El lado oscuro de la analítica de clientes

Laura Brickman se alegró de haber terminado casi de hacer la compra. Las colas en el supermercado ShopSense local eran especialmente largas para ser un martes por la tarde. Su carro estaba casi a rebosar en preparación para varios días lejos de su familia, y todavía tenía que hacer las maletas en casa. Sólo faltaban unos pocos artículos: "¿Una docena de huevos, medio galón de zumo de naranja y una caja de cereales Dip & Dunk?". Su hija de seis años, Maryellen, obviamente había utilizado el taburete para coger la lista que había sobre el mostrador y había garabateado su demanda de alta fructosa en la parte inferior del papel con un rotulador naranja brillante. Laura tomó nota mental de hablar con la señorita Maryellen sobre lo que los cereales azucarados hacen a los dientes de los niños (y a las carteras de sus padres). Con cuidado de no romper ninguno de los huevos, metió los artículos restantes en el carrito. Pasó por delante de los expositores ShopSense Summer Fun. "¿Necesitamos más crema solar?". se preguntó Laura por un momento, antes de decidirse a ir sin ella. Llegó a la zona de cajas y esperó. Como directora regional de operaciones en la costa oeste de IFA, uno de los mayores vendedores de seguros de vida y salud de Estados Unidos, Laura normalmente no habría prestado mucha atención a los procedimientos de caja de Shop-Sense, excepto quizá para controlar la precisión con la que se registraban sus compras. Pero ahora que el destino de su empresa estaba entrelazado con el de la cadena nacional de supermercados con sede en Dallas, tenía menos motivación para ojear los estantes de las revistas y más incentivos para evaluar el escaneado y el recuento que se realizaba delante de ella. Unos 14 meses antes, IFA y ShopSense habían unido sus fuerzas en una intrigante empresa. Laura llevaba años interesada en la idea de mirar más allá de las fuentes tradicionales de datos de los clientes que las aseguradoras solían utilizar para fijar sus primas y desarrollar sus productos. Había leído todos los artículos, libros y páginas web que pudo encontrar sobre análisis de clientes, buscando saber más sobre cómo las organizaciones de otros sectores exprimían hasta la última gota de valor de sus productos y procesos. Los casinos, las compañías de tarjetas de crédito e incluso las viejas y aburridas empresas de seguros se estaban uniendo a las aerolíneas, los hoteles y otras empresas orientadas a los servicios en la recopilación y el análisis de detalles específicos sobre sus clientes. Y, según estudios recientes, cada vez más de esas organizaciones estaban compartiendo sus datos con socios comerciales. Laura había leído un perfil de ShopSense en una publicación empresarial y se enteró de que era uno de los pocos minoristas que realizaba sus análisis internamente. Como resultado, la cadena de supermercados poseía sofisticados métodos de análisis de datos y un fondo de información particularmente profundo sobre sus clientes. En el artículo, el jefe de análisis, Steve Worthington, describió cómo la organización empleaba un enfoque basado en patrones para emitir cupones. El departamento de marketing comprendió, por ejemplo, que después de tres meses de no comprar más que barritas y batidos Way-Less, un comprador no era susceptible de recibir descuentos en una marca rival de productos dietéticos. En su lugar, probablemente respondería a una oferta de un donut o un pastelito gratis con la compra de un café. La empresa incluso había estado experimentando en algunos mercados con lo que denominaba mensajes de "buen sentido": fragmentos de información útil sobre la salud impresos en el reverso de los recibos, basados en parte en los patrones de compra actuales y anteriores de los clientes. En algunos de los mercados de prueba también se estaban imprimiendo en los recibos análisis nutricionales de las compras más recientes de algunos clientes. Poco después de leer ese artículo, Laura había invitado a Steve a su oficina de San Francisco. Los dos se reunieron varias veces y, tras algunas discusiones febriles con sus jefes de Ohio, Laura le hizo una oferta al ejecutivo de ShopSense. La aseguradora quería comprar una pequeña muestra de los datos de las tarjetas de fidelización de los clientes de la tienda para determinar su calidad y fiabilidad; IFA quería averiguar si la información de ShopSense sería significativa al compararla con su propia información sobre siniestros. Con la bendición de la alta dirección, Steve y su equipo habían acordado proporcionar a la IFA los datos de diez años de las tarjetas de fidelización de los clientes del sur de Michigan, donde ShopSense tenía una elevada cuota de cartera, es decir, los supermercados no estaban situados a menos de ocho kilómetros de una tienda "club" u otro rival importante. Varios meses después de recibir las cintas, los analistas de IFA acabaron encontrando algunas