Sobrevivendo ao seu novo CEO

A ideia em resumo Quando um novo CEO chega, a maioria dos executivos seniores se preocupa com seus empregos. Com razão: as chances são altas de que eles logo saiam da porta. Pior ainda, é provável que ocupem uma posição inferior ou trabalhem em uma empresa menor. Como evitar esses destinos? Aceite que muitos novos CEOs tomem decisões pessoais em 60 dias. Portanto, as primeiras impressões contam, digamos Kevin Coyne e Edward Coyne, Sr. Se você quiser ficar, informe ao seu novo chefe que você está pronto para fazer parte da equipe e pergunte como você pode ajudar a concretizar a visão dele. Em seguida, demonstre seu apoio por meios adicionais, como espelhar o estilo de trabalho dele e apresentar um plano de jogo honesto para sua área de responsabilidade. O perigo de ser demitido por um novo CEO é real. Mas as oportunidades também, se você estabelecer rapidamente seu valor quando o novo chefe chegar. A ideia na prática Os autores sugerem essas estratégias para causar uma boa primeira impressão em seu novo CEO: Mostre sua boa vontade Na ausência de sinais fortes de você, o novo CEO tirará suas próprias conclusões sobre seus pontos de vista. Tome a iniciativa de falar sobre suas responsabilidades com ele e sua disposição de ajudá-lo a realizar sua visão. Deixe sua bagagem na porta Não sobrecarregue o novo chefe falando sobre quaisquer aspectos de sua própria agenda, incluindo sua remuneração, planos de longo prazo na empresa ou conflitos com outros executivos. E aconselhe seu cônjuge a ser escrupulosamente político sobre sua agenda. Estude o estilo de trabalho do novo CEO É difícil discernir as tendências de seu novo chefe por meio da observação. Pergunte diretamente sobre eles. Exemplo: Um executivo sincero que, segundo fofocas, seria uma vítima precoce do novo regime perguntou a seu CEO como ela queria que ele discordasse dela. Especificamente, “Que tipos de fatos — histórias de primeira linha ou estatísticas — fazem com que você mude de ideia? Posso discordar em público ou somente em privado? Se eu não conseguir convencê-lo do meu caso, devo tentar novamente ou simplesmente aceitar sua decisão?” Ele prosperou durante seus 12 anos de mandato. Entenda a agenda do CEO O destino do novo chefe depende muito do desempenho das ações da empresa durante seu primeiro ano de mandato. Portanto, forneça sugestões construtivas sobre as ações que ele pode tomar rapidamente para aumentar o valor para os acionistas. Também confirme sua compreensão da agenda do CEO diretamente com ele. Não confie apenas em conversar com os membros do conselho sobre suas possíveis diretrizes para o novo líder. Apresente um plano de jogo realista e honesto Não exagere nos planos estratégicos de sua divisão. Um relatório muito otimista pode fazer sua chefe se perguntar: “Quem você está tentando enganar?” Se você não mostrar os negativos, ela pode suspeitar que você não os conhece ou que você tentará esconder coisas dela. Esteja no seu jogo “A” Garanta um encontro presencial com seu novo chefe. A melhor maneira é assumir um projeto especial no qual você deve interagir extensivamente com ele por um curto período de tempo. Ele vai gostar de passar um tempo com você. E se as impressões iniciais dele sobre você não fossem nada estelares, você poderia mudar os sentimentos dele. Ofereça opções objetivas Explique objetivamente as decisões orçamentárias anteriores de sua divisão, a lógica por trás delas e como as prioridades de seu novo CEO podem justificar uma reavaliação de algumas dessas escolhas. Você ajudará a chefe a traduzir sua visão em decisões tangíveis. A alta movimentação de CEOs nos Estados Unidos afeta um grande número de outros executivos. No ritmo atual, quase 50% das maiores empresas americanas terão um novo CEO nos próximos quatro anos. Outras 25.000 empresas recém-adquiridas também se reportarão a novos líderes. Se você é membro sênior da equipe de uma empresa com um novo diretor executivo, sua carreira agora depende das opiniões de uma pessoa que você talvez não conheça. Além disso, seu histórico de sucessos e fracassos pode não contar muito. “Lembre-se de que você está começando de novo”, diz o CEO nomeado internamente de uma das dez maiores seguradoras dos EUA. “Não importa qual tenha sido seu histórico, agora é diferente.” Histórias anedóticas sobre o que acontece com as equipes executivas durante a transição do CEO dificilmente são