Principalmente, ele estava preocupado com o fato de que todo o trabalho árduo que a organização havia feito para desenvolver seu programa de fidelidade, aperfeiçoar suas habilidades analíticas e manter relacionamentos profundos com os clientes poderia ser desfeito de uma só vez. "Os clientes descobrem, param de usar seus cartões e nós paramos de obter as informações que movem todo esse trem", disse ele. " Os clientes descobrem, param de usar seus cartões, e nós paramos de obter as informações que movem todo esse trem". Steve lembrou a Alan que a TI não tinha interesse em revelar aos clientes seu relacionamento com a mercearia. Sempre havia a chance de um funcionário deixar escapar alguma coisa, mas mesmo que isso acontecesse, Steve duvidava que alguém ficasse chocado. "Não ouvi falar de nenhum cancelamento com base em nenhum de nossos outros programas de marketing individualizados por cartão", disse ele. "Isso é porque o que estamos fazendo não é visível para nossos clientes - ou pelo menos não era até os comentários recentes do senhor na imprensa", resmungou Alan. Houve uma certa tensão dentro do grupo sobre a contribuição de Steve em vários artigos amplamente divulgados sobre a adoção da análise de clientes pela ShopSense. "O senhor entendeu", respondeu Steve, embora soubesse que Alan estava ciente da atenção positiva que esses artigos haviam atraído para a empresa. Muitos de seus programas de marketing individualizados por cartão haviam sido considerados de ponta por outras pessoas dentro e fora do setor. Steve esperava passar para os benefícios financeiros do acordo, mas Denise Baldwin, chefe de recursos humanos da ShopSense, ainda parecia preocupada com a forma como a IFA usaria os dados. Especificamente, ela se perguntou se a TI identificaria consumidores individuais como funcionários de empresas específicas. Ela lembrou ao grupo que algumas grandes seguradoras haviam se metido em sérios problemas por causa de suas práticas de criação de perfis. Steve explicou que a IFA estava analisando esse relacionamento apenas no contexto de clientes de seguros individuais, e não de planos de grupo. "Além disso, não é como se estivéssemos diretamente desenhando os grupos de risco", disse ele. Em seguida, Steve começou a distribuir cópias das planilhas que descreviam os retornos de cinco anos que a ShopSense poderia obter com o negócio. "'Diretamente' é a palavra-chave aqui", observou Denise com ironia, enquanto pegava sua cópia e distribuía as demais. Analisando as informações Eram 18h50 e Jason Walters havia cancelado a sessão com seu personal trainer - mais uma vez - para ficar até mais tarde no escritório. Sammy vai entender, disse o CEO a si mesmo enquanto se afundava na poltrona do seu escritório, com um bloco de notas amarelo no colo, uma caneta e uma xícara de café expresso no braço do sofá. Vários dias depois da revisão do piloto do ShopSense, Jason ainda estava avaliando os riscos e os benefícios de levar esse relacionamento comercial para o próximo estágio. Ele odiava admitir o quanto estava entusiasmado - quase tão entusiasmado quanto Archie Stetter - com o número de correlações significativas que os analistas haviam encontrado. "Imagine o que aquele cara poderia fazer com um conjunto de dados ainda maior", O.Z. Cooper havia comentado com Jason após a reunião. O acesso exclusivo aos dados da ShopSense daria à IFA uma vantagem sobre os concorrentes, sabia Jason. A TI também poderia fornecer à seguradora percepções exclusivas sobre os fatores de doenças relacionados a alimentos. O acordo era certamente legal. E mesmo no tribunal da opinião pública, as pessoas entendiam que as seguradoras tinham que realizar análises de risco. A TI não era a mesma coisa de quando aquele livreiro on-line teve problemas por cobrar de forma diferente dos clientes com base em seus históricos de compras. E se a TI levasse o piloto para o próximo nível e descobrisse algo que talvez fosse melhor não saber? Mas Jason também viu nuvens negras no horizonte: E se a TI levasse o piloto para o próximo nível e descobrisse algo que talvez fosse