correlaciones bastante fuertes entre las compras de productos poco saludables (alimentos ricos en sodio y colesterol) y las reclamaciones médicas. En respuesta, Laura y sus equipos actuarial y de ventas concibieron una oferta llamada Smart Choice, un plan de seguros de prima baja dirigido a los clientes de IFA que no se daban caprichos. Laura volaba al día siguiente a la sede de IFA en Cincinnati para reunirse con miembros del equipo directivo. Iba a solicitar su aprobación para comprar más datos de ShopSense; quería seguir extrayendo la información y perfeccionando los precios y los esfuerzos de marketing de IFA. Laura comprendió que podría ser una venta difícil. Después de todo, su sector no era precisamente conocido por abrazar los cambios radicales, incluso con pruebas en la mano de que el cambio podía funcionar. La cuestión decisiva, pensó, sería la fiabilidad y la riqueza de los datos. "Su CEO sólo necesita oír una cosa", le había dicho Steve varios días antes, mientras comparaban notas. "Los derechos exclusivos sobre nuestros datos le darán una información que sus competidores no podrán igualar. Nadie más tiene los datos históricos que tenemos ni tantos clientes en todo el país". Tenía razón, por supuesto. Laura también sabía que si la IFA decidía no comprar los datos del tendero, alguna otra aseguradora lo haría. "Los derechos exclusivos sobre nuestros datos le darán una información que sus competidores no podrán igualar. Nadie más tiene los datos históricos que tenemos nosotros". "¿Papel o plástico?", preguntaba un niño. Laura había llegado por fin al principio de la cola. "Papel, por favor", respondió. La cajera escaneó la compra y esperó mientras Laura pasaba su tarjeta y firmaba en la pantalla táctil. Una vez que la impresora de la caja registradora dejó de parlotear, la cajera enroscó la larga tira de papel en un grueso fajo y se lo entregó a Laura. "Que tenga una buena noche", le dijo mecánicamente. Antes de salir con su carrito de la tienda en una tarde ligeramente fresca, Laura comprobó brevemente el total del recibo y la información del reverso: cupones para crema solar y un recordatorio sobre la importancia de la protección contra los rayos UVA y UVB. Dígaselo a su analista "Ningún conjunto de datos es perfecto, pero basándonos en lo que ya hemos visto, la información de ShopSense podría ser una fuente muy rica de información para nosotros", dijo Archie Stetter al puñado de ejecutivos sentados alrededor de una mesa en una de las salas de conferencias de la IFA, recientemente renovada. Laura asintió con la cabeza, animando en silencio al uberanalista de la aseguradora. Archie había sido inestimable para guiar el proyecto piloto. Laura había volado dos días antes de la reunión y se había sentado con el parlanchín experto en estadísticas y algunos miembros de su equipo, para repasar los resultados y calibrar su apoyo a la continuación de la relación con ShopSense. "Grasas trans y enfermedades cardiacas: ninguna sorpresa, supongo", dijo Archie, utilizando un puntero láser para dirigir la atención de los directivos hacia una diapositiva de PowerPoint proyectada en la pared. "Sin embargo, qué le parece esto: los hogares que compran plátanos y anacardos al menos trimestralmente parecen mostrar un riesgo insignificante de desarrollar Parkinson y MS". Al principio, Archie se había mostrado escéptico sobre la calidad de los datos de la cadena de supermercados, pero el pozo de información de ShopSense era más profundo de lo que había imaginado. Francamente, se lo había pasado en grande cortando y troceando. Disfrutando de su momento en el candelero, Archie se extendió un poco más de lo que había pretendido, hablando de patrones típicos en la compra de ciertos medicamentos sin receta, posibles indicadores de diabetes y otras curiosidades estadísticas. Laura observó que, a medida que avanzaba la presentación de Archie, el CEO Jason Walter iba tomando notas. O.Z. Cooper, consejero general de la IFA, empezó a aclararse la garganta por el altavoz. Laura estaba a punto de refrenar a su chico de las estadísticas cuando Rusty Ware, actuario jefe de IFA, se dirigió al grupo. "Saben, este acuerdo no es realmente tan exagerado como podrían pensar". Señaló que la empresa llevaba años comprando a corredores de información listas de clientes que compraban medicamentos y productos específicos. Y la IFA estaba entre las mejores del sector en la evaluación de fuentes externas de datos (historiales de crédito, estudios demográficos, análisis de la situación socioeconómica, etc.) para predecir la depresión, el dolor de espalda y otras enfermedades crónicas costosas. Los futuros clientes de IFA debían revelar las afecciones médicas existentes e información sobre sus hábitos personales -beber, fumar y otras actividades de alto riesgo-, recordó el actuario al grupo. El CEO, por su parte, consideró que Rusty estaba pasando por alto un punto importante. "Pero