reconfortantes. Demissões, remodelações organizacionais e estratégias canceladas resultam em mudanças de carreira abruptas e indesejadas para uma série de gerentes seniores. Se você se deparar com um novo CEO, três perguntas provavelmente surgem em sua mente: Até que ponto eu deveria estar preocupado? O que acontecerá comigo se eu for expulso? Se eu continuar, o que devo fazer para maximizar as chances de prosperar com meu novo chefe? Para responder a essas perguntas, construímos bancos de dados compilando as taxas de movimentação de CEOs e outros executivos de alto nível de 2002 a 2004 nas 1.000 maiores empresas dos EUA, conforme determinado por sua capitalização de mercado no final de 2001 (veja a barra lateral “Sobre a pesquisa”). Também investigamos a situação profissional relatada mais recentemente de executivos que deixaram empresas com novos CEOs durante esse período. Além disso, entrevistamos mais de uma dúzia de CEOs que haviam adquirido pelo menos uma empresa muito grande. Devido à natureza de nossa pesquisa, os resultados que compilamos não são absolutos. Ao estudar várias constelações de dados, no entanto, pudemos fazer inferências sobre os efeitos da movimentação de CEOs sobre os executivos. Sobre a pesquisa No início de 2006, usando os dados mais recentes disponíveis, montamos um banco de dados composto por executivos que foram incluídos nas declarações de procuração de 2002, 2003 e 2004 das 1.000 maiores empresas (conforme determinado pela capitalização de mercado) nos Estados Unidos. Havia, em média, quatro executivos por organização, excluindo o CEO. Ao comparar as declarações das empresas de ano para ano, pudemos aprender quais efeitos uma mudança de liderança em 2002 ou 2003 teve sobre esses executivos. Também criamos um banco de dados de mudanças entre todos aqueles listados geralmente como “diretores executivos” (cerca de dez por empresa) nos relatórios anuais de uma grande amostra dessas empresas durante o mesmo período. Isso nos permitiu analisar o impacto das mudanças de CEO em um grupo maior de executivos. Em seguida, usamos o Hoover para determinar a situação de emprego relatada mais recentemente dos executivos de nossa amostra que deixaram suas empresas após a chegada de um novo CEO. Isso nos deu uma riqueza de informações estatísticas sobre as consequências de uma mudança na alta liderança. Para confirmar que os resultados em nossa amostra de anos eram indicativos de tendências mais longas, nós os cruzamos com trabalhos acadêmicos anteriores sobre movimentação gerencial. Nossas descobertas foram notavelmente consistentes em direção e grau. Achamos que conselhos práticos enriqueceriam nossa interpretação dos dados, por isso entrevistamos extensivamente mais de uma dúzia de CEOs profissionais que haviam assumido pelo menos uma empresa muito grande, geralmente pública. Eles representaram uma ampla variedade de setores, de alta tecnologia a serviços financeiros e bens de consumo, e uma ampla variedade de tamanhos, de várias centenas de milhões de dólares em vendas a mais de 25 bilhões de dólares. Uma conclusão, em particular, é impressionante: as chances são altas de que os executivos saiam da porta. É mais provável que eles ocupem uma posição inferior em uma nova empresa, trabalhem em uma empresa muito menor ou se aposentem completamente. Apesar desse quadro sombrio, nossas entrevistas com CEOs revelaram medidas que você pode tomar para sobreviver e até mesmo prosperar, dependendo de como você se comporta nos primeiros dias, semanas e meses do mandato do novo líder. Levados a sério, esses conselhos práticos podem ajudá-lo a permanecer a bordo. O destino dos executivos Para ver o que acontece quando um novo CEO assume o cargo, examinamos as taxas de movimentação de gerentes de nível proxy e outros líderes seniores em empresas que mantiveram o status quo, promoveram alguém a CEO de dentro da empresa ou contrataram um novo CEO de fora da empresa. Começaremos com executivos em nível de procuração. Primeiro, analisamos as empresas em que o CEO permaneceu constante. A movimentação da gerência sênior em nível de procuração nessas circunstâncias teve uma média ponderada de 16% ao ano. Aproximadamente metade (cerca de 8,5%) era voluntária, consistindo de pessoas que se aposentaram ou que enfrentaram problemas de saúde ou familiares, e essa taxa parecia não ser afetada pelo desempenho da empresa. Mais importante é a taxa