melhor não saber? Enquanto observava o ponteiro dos minutos do relógio de parede, Jason se perguntava que riscos poderia estar correndo sem nem mesmo perceber. - - - Donna Greer girou suavemente o vinho em sua taça e encostou a taça na do marido. Os dois estavam participando de uma degustação de vinhos organizada por um amigo. O foco era em variedades do Chile e de outros países da América Latina, e Donna e Peter ainda não tinham encontrado uma amostra de que não gostassem. Mas, apesar da animação do evento e da comida farta, Donna não conseguia tirar a mente da degustação. Donna não conseguia tirar da cabeça o negócio da IFA. "A grande questão é: deveríamos cobrar mais?", ela refletiu para o marido. A ShopSense já estava vendendo os dados de seus scanners para sindicatos e, como seu CFO a lembrou, a empresa atualmente ganhava mais dinheiro com a venda de informações do que com a venda de carne. Daqui para frente, tudo o que a ShopSense teria que fazer era enviar algumas fitas para a IFA todos os meses e receber um milhão de dólares anuais de puro lucro. Ainda assim, o acordo não era isento de riscos: Ao vender as informações para a TI, a empresa poderia acabar diluindo ou destruindo relacionamentos valiosos e duramente conquistados com os clientes. Donna podia ver a manchete agora: "Big Brother no corredor quatro". Mais um motivo para fazer valer a pena, pensou a senhora. Peter pediu a Donna que deixasse o assunto de lado por um tempo, enquanto rabiscava seus comentários sobre o vinho que tinham acabado de provar em uma folha de avaliação. "Mas vou deixar registrado que sou contra tudo isso", disse ele. "Algum pobre coitado coloca batatas fritas no carrinho em vez de aipo, e veja o que acontece." "Mas e a pobre alma que compra o aipo e ainda tem que pagar uma fortuna pela cobertura médica?", argumentou Donna, "porque os prêmios são definidos com base nas pessoas que não conseguem comer apenas um?" "Não é esse o objetivo do seguro?" brincou Peter. A CEO lançou um olhar brincalhão e irritado para o marido e lembrou-se de enviar um e-mail para Steve quando chegassem em casa. Como essas empresas podem aproveitar os dados dos clientes de forma responsável? George L. Jones é Presidente e Diretor Executivo do Borders Group, um varejista global de livros, música e filmes com sede em Ann Arbor, Michigan. Certamente, um banco de dados de clientes tem valor, e uma empresa pode maximizar esse valor de várias maneiras - aumentando o banco de dados, extraindo-o, monetizando-o. Os profissionais de marketing podem ser tentados, apesar das promessas de privacidade, a usar as informações coletadas de maneiras que parecem atraentes, mas que podem acabar prejudicando o relacionamento com os clientes. O arranjo proposto nesse estudo de caso me parece míope. Nenhuma das empresas parece se preocupar particularmente com seus clientes. Em vez disso, a mensagem que vem das equipes seniores da IFA e da ShopSense é que qualquer oportunidade de marketing é válida, desde que possam se safar legalmente e que os clientes não descubram o que estão fazendo. A mensagem das equipes sênior da IFA e da ShopSense é que qualquer oportunidade de marketing é válida, desde que eles consigam se safar. Na minha empresa, esse piloto nunca teria saído do papel. A cultura da Borders é tal que os gerentes envolvidos teriam simplesmente presumido que não faríamos algo assim. Como a maioria das empresas de varejo bem-sucedidas, nossa organização é focada no cliente; estamos sempre tentando ver uma loja, uma oferta ou uma transação pelos olhos do cliente. O mesmo acontecia na Saks e na Target quando eu estava nessas empresas. Na Borders, construímos um banco de dados significativo por meio do nosso programa Borders Rewards, que no último ano e meio cresceu para 17 milhões de membros. Os dados que estamos obtendo são extremamente importantes como base para atender aos clientes de forma mais eficaz (com base em seus padrões de compra) e como fonte de vantagem competitiva. Por exemplo, sabemos que se alguém compra um guia de viagem para a França, essa pessoa também pode