si estamos encontrando patrones donde nuestros rivales ni siquiera están mirando, si estamos dando con indicadores de salud patentados... bueno, eso sería un enorme obstáculo que todos los demás tendrían que superar", señaló Jason. Laura no perdía de vista el reloj; había varios temas en los que aún quería profundizar. Sin embargo, antes de que pudiera seguir con los comentarios de Jason, Geneva Hendrickson, vicepresidenta senior de ética y responsabilidad corporativa de la IFA, planteó al grupo una pregunta que no tenía ni pies ni cabeza: "Tomemos la estadística de frutas y nueces que citó Archie. ¿No tendríamos que compartir ese tipo de información? ¿Como un beneficio para la sociedad?" Varios directivos de la mesa empezaron a hablar unos sobre otros en un intento de respuesta. "Las correlaciones, por muy interesantes que sean, no son pruebas concluyentes de causalidad", dijo alguien. "Incluso si una correlación no se sostiene en la comunidad médica, eso no significa que no sea útil para nosotros", sugirió otra persona. Laura vio su oportunidad; quería volver al punto de Jason sobre la ventaja competitiva. "Fíjese en Progressive Insurance", empezó. Fue capaz de adelantarse a sus rivales simplemente reconociendo que no todos los propietarios de motocicletas son iguales. Algunos conducen mucho (los motoristas jóvenes) y otros apenas conducen (los motoristas de más edad, de clase media y en crisis de mediana edad). "Al poner a estos tipos en diferentes grupos de riesgo, Progressive ha acertado con las tarifas", dijo. "Gana todo el negocio con el conjunto seguro ofreciendo primas bajas, y no pierde la camisa con el conjunto más peligroso". Entonces O.Z. Cooper intervino por el altavoz. Quizá la empresa debería posicionar formalmente Smart Choice y otros productos y programas de marketing desarrollados con los datos de Shop-Sense como opt-in, se preguntó. Mucha gente se apuntó cuando Progressive ofrecía descuentos a los clientes que accedían a poner dispositivos en sus coches que monitorizaran sus hábitos de conducción. "Por supuesto, esos clientes se dieron cuenta más tarde de que podrían pagar una prima más alta cuando la compañía descubrió que superaban habitualmente el límite de velocidad, pero eso no es un problema legal", señaló O.Z. Ninguno de los estados en los que la IFA hacía negocios tenía leyes que prohibieran el tipo de intercambio de datos que proponían ShopSense y la aseguradora. Sin embargo, la cosa cambiaría si la empresa quisiera hacer más negocios en el extranjero. En ese momento, Archie rogó que se mostrara al grupo una diapositiva más: las ventas de profilácticos frente a las reclamaciones relacionadas con el VIH. Los ejecutivos siguieron tomando notas. Laura volvió a mirar el reloj. A nadie parecía importarle que se estuvieran pasando un poco. Decoro de datos Esa tarde había previsión de lluvia en Dallas, así que Steve Worthington decidió conducir en lugar de ir en bicicleta los nueve kilómetros y medio que separaban su casa de las oficinas corporativas de ShopSense en el complejo Hightower. Por supuesto, el atasco le hizo llegar unos minutos tarde a la reunión de primera hora de la mañana con el equipo ejecutivo de ShopSense. Por suerte para él, otros también se habían retrasado por culpa del tráfico. El grupo se fue reuniendo poco a poco en una sala ligeramente desordenada junto al pasillo principal de la planta 18. Un rincón del espacio se estaba utilizando para almacenar prototipos de expositores regionales en las tiendas en los que aparecían varios miembros de la plantilla de lanzadores de los Astros de Houston. "No sé si coger una taza de café o un bate", bromeó Steve con los demás, señalando los recortes de cartón a tamaño real y acomodándose en su asiento. Steve esperaba convencer a la CEO Donna Greer y a otros miembros del equipo directivo para que aprobaran las condiciones de la venta de datos a IFA. Estaba bastante seguro de contar con el apoyo de la mayoría; ya había hablado individualmente con muchos de los altos ejecutivos. En esas conversaciones individuales, sólo Alan Atkins, el director de Operaciones de la cadena de supermercados, había planteado alguna cuestión importante, y Steve había tratado pacientemente con cada una de ellas. O eso creía él. Al principio de la reunión, Alan admitió que aún le preocupaba la posibilidad de vender datos a IFA. Principalmente, le preocupaba que todo el duro trabajo que la organización había realizado construyendo su programa de fidelización, perfeccionando sus chuletas analíticas y manteniendo profundas relaciones con los clientes pudiera deshacerse de un plumazo. "Los clientes se enteran, dejan de utilizar sus tarjetas y nosotros dejamos de obtener la información que impulsa todo este tren", dijo. " Los clientes se enteran, dejan de utilizar sus tarjetas, y nosotros dejamos de obtener la información que mueve todo este tren". Steve recordó a Alan que la IFA