de movimentação involuntária, incluindo demissões e aposentadorias antecipadas não planejadas. Isso foi em média de cerca de 7,5% no geral, com pequenas diferenças dependendo do desempenho da empresa. Em seguida, analisamos as taxas de movimentação de empresas nas quais um executivo interno havia subido na escada corporativa até o primeiro lugar. Nesses casos, a notícia geralmente era ruim: a taxa de movimentação involuntária subiu para 12,5% — um aumento de cerca de 65%. Quando incluímos também a movimentação voluntária, as chances de um executivo sênior sair aumentaram para mais de uma em cada cinco. Em seguida, consideramos os casos em que o novo CEO veio de fora da empresa, o que geralmente acontece apenas em empresas de desempenho médio e baixo (empresas de alto desempenho quase nunca substituem seus CEOs por pessoas de fora). Aqui, a história fica muito pior: a movimentação involuntária foi em média de 26% — quase quatro vezes a taxa quando o CEO não mudava. Uma análise adicional revelou que a taxa de movimentação involuntária em empresas com desempenho médio foi de 24%, enquanto a taxa em empresas com baixo desempenho foi de 31%. Portanto, no geral, se você estiver listado na declaração de procuração e sua empresa contratar um CEO externo após um ano de desempenho inferior, você terá cerca de duas em cinco chances de deixar o emprego. E quanto aos outros executivos seniores? O padrão para eles era muito semelhante ao dos executivos em nível de procuração, mas um pouco menos preocupante. Em média, a movimentação entre todos os diretores executivos aumentou pouco quando o novo CEO veio de dentro da empresa, mas bastante quando o CEO veio de fora. Na última situação, mais de 25% saíram em um ano e as chances de uma saída involuntária mais que dobraram (veja o quadro “Quando um novo CEO entra, os executivos saem”). O que acontece com os executivos que saem? Perder o emprego, como diz o clichê, é “a melhor coisa que já aconteceu com eles”? Eles de fato caem de pé ou sofrem grandes contratempos na carreira? Um executivo que está fazendo um bom trabalho pode presumir que, mesmo que seja convidado a sair, ele encontrará um emprego igual ou melhor em outro lugar e, portanto, pode tender a não pensar em seu destino sob o novo líder. Infelizmente, os dados não apoiam essa perspectiva otimista. Dos aproximadamente 400 executivos de nível de procuração que saíram após a chegada de um novo CEO em 2002 ou 2003, nenhum foi transferido para um cargo de procuração em nenhuma grande empresa dos EUA. (Para ser justo, poucos executivos de nível de procuração que deixaram uma empresa em que o CEO permanecia constante também encontraram empregos comparáveis em outros lugares, mas isso é muito confortável.) Quando um novo CEO entra, os executivos saem A movimentação anual entre os gerentes seniores aumenta drasticamente quando um novo CEO assume o comando, especialmente se ele ou ela vem de fora da empresa. O grupo mais amplo de executivos que saíram geralmente também se saiu mal. Descobrimos isso comparando suas empresas e cargos anteriores com os novos. Separamos os executivos em quatro categorias: vencedores, laterais, contratempos, e desistentes—com base na combinação de mudanças em seus títulos e no tamanho de seus empregadores. Por exemplo, uma pessoa que adquiriu um título maior em uma empresa um pouco menor pode ser classificada como lateral, mas alguém que aceitasse um título menor em uma empresa muito menor seria classificada como um revés. Mais uma vez, os resultados são preocupantes. Os vencedores eram raros — apenas 4% dos executivos se enquadravam nessa categoria. Vinte e oito por cento se enquadravam na categoria lateral (demos aos ex-executivos que agora atuam exclusivamente como membros do conselho — quase um terço dos laterais — o benefício da dúvida). Três por cento foram designados como contratempos. No total, 65% dos que abandonaram a empresa se mudaram para empresas individuais ou empresas com vendas inferiores a 10 milhões de dólares (22%), ou desapareceram completamente de nossos bancos de dados de origem (43%). Parece provável que esse último grupo tenha se aposentado ou tenha descido bastante na escada corporativa (veja a exposição “The Prospering Few”). Os poucos prósperos Os gerentes seniores que deixam seus empregos após a substituição do CEO podem ser classificados em quatro categorias: Os vencedores aceitam uma posição