estar interessada em ler o livro A Year in Provence, de Peter Mayle. Mas garantimos aos nossos clientes, desde o início, que suas informações serão tratadas com o máximo respeito. Controlamos cuidadosamente o conteúdo e a frequência de nossas próprias comunicações com os membros do Rewards. Não queremos que as ofertas que apresentamos tenham conotações negativas - por exemplo, evitamos bombardear as pessoas com e-mails sobre um produto no qual elas podem não ter absolutamente nenhum interesse. Sinceramente, não acho que essas empresas tenham encontrado uma fórmula responsável para extrair e compartilhar dados de clientes. Se a ShopSense mantivesse o controle de seus dados até certo ponto, ou seja, se a mercearia e a TI comercializassem o programa Smart Choice em conjunto e se as ofertas viessem da ShopSense (o parceiro com o qual o cliente adquiriu confiança) e não da seguradora (um estranho, por assim dizer), o relacionamento poderia funcionar. Em vez de ceder o controle total à TI, a ShopSense poderia ser um pouco seletiva e enviar ofertas para todos, alguns ou nenhum dos membros do seu cartão de fidelidade, dependendo da relevância que a mercearia acreditasse que a oferta de seguro teria para um determinado grupo de clientes. Uma grande lacuna nesses dados, no entanto, é que as pessoas compram alimentos para outras pessoas além de si mesmas. Eu raramente como em casa, mas ainda compro toneladas de mantimentos - alguns saudáveis, outros nem tanto - para meus filhos e seus amigos. Se o senhor olhasse o detalhamento das compras da minha família, diria: "Nossa, eles estão consumindo muito". Mas a verdade é que eu quase não como nada. Esse pode ser um exemplo extremo, mas sugere que as correlações da TI podem ser falhas. Ambos os CEOs estão submetendo suas organizações a uma possível reação negativa de relações públicas, e não apenas dos clientes da ShopSense cujos dados foram cedidos à IFA. Todos os clientes da ShopSense que souberem do acordo, membros do cartão de fidelidade ou não, perderão a confiança na empresa. Os clientes da IFA também poderão pensar duas vezes sobre seu relacionamento com a seguradora. E o que dizer dos funcionários de cada empresa que podem se sentir desconfortáveis com o que as empresas estão tentando fazer? As culturas corporativas sofrem. O que as empresas estão propondo aqui é muito perigoso - especialmente no mundo do varejo, onde a fidelidade é tão difícil de conquistar. As informações dos clientes precisam ser protegidas. Katherine N. Lemon(kay.lemon@bc.edu) é professora associada de marketing na Carroll School of Management do Boston College. Sua especialidade está nas áreas de patrimônio do cliente, gestão de clientes e estratégia de marketing baseada no cliente. Como o estudo de caso ilustra, em breve as empresas poderão criar perfis bastante exaustivos e altamente precisos dos clientes sem ter tido nenhuma interação direta com eles. Elas poderão conhecê-lo intimamente sem o seu conhecimento. Do ponto de vista do consumidor, essa tendência gera várias preocupações importantes. Nesse relato fictício, por exemplo, as compras de supermercado de um cliente podem influenciar diretamente a disponibilidade ou o preço de seus produtos de seguro de vida ou saúde - e não necessariamente de uma maneira positiva. Embora o cliente, pelo menos tacitamente, tenha consentido com a coleta, o uso e a transferência dos dados de suas compras, o verdadeiro problema aqui é o uso não intencional e não contemplado das informações (do ponto de vista do cliente). A maioria dos clientes provavelmente ficaria bastante surpresa ao saber que suas informações pessoais poderiam ser usadas por empresas em um setor totalmente não relacionado e de outras formas que não são prontamente previsíveis. Se os consumidores perderem a confiança nas empresas que coletam, analisam e utilizam suas informações, eles optarão por não participar de programas de fidelidade e de outros programas de marketing individualizados, e poderemos ver mais regulamentações e limitações na coleta de dados. A análise de clientes é eficaz