no tenía ningún interés en revelar a los clientes su relación con el ultramarinos. Siempre cabía la posibilidad de que a algún empleado se le escapara algo, pero aunque eso ocurriera, Steve dudaba que alguien se escandalizara. "No he oído que nadie haya cancelado basándose en ninguno de nuestros otros programas de marketing basados en tarjetas", dijo. "Eso es porque lo que estamos haciendo no es visible para nuestros clientes, o al menos no lo era hasta sus recientes comentarios en la prensa", refunfuñó Alan. Había habido cierta tensión dentro del grupo por la contribución de Steve a varios artículos ampliamente difundidos sobre la adopción por ShopSense de la analítica de clientes. "Tomo nota", replicó Steve, aunque sabía que Alan era consciente de la gran atención positiva que esos artículos habían suscitado para la empresa. Desde entonces, muchos de sus programas de marketing basados en tarjetas habían sido considerados punteros por otras personas dentro y fuera del sector. Steve esperaba poder pasar a hablar de los beneficios financieros del acuerdo, pero Denise Baldwin, responsable de recursos humanos de ShopSense, aún parecía preocupada por cómo utilizaría IFA los datos. Concretamente, se preguntaba, ¿identificaría a los consumidores individuales como empleados de determinadas empresas? Recordó al grupo que algunas grandes aseguradoras se habían metido en serios problemas por sus prácticas de elaboración de perfiles. La IFA había estado estudiando esta relación sólo en el contexto de los clientes de seguros individuales, explicó Steve, no de los planes de grupo. "Además, no es que estuviéramos dibujando directamente las agrupaciones de riesgo", dijo. Entonces, Steve empezó a distribuir copias de las hojas de cálculo en las que se esbozaban los beneficios a cinco años que ShopSense podría obtener del acuerdo. "'Directamente' es la palabra clave aquí", observó Denise con ironía, mientras cogía su copia y pasaba el resto. Analizando la información Eran las 18:50 y Jason Walters había cancelado su sesión con su entrenador personal -una vez más- para quedarse hasta tarde en la oficina. Sammy lo entenderá, se dijo el CEO mientras se hundía más en el love seat de su despacho, con un bloc de notas amarillas sobre el regazo y un bolígrafo y una taza de café expreso en equilibrio sobre el brazo del sofá. Habían pasado varios días desde la revisión del piloto de ShopSense y Jason seguía sopesando los riesgos y los beneficios de llevar esta relación comercial a la siguiente fase. Odiaba admitir lo mareado que estaba -casi tanto como lo había estado Archie Stetter- por el número de correlaciones significativas que habían descubierto los analistas. "Imagínese lo que ese tipo podría hacer con un conjunto de datos aún mayor", le había comentado O.Z. Cooper a Jason después de la reunión. El acceso exclusivo a los datos de ShopSense daría a la IFA una ventaja sobre sus competidores, sabía Jason. También podría proporcionar a la aseguradora conocimientos propios sobre los factores de enfermedad relacionados con la alimentación. El acuerdo era ciertamente legal. E incluso en el tribunal de la opinión pública, la gente entendía que las aseguradoras tenían que realizar análisis de riesgos. No era lo mismo que cuando aquella librería en línea se metió en problemas por cobrar a los clientes de forma diferente en función de su historial de compras. ¿Qué pasaría si la IFA llevara el piloto al siguiente nivel y descubriera algo que quizá era mejor no saber? Pero Jason también vio nubes negras en el horizonte: ¿Qué pasaría si la IFA llevara el piloto al siguiente nivel y descubriera algo que tal vez fuera mejor no saber? Mientras observaba cómo avanzaba el minutero de su reloj de pared, Jason se preguntó qué riesgos podría estar corriendo sin darse cuenta. - - - Donna Greer agitó suavemente el vino de su copa y chocó la copa con la de su marido. Ambos asistían a una cata de vinos organizada por un amigo. El tema central eran las variedades de Chile y otros países latinoamericanos, y Donna y Peter aún no habían encontrado una muestra que no les gustara. Pero a pesar del animado ritmo del evento y de la abundante comida. Donna no podía apartar su mente del asunto de la IFA. "La gran pregunta es: ¿deberíamos cobrar más?", musitó a su marido. ShopSense ya vendía los datos de sus escáneres a los sindicatos y, como le había recordado su CFO, la empresa ganaba actualmente más dinero vendiendo información que vendiendo carne. En adelante, todo lo que ShopSense tendría que hacer sería enviar a la IFA algunas cintas cada mes y recaudar un millón de dólares anuales de puro beneficio. Aun así, el acuerdo no estaba exento de riesgos: Al vender la información a IFA, podría acabar diluyendo o destruyendo unas relaciones con los clientes valiosas y ganadas con mucho esfuerzo. Donna ya podía ver el titular: "Gran Hermano en el pasillo cuatro". Razón de más para hacer que