melhor em uma empresa de tamanho semelhante ou mantêm o mesmo título, mas mudam para uma empresa maior. As laterais aceitam um título menor em uma empresa maior, mantêm seu nível anterior em uma empresa de tamanho similar ou assumem uma posição melhor em uma empresa menor. Os contratempos aceitam uma posição menor em uma empresa de tamanho similar ou menor ou mantêm seu título anterior em uma empresa menor. Os desistentes se juntam a um empreendimento extremamente pequeno ou desaparecem completamente da tela do radar corporativo. Executivos mais jovens podem ficar tentados a acreditar que têm mais chances de sobreviver do que aqueles mais próximos da idade de aposentadoria. Infelizmente, esse não é o caso. O padrão geral de sucesso e fracasso de executivos com menos de 52 anos é muito semelhante ao de seus colegas mais velhos. Você faria bem em tentar manter seu emprego sob o comando do novo CEO — afinal, você não tem nada a perder. Diante desses resultados, fica claro que você faria bem em tentar manter seu emprego sob o comando do novo CEO — afinal, você não tem nada a perder. Sua sobrevivência, no entanto, pode depender de você seguir as etapas descritas abaixo. Como sobreviver Cada novo CEO toma decisões sobre as pessoas rapidamente: em média, os que entrevistamos disseram que tomaram as decisões finais sobre suas equipes em 60 dias, mesmo quando prometeram publicamente que não teriam pressa. A declaração de um conhecido CEO de uma empresa de serviços de 10 bilhões de dólares, por exemplo, é típica. Quando perguntado em sua coletiva de imprensa inicial se haveria mudanças no topo, ele respondeu que cada membro é valioso até que se prove o contrário e que tomar tal decisão sempre leva muito tempo. Também é típico o que ocorreu cerca de um mês depois: ele demitiu o CFO, que teve uma aparição nada estelar em uma reunião de analistas. As primeiras impressões contam — mais do que você imagina ou talvez acredite que deveriam. Os novos CEOs não tendem a buscar informações de seus antecessores e dão pouco peso às informações que recebem. Em vez disso, eles confiam em seus instintos. Como é relativamente raro que um conselho de administração restrinja a capacidade do CEO de mudar a equipe de gerenciamento, a impressão que você cria com seu novo chefe é fundamental. Supondo que não exista força maior para tornar sua saída inevitável — por exemplo, você é o CFO e a nova líder traz seu próprio diretor financeiro — como você pode causar uma boa primeira impressão e maximizar suas chances de sobrevivência e sucesso? Pedimos aos nossos CEOs entrevistados que relembrassem os primeiros dias de seus novos empregos e relembrassem casos em que as ações ou o comportamento de um executivo determinaram seu destino. O executivo fez algo para transformar uma impressão negativa em positiva? Como alternativa, um bom executivo fez — ou deixou de fazer — algo que provocou sua própria queda? Resumimos suas recomendações abaixo. Mostre sua boa vontade. Pode ser tentador esperar para ver o que o novo CEO quer de você em vez de tomar a iniciativa de falar sobre suas responsabilidades, mas essa é a abordagem errada. A maioria dos CEOs que entrevistamos indicou que muitos executivos se condenaram desde o início simplesmente por não manifestarem vontade de fazer parte da nova equipe. Como disse o diretor executivo de uma empresa industrial de 20 bilhões de dólares, “os gerentes não percebem o quanto o CEO está procurando colegas de equipe desde o primeiro dia. Estou impressionado com o quão poucas pessoas entram pela porta e dizem: ”Quero ajudar. Posso não ser perfeito, mas acredito na sua visão. ' Só isso faz uma grande diferença. “ Outro CEO foi ainda mais franco: ”Praticamente ninguém veio me ver para perguntar como eles poderiam ajudar. É ingênua e estúpida que os gerentes se escondam e sejam cautelosos.” Também é perigoso supor que seu novo CEO já entenda que você quer cooperar. De acordo com nossos entrevistados, os executivos que se opuseram ao programa do novo CEO nunca anunciaram sua oposição, então os líderes certamente não equipararam o silêncio à concordância. Na ausência de sinais fortes, os CEOs tiram suas próprias conclusões sobre suas opiniões. Se essas conclusões forem negativas, suas respostas podem ser duras. “Ficou claro para mim”, disse o chefe de uma empresa de 25 bilhões de dólares, “que os principais executivos de uma das minhas maiores divisões