justamente porque as empresas não violam a confiança dos clientes. As pessoas acreditam que o varejo e outras organizações usarão seus dados com sabedoria para melhorar suas experiências, não para prejudicá-las. Clientes irritados certamente falarão com suas carteiras se essa confiança for violada. A análise de clientes é eficaz justamente porque as empresas não violam a confiança dos clientes. As decisões que podem ser tomadas com base nos dados compartilhados representam outro risco para os consumidores e para as organizações. Vejamos o caso do uso, pela seguradora, dos dados do cartão de fidelidade do comerciante. Na melhor das hipóteses, essas informações são limitadas e, na pior, imprecisas. Os dados do ShopSense refletem os alimentos comprados, mas não necessariamente os consumidos, e as pessoas compram alimentos em muitas lojas, não apenas em uma. A IFA pode acabar tirando conclusões errôneas - e exigindo aumentos injustos de tarifas. O conselho geral da seguradora deve investigar esse acordo. Outra preocupação para os consumidores é o que chamo de "síndrome do cliente maltratado". A análise de mercado permite que as empresas identifiquem seus melhores e piores clientes e, consequentemente, deem atenção especial àqueles considerados mais valiosos. Em outra perspectiva, a análise permite que as empresas entendam o quanto podem tratar mal um indivíduo ou um grupo de clientes antes que essas pessoas parem de fazer negócios com elas. A menos que o senhor esteja no primeiro escalão de clientes - aqueles com o maior valor de vida útil, por exemplo - poderá pagar preços mais altos, obter menos ofertas especiais ou receber menos serviços do que outros consumidores. Apesar do fato de que alienar 75% a 90% dos clientes pode não ser a melhor ideia a longo prazo, muitos varejistas adotaram essa abordagem de "camada superior" para gerenciar os relacionamentos com os clientes. E muitos clientes parecem estar dispostos a conviver com isso - talvez com a esperança irrealista de que possam alcançar o escalão superior e colher os benefícios resultantes. Poucas pesquisas foram feitas sobre as consequências negativas do uso de abordagens de marketing que discriminam os segmentos de clientes. Inevitavelmente, porém, os clientes se tornarão mais experientes em relação à análise. Eles podem se tornar menos tolerantes e levar seus negócios (e informações) para outro lugar. Para que o acesso e o uso dos dados dos clientes permaneçam viáveis, as organizações precisam encontrar maneiras de lidar com as preocupações dos clientes em relação à privacidade. O que, então, a IFA e a ShopSense devem fazer? Em primeiro lugar, elas precisam permitir que os clientes optem por participar do acordo de compartilhamento de dados. Isso resolveria o problema do "uso não intencional de dados"; os clientes entenderiam exatamente o que está sendo feito com suas informações. Melhor ainda, ambas as empresas estariam se engajando em atividades de construção de confiança - em vez de atividades de erosão de confiança - com os clientes. O resultado: melhoria no resultado final e na experiência do cliente. David Norton(dnorton@harrahs.com) é vice-presidente sênior de marketing de relacionamento da Harrah's Entertainment, com sede em Las Vegas. A transparência é um componente essencial de qualquer programa de cartão de fidelidade. A proposta de valor deve ser clara; os clientes devem saber o que receberão por permitir que seu comportamento de compra seja monitorado. Portanto, a pergunta para os CEOs da ShopSense e da TI é: Os clientes se sentiriam confortáveis com o acordo de compartilhamento de dados se soubessem disso? Os clientes se sentiriam confortáveis com o acordo de compartilhamento de dados se soubessem disso? Os dados do cartão de fidelidade da ShopSense estão no centro desse empreendimento, mas o objetivo da mercearia aqui não é aumentar a fidelidade do cliente. O valor de seu relacionamento com a TI é apenas financeiro. A empresa deve explorar se há alguns dados de clientes que devem ser excluídos da transferência - informações que poderiam ser consideradas