Estratégias para entrar em mercados bem protegidos

A ideia em resumo O senhor está tentado a entrar em um mercado em que as empresas estabelecidas estão obtendo lucros consideráveis? Cuidado: os recém-chegados aos mercados mais atraentes obtêm retornos 30% inferiores aos dos entrantes em outros mercados. Ainda assim, o senhor pode entrar nesses mercados bem protegidos, dizem Bryce e Dyer. O segredo? Atacar indiretamente, por meio de combinações de três estratégias básicas: 1) Alavancar seus ativos existentes. Por exemplo, colocar um novo produto no espaço de prateleira que o senhor já possui. 2) Reconfigurar uma cadeia de valor. Por exemplo, ignore as lojas físicas de varejo e venda seu produto por meio de um site da Web. 3) Criar nichos. Para ilustrar, ofereça recursos premium a um preço que somente determinados consumidores pagarão. Misture e combine essas estratégias e o senhor conquistará um ponto de apoio. A partir daí, o senhor pode consolidar sua vantagem competitiva e atacar as fortalezas dos operadores históricos. A Red Bull descobriu isso em primeira mão: A TI entrou no mercado de bebidas energéticas vendendo inicialmente seu produto apenas em bares. Depois de conquistar um público fiel, acabou conquistando 65% do mercado de bebidas energéticas de US$ 650 milhões em 2005. A ideia na prática As três estratégias - alavancar seus ativos, reconfigurar sua cadeia de valor e estabelecer nichos - parecem simples. Mas a mágica está em sua combinação. Implemente pelo menos duas delas simultaneamente ou em sequência. Reconfigurar a cadeia de valor + Criar um nicho Use essa combinação mais poderosa para criar modelos de negócios de baixo custo e ficar fora do radar dos operadores históricos. Exemplo : O Skype reconfigurou a cadeia de valor dos serviços de telecomunicações ao permitir que as pessoas façam chamadas telefônicas baratas pela Internet. A TI tem como alvo o nicho de mercado de compradores sensíveis ao custo que pouco se importam com a inconveniência ou a baixa qualidade associada ao uso de computadores como telefones. As empresas estabelecidas descartaram a Skype como apenas mais uma esperançosa empresa ponto-com - dando-lhe tempo para ganhar escala e credibilidade. Em 2005, a Skype obteve uma receita de US$ 25 milhões e contava com 100 milhões de clientes. Alavancar os ativos existentes + Reconfigurar a cadeia de valor Seus ativos incluem fábricas, equipamentos e imóveis, bem como marcas e know-how em design, fabricação ou distribuição. Combine a alavancagem de ativos com a reconfiguração da cadeia de valor para fazer movimentos que os operadores históricos não podem copiar. Exemplo : O clube de armazéns Costco entrou no mercado de móveis para casa alavancando sua marca, seu conceito de varejo de produtos premium/sem frescuras e seus clientes. A TI localizou as lojas Costco Home perto de seus armazéns e permitiu que seus mais de 20 milhões de membros se juntassem ao negócio de lojas de artigos para casa. Sua cadeia de valor reduz os custos ao evitar os showrooms extravagantes, o estoque abundante, a publicidade luxuosa e as enormes comissões de vendas usadas pelos varejistas de móveis estabelecidos. A receita de suas duas primeiras lojas de móveis foi de US$ 108 milhões em 2006. As empresas estabelecidas não copiaram as ações da Costco Home porque não estão familiarizadas com o processo de criação de armazéns somente para membros que oferecem produtos de primeira linha com desconto. Alavancar os ativos existentes + criar um nicho Como as outras combinações, use esta simultaneamente ou sequencialmente para entrar em um mercado atraente. Exemplo : A Toys "R" Us alavancou simultaneamente seus ativos e criou um nicho quando entrou no setor de vestuário abrindo as lojas Babies "R" Us. A TI se valeu do reconhecimento de seu nome e da localização de suas lojas (a maioria das lojas Babies "R" Us está situada ao lado das lojas Toys "R" Us). A TI também aproveitou suas relações com incorporadoras imobiliárias e seus recursos de gerenciamento de