não queriam participar da nova maneira de fazer as coisas na empresa. Eles pensaram que poderiam simplesmente esperar que isso acontecesse.” Ele substituiu cada um deles em um ano. O consenso de nossos executivos-chefes foi claro. Se você decidir que quer ficar, informe ao CEO, de forma proativa e sem bajulação, que você quer fazer parte da equipe e continue com ações que demonstrem sua vontade de seguir com o programa. Isso é particularmente importante quando o novo líder venceu uma “corrida de cavalos” interna e você já foi associado a um candidato diferente. Nesse caso, é imperativo reconhecer explicitamente que você aceita a decisão do conselho e mostra uma atitude construtiva. Como disse o vencedor de uma competição interna em um banco com 100 bilhões de dólares em ativos, “Seria normal que um novo CEO suspeitasse um pouco de pessoas de outras áreas. Portanto, você deve fazer um gesto — pelo menos parabenizá-lo — e continuar com a ação. Você ficaria surpreso com o quão poucas pessoas fazem isso.” Deixe sua bagagem na porta. Um CEO de um conglomerado industrial de 3 bilhões de dólares ofereceu uma lista de coisas específicas que não devemos fazer: “Não fale sobre [sua remuneração], mesmo que ache que foi maltratado pelo antecessor do CEO. Ainda não é com isso que ele quer lidar. Não fale sobre seus próprios planos de longo prazo na empresa, porque seu novo chefe ainda não decidiu se você ainda tem uma carreira lá. Não levante questões sobre dificuldades de longo prazo que você está tendo com outros executivos. Ele não quer ser obrigado a escolher um lado ou outro até decidir o que é necessário.” Haverá tempo para todas essas coisas mais tarde, acrescentou. “No momento, o CEO não gostará que você coloque sua própria agenda à frente da dele, de qualquer forma.” Curiosamente, nossos CEOs estavam convencidos de que os executivos deveriam aconselhar seus cônjuges, de qualquer gênero, a também serem escrupulosamente políticos. Qualquer coisa negativa que seu cônjuge diga é considerada um reflexo imprudente e preciso de suas verdadeiras opiniões; e, dada a proximidade dos círculos sociais executivos, fofocas sobre sua insatisfação com a empresa podem facilmente chegar ao CEO ou ao conselho. Isso, concordaram nossos entrevistados, é o beijo da morte. Estude o estilo de trabalho do CEO. Nossos entrevistados também nos disseram que queriam que seus subordinados diretos fossem sensíveis ao seu estilo de trabalho e, em seguida, combinassem com ele. Como pode ser difícil discernir as tendências de seu novo chefe simplesmente pela observação, vale a pena perguntar especificamente sobre elas. Um CEO relembrou uma reunião com um executivo sincero que, segundo fofocas da empresa, seria uma vítima precoce do novo regime. “Ele me disse que tinha a reputação de ser franco e depois perguntou como eu queria que ele discordasse de mim”, contou o CEO. “Eu não tinha certeza do que ele quis dizer no começo, mas ele continuou explicando: Que tipo de fatos me fazem mudar de ideia: histórias da linha de frente ou estatísticas? Ele poderia discordar em público ou apenas em privado? Depois de apresentar seu caso e não conseguir me convencer, ele deveria tentar novamente ou simplesmente aceitar que a decisão foi tomada? Como eu me sentia com o fato de seus subordinados ou colegas saberem que ele discordava de alguma coisa?” Ao fazer perguntas inteligentes sobre o estilo de trabalho de seu novo chefe, o executivo prosperou durante os 12 anos de mandato do CEO. Além disso, novos líderes buscam qualquer coisa que aponte para possíveis conflitos éticos ou comportamentais. Se você se mostrar surdo ou ignorar os sinais do CEO, poderá ficar de fora. Um executivo-chefe demitiu seu chefe de vendas com base nesse desconforto. “Achei que ele era um pouco desprezível”, ele nos contou. “Nada que eu pudesse identificar, mas ele de alguma forma me deixou desconfortável. Eu não o demiti exatamente por causa disso, mas isso reduziu minha tolerância a quaisquer outros problemas. Então, quando surgiu outro problema, eu agi imediatamente.” Que tal entrar em contato com seu colega na antiga empresa ou divisão do CEO em um esforço para aprender mais sobre seus gostos? Nesse ponto, nossos entrevistados se dividiram. Alguns achavam que as perguntas sobre o estilo de comunicação eram perfeitamente justas, e a contraparte poderia até ir mais longe do que o esperado e oferecer informações