extremamente sensíveis, como compras em farmácias e bebidas alcoólicas. A TI também deve considerar a possibilidade de fazer uma pesquisa de mercado e modelagem de risco para avaliar a possível reação dos clientes ao compartilhamento de dados e o possível efeito posterior do acordo. O risco de reação do consumidor é menor para a IFA do que para a ShopSense, dadas as informações que a seguradora já adquire. A IFA poderia até mesmo dar um toque positivo à criação de novos produtos de seguro com base nos dados do ShopSense. Por exemplo, as chamadas compras saudáveis poderiam render aos clientes um desconto em suas apólices de seguro padrão. O desafio para a seguradora, no entanto, é que não há correlação comprovada entre a compra de determinados alimentos e menos problemas de saúde. A IFA deve continuar experimentando os dados para determinar sua riqueza e valor preditivo. Algumas empresas têm mais liberdade do que outras para vender ou trocar listas de clientes. Na Harrah's, temos menos do que a maioria porque nossos clientes podem não querer que outros saibam sobre suas atividades de jogo e lazer. Não vendemos informações e não compramos muitos dados externos. Ocasionalmente, compraremos dados demográficos para ajustar nossas mensagens de marketing (para alguns clientes, uma oferta de ingressos para uma apresentação ao vivo pode ser mais interessante do que um desconto em um jantar, por exemplo). Mas achamos que os dados transacionais internos são muito mais importantes. Contamos com análises e modelos para nos ajudar a entender os clientes existentes e incentivá-los a permanecer conosco. Há cerca de dez anos, criamos nosso programa Total Rewards. Os hóspedes de nossos hotéis e cassinos registram-se para receber um cartão de fidelidade compartilhando as informações de sua carteira de motorista, como nome, endereço e data de nascimento. Cada vez que visitam uma de nossas 39 propriedades e usam o cartão, eles ganham créditos que podem ser usados para comprar alimentos e mercadorias. Eles também ganham créditos de nível que lhes conferem um status mais elevado no programa e os tornam elegíveis a um serviço diferenciado. A cada visita, temos uma leitura das preferências de nossos clientes - os tipos de jogos que eles jogam, os hotéis e as comodidades que eles preferem, e assim por diante. Esses detalhes são armazenados em um banco de dados central. A empresa define regras sobre o que pode ser feito com essas informações. Por exemplo, os gerentes de qualquer uma de nossas propriedades podem executar suas próprias listas e programas de marketing individualizados, mas podem ter como alvo apenas os clientes que visitaram suas propriedades. Se quiserem entrar na base geral de clientes, terão de passar pelo grupo central de marketing individualizado. Algumas das informações capturadas em nossas promoções conjuntas on-line podem ser acessadas tanto pela Harrah's quanto por seus parceiros de negócios, mas as promoções são claramente posicionadas como opt-in. Nós informamos aos clientes a proposta de valor logo de início: Deixe-nos monitorar seu jogo em nossas propriedades e poderemos ajudá-lo a aproveitar melhor a experiência com prêmios mais ricos e serviços aprimorados. Eles entendem exatamente o que estamos capturando, as recompensas que receberão e o que a empresa fará com as informações. A TI ganha tanto para a empresa quanto para o cliente. As empresas envolvidas em análises de clientes e iniciativas de marketing individualizadas precisam ter em mente o "ganha-ganha" ao coletar e manipular dados de clientes. Não se trata apenas do que as informações podem fazer pelo senhor; trata-se do que o senhor pode fazer pelo cliente com essas informações. Michael B. McCallister(mmccallister@humana.com) é presidente e CEO da Humana, uma empresa de benefícios de saúde com sede em Louisville, Kentucky. As empresas que conseguem capitalizar as informações que obtêm de seus clientes têm uma vantagem sobre as rivais. Mas, como as empresas do estudo de caso estão percebendo, também há muitos riscos envolvidos no uso desses dados. Em vez