valga la pena, pensó para sí. Peter instó a Donna a dejar el tema por un momento, mientras garabateaba sus comentarios sobre el vino que acababan de probar en una hoja de calificación. "Pero dejaré constancia de que estoy en contra de todo esto", dijo. "Alguna pobre alma pone patatas fritas en el carro en lugar de apio, y mira lo que pasa". "¿Pero qué pasa con la pobre alma que compra el apio y aun así tiene que pagar una fortuna por la cobertura médica?", argumentó Donna, "porque las primas se fijan en función de la gente que no puede comer sólo una". "¿No es ese el objetivo de los seguros?" se burló Peter. La CEO lanzó a su marido una mirada juguetonamente molesta y se recordó a sí misma que debía enviar un correo electrónico a Steve cuando llegaran a casa. ¿Cómo pueden estas empresas aprovechar los datos de los clientes de forma responsable? George L. Jones es el presidente y director ejecutivo de Borders Group, un minorista mundial de libros, música y películas con sede en Ann Arbor, Michigan. Sin duda, una base de datos de clientes tiene valor, y una empresa puede maximizar ese valor de muchas maneras: haciéndola crecer, explotándola o monetizándola. Los profesionales del marketing pueden caer en la tentación, a pesar de las promesas sobre privacidad, de utilizar la información recopilada de formas que parecen atractivas pero que, a la larga, pueden dañar las relaciones con los clientes. El acuerdo propuesto en este estudio de caso me parece miope. Ninguna de las dos empresas parece preocuparse especialmente por sus clientes. En cambio, el mensaje que llega de los equipos directivos tanto de IFA como de ShopSense es que cualquier oportunidad de marketing es válida, siempre que puedan salirse con la suya legalmente y los clientes no descubran lo que están haciendo. El mensaje que llega tanto de IFA como de ShopSense es que cualquier oportunidad de marketing es válida, siempre que puedan salirse con la suya. En mi empresa, este proyecto piloto nunca habría despegado. La cultura de Borders es tal que los directivos implicados habrían dado por sentado que no haríamos algo así. Como la mayoría de las empresas minoristas de éxito, nuestra organización se centra en el cliente; siempre intentamos ver una tienda, una oferta o una transacción a través de los ojos del cliente. Lo mismo ocurría tanto en Saks como en Target cuando yo trabajaba en esas empresas. En Borders, hemos creado una importante base de datos a través de nuestro programa Borders Rewards, que en el último año y medio ha crecido hasta alcanzar los 17 millones de miembros. Los datos que estamos obteniendo son enormemente importantes como base para servir a los clientes de forma más eficaz (basándonos en sus pautas de compra) y como fuente de ventaja competitiva. Por ejemplo, sabemos que si alguien compra una guía de viajes a Francia, esa persona también podría estar interesada en leer Un año en Provenza, de Peter Mayle. Pero aseguramos de antemano a nuestros clientes que su información será tratada con el máximo respeto. Controlamos cuidadosamente el contenido y la frecuencia incluso de nuestras propias comunicaciones con los miembros de Recompensas. No queremos que ninguna de las ofertas que presentamos tenga connotaciones negativas; por ejemplo, evitamos bombardear a la gente con correos electrónicos sobre un producto que puede no interesarles en absoluto. Sinceramente, no creo que estas empresas hayan dado con una fórmula responsable para extraer y compartir los datos de los clientes. Si ShopSense mantuviera el control de sus datos hasta cierto punto -es decir, si el supermercado e IFA comercializaran el programa Smart Choice conjuntamente, y si cualquier oferta procediera de ShopSense (el socio con el que el cliente ha generado confianza) en lugar de la compañía de seguros (un extraño, por así decirlo)-, la relación podría funcionar. En lugar de ceder todo el control a la IFA, ShopSense podría ser algo selectiva y enviar ofertas a todos, a algunos o a ninguno de los miembros de su tarjeta de fidelización, en función de la relevancia que el tendero creyera que tendría la oferta del seguro para un determinado grupo de clientes. Un gran agujero en estos datos, sin embargo, es que la gente compra comida para otros además de para sí misma. Rara vez como en casa, pero sigo comprando toneladas de alimentos -algunos sanos, otros no tanto- para mis hijos y sus amigos. Si viera un desglose de las compras de mi hogar, diría: "Vaya, consumen mucho". Pero la verdad es que yo apenas pruebo bocado. Puede que sea un ejemplo extremo, pero sugiere que las correlaciones de la IFA pueden ser erróneas. Ambos CEO están sometiendo a sus organizaciones a una posible reacción de relaciones públicas, y no sólo por parte de los clientes de ShopSense cuyos datos han sido repartidos a IFA. Todos los clientes de ShopSense que se enteren del trato, sean miembros de la tarjeta de fidelización o no, van