extremamente valiosas que você não solicitou. Outros CEOs acharam que essa jogada seria muito arriscada porque você não sabe nada sobre o relacionamento pessoal entre a contraparte e o diretor executivo, ou se eles ainda conversam entre si. Um CEO particularmente suspeito disse isso desta forma: “Como você sabe que esse cara ainda não está fazendo lobby por seu emprego?” Entenda a agenda do CEO. De acordo com nossos executivos-chefes, os gerentes seniores poderiam ser substancialmente mais eficazes se simplesmente dedicassem um pouco de tempo para se colocar no lugar do recém-chegado e se esforçassem para valorizar sua agenda. Primeiro, considere a pressão que seu novo líder está sofrendo, especialmente quando se trata de começar bem. Um estudo realizado pela McKinsey & Company com 20 CEOs em 2003 mostrou que o destino de um novo CEO depende muito do desempenho das ações da empresa durante seu primeiro ano de mandato. Os pesquisadores descobriram que 75% dos CEOs cujas ações das empresas subiram durante os primeiros 12 meses ainda estavam em seus empregos dois anos depois, mas 83% daqueles cujas ações das empresas caíram haviam sumido nessa época. Assim, seu novo chefe buscará sugestões construtivas sobre ações que ele ou ela possa realizar rapidamente. Você pode ajudar? Os CEOs com quem conversamos também destacaram que os executivos precisam confirmar sua compreensão da nova agenda diretamente com o novo chefe. Embora nossos entrevistados entendessem que suas ações imediatas às vezes confundiam seus subordinados diretos, eles também achavam que, se os executivos tivessem feito um esforço para falar com eles sobre suas agendas, a confusão poderia ter sido evitada. Mesmo que você tenha conversado com os membros do conselho sobre suas possíveis diretrizes para o novo CEO, seus planos para a empresa serão influenciados por sua formação, julgamentos e experiência, não apenas pela disposição do conselho. É importante ouvir essas ideias diretamente dele. Apresente um plano de jogo realista e honesto. É razoável que um novo CEO espere que você esteja preparado para discutir a situação em sua divisão e seus planos de progresso. Certifique-se de ter pensado em tudo e, em seguida, apresente os fatos da forma mais clara possível. No entanto, não cometa o erro de adoçá-los — essa seria exatamente a abordagem errada. Um relatório muito otimista fará com que sua chefe se pergunte: “Quem você está tentando enganar?” Um CEO que não recebeu informações diretas de vários subordinados diretos disse isso sem rodeios: “Não tenho tempo para resolver problemas de confiança. Se você não me mostrar os negativos, suspeito que ou você não os conhece ou que tentará esconder coisas de mim. Se você não fala abertamente comigo sobre problemas, presumo que esteja encobrindo.” Esteja no seu jogo “A”. Como seu novo CEO também está sendo testado, é importante ajudá-lo a mostrar resultados operacionais positivos — e em breve. Você não pode se dar ao luxo de permitir que sua organização entre em paralisia por causa da confusão causada por uma mudança no topo. Não é hora de descansar sobre os louros. É fundamental demonstrar que você é ativo e competente e que projetos importantes estão avançando a todo vapor. Um novo líder descreveu a separação do joio do trigo da seguinte forma: “Tivemos muitas interações, incluindo uma reunião executiva de quatro horas uma vez por semana. Eu simplesmente observei quem se certificou de estar presente, quem estava preparado, quem era orientado para a ação, quem identificava soluções versus problemas e quem realmente cumpriu o que eles disseram que fariam.” Com base nessas impressões, o CEO descartou quase metade de seus subordinados diretos em um ano e outro quarto do grupo original nos seis meses subsequentes. Uma proporção surpreendente de nossos CEOs relatou casos de executivos que, talvez presumindo que eram inestimáveis, demonstraram uma desanimadora falta de perspicácia política durante as semanas críticas da “lua de mel”. Um líder contou sobre um subordinado que tirou férias de duas semanas durante o primeiro mês de trabalho do CEO. “As férias estavam programadas há muito tempo e eu não o impedi, mas ainda assim nunca o perdoei”, disse o CEO. “Foi a coisa mais idiota que ele poderia fazer.” Vários de nossos entrevistados falaram sobre a ausência de tropas. “Você acredita que ele estava jogando golfe com clientes na metade do tempo