de puxar as rédeas, as organizações deveriam estar estimulando a análise de clientes, tendo em mente um ponto crítico: Qualquer coleta, análise e compartilhamento de dados deve ser conduzido em um ambiente protegido e baseado em permissões. A Humana oferece planos de benefícios de saúde e serviços de saúde relacionados a mais de 11 milhões de membros em todo o país. Utilizamos recursos proprietários de análise e mineração de dados para ajudar a orientar os consumidores no labirinto da saúde. Assim como a IFA, pedimos aos nossos clientes que compartilhem seus históricos pessoais e médicos conosco (tanto os comportamentos de risco quanto os bons hábitos) para que possamos familiarizá-los com programas e serviços preventivos voltados para seu estado de saúde. Os dados dos clientes chegam até nós de várias maneiras diferentes. Por exemplo, oferecemos avaliações de saúde gratuitas, nas quais os membros do plano podem responder a uma pesquisa interativa on-line criada para medir como estão se cuidando. Em seguida, sugerimos maneiras de reduzir os riscos à saúde ou tratar as condições existentes de forma mais eficaz. Monitoramos de perto nossas informações sobre sinistros e as usamos para entrar em contato com as pessoas. Em nosso programa Personal Nurse, por exemplo, uma enfermeira registrada acompanha um segurado que tenha apresentado, por exemplo, um pedido de reembolso relacionado a diabetes. Por meio de conversas telefônicas e e-mails, o enfermeiro pode ajudar o segurado a instituir mudanças para melhorar sua qualidade de vida. Todos os nossos programas exigem que os associados optem por participar se os dados forem usados de alguma forma que possa destacar uma pessoa. Independentemente do seu setor, o senhor precisa começar com isso. Um dos maiores problemas na área de saúde dos EUA atualmente é a obesidade. Então, seria útil para nossa empresa analisar os padrões de compra de alimentos, como faz a seguradora no estudo de caso? Pode ser. Eu poderia ver a vantagem de usar os dados do cartão de fidelidade de um supermercado para desenvolver um programa de incentivo baseado no bem-estar para clientes de seguros. (No entanto, tentaríamos encontrar uma maneira de incorporar aspectos positivos a ele, para que os clientes olhassem para o intercâmbio e dissessem: "Isso é do meu interesse; obrigado.") Mas a Humana certamente não entraria em nenhum tipo de acordo de transferência de dados sem garantir que as informações pessoais de nossos clientes e a integridade de nosso relacionamento com eles fossem devidamente protegidas. No setor de saúde, especialmente, essa deve ser a principal preocupação - acima e além de quaisquer padrões que possam ser revelados e do tipo de vantagem competitiva que eles possam proporcionar. Usamos uma série de medidas de segurança padrão do setor, incluindo criptografia e firewalls, para proteger a privacidade e as informações médicas de nossos membros. O comportamento ético começa com o CEO, mas é claro que não pode ser gerenciado por apenas uma pessoa. É importante que todos sejam lembrados com frequência sobre os princípios e valores que orientam a organização. Quando surgirem oportunidades de negócios, elas serão avaliadas de acordo com esses padrões e as decisões serão sempre acertadas. Não posso dizer às pessoas como conduzir suas reuniões ou quem deve estar à mesa quando as decisões mais difíceis e cinzentas precisam ser tomadas, mas quem estiver lá deve ter esses princípios e valores fundamentais em mente. Quando as decisões mais difíceis e cinzentas precisam ser tomadas, cada pessoa deve ter em mente os princípios e valores fundamentais da empresa. Os CEOs do estudo de caso precisam fazer o teste da "primeira página": Se a manchete da primeira página do jornal estivesse relatando o abuso de dados de clientes (inclusive os seus), como o senhor reagiria? Se o senhor não quisesse que seus dados pessoais fossem usados de determinada maneira, é provável que seus clientes também não quisessem.

O lado sombrio da análise de clientes

Resumo.

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