a perder la confianza en la empresa. Los clientes de IFA también podrían pensarse dos veces su relación con la aseguradora. ¿Y qué pasa con los empleados de cada empresa que pueden sentirse incómodos con lo que las empresas están intentando conseguir? Las culturas corporativas se resienten. Lo que las empresas están proponiendo aquí es muy peligroso, especialmente en el mundo del comercio minorista, donde la fidelidad es tan difícil de ganar. Hay que proteger la información de los clientes. Katherine N. Lemon(kay.lemon@bc.edu) es profesora asociada de marketing en la Carroll School of Management del Boston College. Su experiencia se centra en las áreas del valor del cliente, la gestión de clientes y la estrategia de marketing basada en el cliente. Como ilustra el estudio de caso, las empresas pronto podrán crear perfiles bastante exhaustivos y muy precisos de los clientes sin haber tenido ninguna interacción directa con ellos. Podrán conocerlos íntimamente sin que lo sepan. Desde la perspectiva del consumidor, esta tendencia plantea varias grandes preocupaciones. En este relato ficticio, por ejemplo, las compras de comestibles de una clienta pueden influir directamente en la disponibilidad o el precio de sus productos de seguro de vida o de salud, y no necesariamente de buena manera. Aunque la clienta, al menos tácitamente, consintió la recopilación, el uso y la transferencia de sus datos de compra, el verdadero problema aquí es el uso no intencionado y no previsto de la información (desde el punto de vista de la clienta). Probablemente, la mayoría de los clientes se sorprenderían bastante al saber que su información personal podría ser utilizada por empresas de un sector totalmente ajeno y de otras formas que no son fácilmente previsibles. Si los consumidores pierden la confianza en las empresas que recopilan, analizan y utilizan su información, abandonarán los programas de fidelización y otros programas de marketing basados en datos, y es posible que veamos más normativas y limitaciones en la recopilación de datos. Los análisis de clientes son eficaces precisamente porque las empresas no violan la confianza de los clientes. La gente cree que los minoristas y otras organizaciones utilizarán sus datos sabiamente para mejorar sus experiencias, no para perjudicarles. Los clientes enfadados hablarán sin duda con sus carteras si se viola esa confianza. Los análisis de clientes son eficaces precisamente porque las empresas no violan la confianza de los clientes. Las decisiones que puedan tomarse a partir de los datos compartidos representan otro peligro para los consumidores y para las organizaciones. Tomemos como ejemplo el uso que hace la compañía de seguros de los datos de la tarjeta de fidelización del tendero. Se trata de una información limitada en el mejor de los casos e inexacta en el peor. Los datos de ShopSense reflejan alimentos comprados pero no necesariamente consumidos, y los particulares compran alimentos en muchas tiendas, no sólo en una. La IFA podría acabar extrayendo conclusiones erróneas y aplicando aumentos injustos de las tarifas. El asesor general de la aseguradora debería investigar este asunto. Otra preocupación para los consumidores es lo que yo llamo "síndrome del cliente maltratado". Los análisis de mercado permiten a las empresas identificar a sus mejores y peores clientes y, en consecuencia, prestar especial atención a los que consideran más valiosos. Visto de otro modo, la analítica permite a las empresas comprender lo mal que pueden tratar a clientes individuales o a grupos de clientes antes de que esas personas dejen de hacer negocios con ellas. A menos que se encuentren en el escalón superior de los clientes -aquellos con el mayor valor vitalicio, por ejemplo-, es posible que paguen precios más altos, reciban menos ofertas especiales o reciban menos servicios que otros consumidores. A pesar de que alienar a entre el 75% y el 90% de los clientes puede no ser la mejor idea a largo plazo, muchos minoristas han adoptado este enfoque del "escalón superior" para gestionar las relaciones con los clientes. Y muchos clientes parecen estar dispuestos a vivir con ello, quizá con la esperanza poco realista de poder llegar al escalón superior y cosechar los beneficios consiguientes. Se ha investigado poco sobre las consecuencias negativas de utilizar enfoques de marketing que discriminan a los segmentos de clientes. Inevitablemente, sin embargo, los clientes se volverán más conocedores de la analítica. Puede que se vuelvan menos tolerantes y se lleven su negocio (y su información) a otra parte. Para que el acceso a los datos de los clientes y su uso sigan siendo viables, las organizaciones deben idear formas de abordar las preocupaciones de los clientes sobre la privacidad. ¿Qué deben hacer entonces IFA y ShopSense? En primer lugar, deben permitir que los clientes opten por su acuerdo de intercambio de datos. Esto