nas minhas primeiras seis semanas?” um alto executivo de uma empresa de produtos de consumo de 15 bilhões de dólares se enfureceu. “Ele nunca estava lá quando tentei falar com ele. Eu desenvolvi perguntas sérias sobre suas prioridades.” Certamente, o entretenimento do cliente é uma norma em muitos setores, mas o contato presencial é fundamental quando o novo chefe está criando impressões. Outro motivo para estar no topo de seu jogo durante esse período é que seu CEO pode estar muito ocupado para treiná-lo. Talvez seja injusto, mas a realidade é que seu novo chefe pode não se preocupar em avisar quando você comete um erro; cometa dois desses erros e é provável que você veja a porta. Se você receber um aviso, ele poderá ser discernível apenas nas perguntas feitas sobre melhorias ou resultados operacionais. Um novo CEO, insatisfeito com as respostas que estava recebendo, começou a fazer perguntas mais precisas ao chefe de operações com palavras mais precisas com o tempo. As respostas não melhoraram e o CEO o demitiu seis semanas depois. Quando perguntado se ele já sentou com o executivo e disse: “Esse trabalho não é aceitável”, ele riu e respondeu: “Sabe, acho que não. Nunca me ocorreu. Eu estava muito ocupado.” A melhor maneira de melhorar sua posição rapidamente é assumir um projeto — de preferência um projeto especial — no qual você deve interagir extensivamente com o novo líder por um curto período de tempo. Todos os nossos CEOs concordaram com esse ponto. Quando uma executiva do terceiro escalão de uma empresa de transporte fez um excelente trabalho ao trabalhar com o CEO para reformar a interface de atendimento ao cliente da empresa, por exemplo, o diretor executivo a promoveu à equipe de gerenciamento sênior. Seu novo chefe gostará de passar um tempo com você e, se as impressões iniciais dele sobre você não tiverem sido excelentes, você poderá mudar os sentimentos dele. Ninguém jamais saberá se alguma vítima precoce poderia ter sido evitada com a exposição correta. Ofereça opções objetivas. Cada novo CEO fez escolhas difíceis para proteger os lucros ou investir, apesar dos impactos nos lucros; ele fez escolhas entre caminhos alternativos de crescimento e opções orçamentárias. Todos os entrevistados gostaram da ideia de um executivo explicar objetivamente as decisões orçamentárias anteriores de seu departamento, a lógica por trás delas e como as prioridades do novo CEO poderiam justificar uma reavaliação de algumas dessas escolhas. Um executivo que demonstre a disposição e a capacidade de se engajar construtivamente em uma discussão sobre opções orçamentárias e ajude o CEO a traduzir uma nova visão em decisões tangíveis será muito bem-vindo. Surpreendentemente, nenhum dos CEOs com quem conversamos jamais havia trabalhado com um. Você também deve discutir imediatamente as principais mudanças de estratégia com seu novo chefe? A resposta é: “Depende”. Um CEO achou que seria útil ouvir uma avaliação imparcial das perspectivas da divisão e receber uma gama cuidadosa de opções que ele ou ela poderia considerar. Outros apreciaram o sentimento, mas acharam que um novo CEO ainda não estaria pronto para avaliar questões estratégicas. Independentemente de como ou quando você decidir discutir as alternativas, é importante não parecer egoísta; se você tentar persuadir o CEO a investir rapidamente grandes quantias em sua empresa, não espere uma recepção calorosa. “Quero escolhas reais”, disse um CEO, “e não o julgamento coletivo dos outros executivos”. • • • As mudanças no CEO são estressantes para todos os executivos seniores. O perigo de ser empurrado para fora é real e a dificuldade de aterrissar em pé é severa. Por outro lado, as oportunidades também são reais. Muitos executivos revigoraram suas carreiras em uma empresa após uma mudança no topo; outros encontraram satisfação fora do mundo corporativo. Obviamente, a decisão de seguir ou não os conselhos de nossos entrevistados depende inteiramente de você. O ex-CEO de uma das maiores instituições financeiras do país talvez tenha dito melhor quando disse: “Tome sua decisão pessoal sobre se o estilo, a visão e as práticas comerciais do novato são aqueles com os quais você deseja conviver. Então se comprometa ou saia. Caso contrário, a vida de todos será um inferno. E o resultado será o mesmo de qualquer maneira.”

Sobrevivendo ao seu novo CEO

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