resolvería el problema del "uso no intencionado de los datos"; los clientes entenderían exactamente qué se está haciendo con su información. Y lo que es aún mejor, ambas empresas estarían llevando a cabo actividades de creación de confianza con los clientes, en lugar de actividades de erosión de la confianza. El resultado: una mejora en el balance final y en la experiencia del cliente. David Norton(dnorton@harrahs.com) es el vicepresidente senior de marketing relacional de Harrah's Entertainment, con sede en Las Vegas. La transparencia es un componente crítico de cualquier programa de tarjetas de fidelización. La propuesta de valor debe ser clara; los clientes deben saber qué obtendrán por permitir que se controle su comportamiento de compra. Así que la pregunta para los CEO de ShopSense e IFA es: ¿Se sentirían cómodos los clientes con el acuerdo de intercambio de datos si lo conocieran? ¿Se sentirían cómodos los clientes con el acuerdo de intercambio de datos si lo conocieran? Los datos de las tarjetas de fidelización de ShopSense están en el centro de esta empresa, pero el objetivo de la tienda de comestibles en este caso no es aumentar la fidelidad de los clientes. El valor de su relación con IFA es únicamente financiero. La empresa debería estudiar si hay algunos datos de los clientes que debería excluir de la transferencia -información que podría percibirse como excesivamente sensible, como las compras de farmacia y alcohol-. También debería considerar la posibilidad de realizar un estudio de mercado y un modelo de riesgos para evaluar la posible reacción de los clientes a la cesión de datos y el posible efecto secundario del acuerdo. El riesgo de reacción de los consumidores es menor para IFA que para ShopSense, dada la información que ya adquiere la aseguradora. IFA podría incluso dar un giro positivo a la creación de nuevos productos de seguros basados en los datos de ShopSense. Por ejemplo, las denominadas compras saludables podrían hacer que los clientes obtuvieran un descuento en sus pólizas de seguro estándar. El reto para la aseguradora, sin embargo, es que no existe una correlación demostrada entre la compra de determinados alimentos y un menor número de problemas de salud. La IFA debe seguir experimentando con los datos para determinar su riqueza y valor predictivo. Algunas empresas tienen más margen que otras para vender o intercambiar listas de clientes. En Harrah's, tenemos menos que la mayoría porque puede que nuestros clientes no quieran que otros conozcan sus actividades de juego y ocio. No vendemos información y no compramos muchos datos externos. Ocasionalmente, compraremos datos demográficos para afinar nuestros mensajes de marketing (para algunos clientes, una oferta de entradas para un espectáculo en directo puede ser más interesante que un descuento para cenar, por ejemplo). Pero creemos que los datos transaccionales internos son mucho más importantes. Sí confiamos en los análisis y los modelos para ayudarnos a comprender a los clientes existentes y animarles a seguir con nosotros. Hace unos diez años, creamos nuestro programa Total Rewards. Los huéspedes de nuestros hoteles y casinos se registran para obtener una tarjeta de fidelidad compartiendo la información de su carné de conducir, como su nombre, dirección y fecha de nacimiento. Cada vez que visitan una de nuestras 39 propiedades y utilizan su tarjeta, ganan créditos que pueden utilizar para comprar comida y mercancías. También ganan créditos de nivel que les dan un estatus más alto en el programa y les hacen elegibles para un servicio diferenciado. Con cada visita, obtenemos una lectura de las preferencias de nuestros clientes: los tipos de juegos a los que juegan, los hoteles y servicios que prefieren, etcétera. Esos detalles se almacenan en una base de datos central. La empresa establece normas sobre lo que se puede hacer con la información. Por ejemplo, los gerentes de cualquiera de nuestras propiedades pueden ejecutar sus propias listas y programas de marketing, pero sólo pueden dirigirse a los clientes que hayan visitado sus propiedades. Si quieren sumergirse en la base general de clientes, tienen que pasar por el grupo central de marketing relacional. Parte de la información captada en nuestras promociones conjuntas en línea es accesible tanto para Harrah's como para sus socios comerciales, pero las promociones están claramente posicionadas como opt-in. Les decimos a los clientes la propuesta de valor por adelantado: Permítanos hacer un seguimiento de su juego en nuestras propiedades, y podremos ayudarle a disfrutar mejor de la experiencia con recompensas más ricas y un mejor servicio. Entienden exactamente lo que estamos captando, las recompensas que obtendrán y lo que la empresa hará con la información. Es un ganar-ganar para la empresa y para el cliente. Las empresas que se dedican a la analítica de clientes y a las iniciativas de marketing relacionadas con ella deben tener presente el "todos ganan" a la hora de recopilar y manejar los datos de los clientes. No se trata sólo de lo que la información puede hacer por usted; se trata de lo que usted puede hacer por el cliente con la información. Michael B. McCallister(mmccallister@humana.com) es el presidente y CEO de Humana, una empresa de prestaciones sanitarias con sede en Louisville, Kentucky. Las empresas que pueden capitalizar la información que obtienen de sus clientes tienen una ventaja sobre sus rivales. Pero como se están dando cuenta las empresas del estudio de caso, el uso de estos datos también entraña muchos riesgos. En lugar de tirar de las riendas, las organizaciones deberían impulsar el análisis de los clientes, teniendo en cuenta un punto crítico: Cualquier recopilación, análisis e intercambio de datos debe realizarse en un entorno protegido y basado en permisos. Humana ofrece planes de prestaciones sanitarias y servicios de salud relacionados a más de 11 millones de afiliados en todo el país. Utilizamos capacidades analíticas y de minería de datos propias para ayudar a guiar a los consumidores a través del laberinto de la salud. Al igual que IFA, pedimos a nuestros clientes que compartan con nosotros sus historiales personales y médicos (tanto los comportamientos de riesgo como los buenos hábitos) para poder darles a conocer programas y servicios preventivos orientados a su estado de salud. Los datos de los clientes nos llegan de muchas formas diferentes. Por ejemplo, ofrecemos evaluaciones de salud gratuitas en las que los afiliados al plan pueden realizar una encuesta interactiva en línea diseñada para medir lo bien que se están cuidando. A continuación, les sugerimos formas de reducir sus riesgos para la salud o de tratar sus afecciones existentes con mayor eficacia. Supervisamos de cerca la información sobre nuestras reclamaciones y la utilizamos para llegar a la gente. En nuestro programa de enfermera personal, por ejemplo, haremos que una enfermera titulada haga un seguimiento de un afiliado que haya presentado, digamos, un siniestro relacionado con la diabetes. Mediante conversaciones telefónicas y correos electrónicos, la enfermera diplomada puede ayudar al afiliado a introducir cambios para mejorar su calidad de vida. Todos nuestros programas exigen que los afiliados den su consentimiento si los datos se van a utilizar de alguna manera que pueda singularizar a una persona. Independientemente de su sector, hay que empezar por ahí. Uno de los mayores problemas de la sanidad estadounidense actual es la obesidad. Entonces, ¿sería útil para nuestra empresa analizar los patrones de compra de comestibles, como hace la compañía de seguros del estudio de caso? Podría serlo. Podría ver el lado positivo de utilizar los datos de la tarjeta de fidelización de un supermercado para desarrollar un programa de incentivos basado en el bienestar para los clientes del seguro. (No obstante, intentaríamos encontrar la forma de incluir aspectos positivos en él, para que los clientes miraran el intercambio y dijeran: "Esto me beneficia; gracias"). Pero Humana ciertamente no entraría en ningún tipo de acuerdo de transferencia de datos sin asegurarse de que la información personal de nuestros clientes y la integridad de nuestra relación con ellos estaría debidamente protegida. En la atención sanitaria, especialmente, ésta tiene que ser la principal preocupación, por encima de cualquier patrón que pudiera revelarse y del tipo de ventaja competitiva que pudiera proporcionar. Utilizamos una serie de medidas de seguridad estándar del sector, como la codificación y los cortafuegos, para proteger la privacidad y la información médica de nuestros afiliados. El comportamiento ético empieza por el CEO, pero está claro que no puede ser gestionado por una sola persona. Es importante recordar a menudo a todo el mundo los principios y valores que guían a la organización. Cuando surjan oportunidades de negocio, se examinarán de acuerdo con esas normas y las decisiones llegarán siempre a buen puerto. No puedo decirle a la gente cómo debe dirigir sus reuniones o quién debe estar en la mesa cuando haya que tomar las decisiones más duras y grises, pero quienquiera que esté allí tiene que tener presentes esos principios y valores fundamentales. Cuando hay que tomar las decisiones más duras y grises, cada persona tiene que tener en mente los principios y valores fundamentales de la empresa. Los CEO del estudio de caso tienen que someterse a la prueba de la "primera página": Si el titular de la primera página del periódico informara del abuso de los datos de los clientes (los suyos incluidos), ¿cómo reaccionaría? Si usted no quisiera que sus datos personales se utilizaran de una determinada manera, lo más probable es que sus clientes tampoco.

El lado oscuro de la analítica de clientes

Resumen.

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