estoque e distribuição para ir atrás do nicho de produtos infantis no setor de vestuário. A TI superou a oposição de rivais bem estabelecidos para se tornar a maior varejista de produtos para bebês do mundo em 2006. Qual é a estratégia mais inteligente? Entrar em um setor em que, a julgar pelo desempenho das empresas estabelecidas, o senhor pode obter apenas lucros médios, mas é provável que o faça? Ou entrar em um mercado em que o senhor pode obter lucros acima da média, mas é improvável que isso aconteça? A escolha certa não é óbvia, mas a maioria das empresas prefere entrar em setores em que os lucros dos participantes existentes são consistentemente mais altos do que os das empresas de outros setores. Os entrantes sabem que terão de enfrentar os poderosos operadores históricos, mas, devido às grandes margens de lucro, são atraídos para esses mercados como abelhas para um pote de mel. As empresas esquecem, entretanto, que é difícil para os novos empreendimentos ganhar dinheiro em mercados lucrativos. Se não fosse assim, muitos outros já teriam entrado nesses setores, a concorrência seria perfeitamente acirrada e os lucros de todos cairiam. Como Michael Porter, da Harvard Business School, apontou em "How Competitive Forces Shape Strategy" (HBR, março-abril de 1979), as empresas estabelecidas obtêm lucros relativamente altos somente devido a circunstâncias especiais, como seu poder de barganha sobre fornecedores e compradores, a falta de produtos substitutos, condições competitivas favoráveis ou, o que é crucial, barreiras à entrada. Os mercados pouco atraentes são, bem, pouco atraentes, mas os mercados atraentes são um enigma: o senhor pode olhar para eles com desejo, mas não pode entrar neles facilmente, devido às barreiras erguidas pelos líderes de mercado. É claro que os CEOs acreditam que podem comprar sua entrada em mercados lucrativos. Entretanto, as fusões e aquisições estão repletas de perigos porque os invasores corporativos acabam pagando pelos fluxos de lucros presentes e futuros das empresas-alvo. Os prêmios que os compradores pagam pelas ações das aquisições são, em média, de cerca de 30%, e os acionistas dos compradores normalmente perdem valor no processo. Isso levanta a seguinte questão: existem maneiras pelas quais as empresas podem entrar em mercados atraentes de forma lucrativa? Apesar da grande quantidade de pesquisas sobre estratégia corporativa, não conseguimos encontrar nenhuma resposta. Assim, decidimos estudar as empresas que entraram com sucesso nos setores mais lucrativos dos Estados Unidos - medidos pelo retorno sobre os ativos das empresas estabelecidas - entre 1990 e 2000 (para obter detalhes, consulte a barra lateral "Sobre nossa pesquisa"). Também analisamos os participantes malsucedidos a fim de contrastar suas estratégias com as dos vencedores. Nosso estudo de quatro anos não nos deixou dúvidas de que dinheiro atrai dinheiro. Na década que examinamos, os setores mais lucrativos tiveram quase cinco vezes mais entrantes do que a média dos setores. No entanto, a maioria dessas empresas encontrou dificuldades. Os novos entrantes nos mercados mais atraentes obtiveram retornos 30% menores do que os obtidos pelos recém-chegados em outros setores. Dito isso, quando as empresas entrantes nos principais setores eram lucrativas, elas ganhavam muito. Seus retornos foram quase sete vezes maiores que os de todos os entrantes nos principais setores e quase quatro vezes maiores que os retornos dos entrantes lucrativos em mercados menos atraentes. Como essas empresas conseguiram isso? Sobre nossa pesquisa Para estudar os setores mais lucrativos dos EUA, começamos identificando o setor principal de cada uma das 24.178 empresas do banco de dados da Compustat North America. A Compustat atribui cada empresa ao setor que representa a maior porcentagem de suas receitas, usando os códigos de classificação de quatro dígitos publicados pelo U.S. Census Bureau. Coletamos dados sobre os lucros e ativos antes dos impostos de cada empresa para cada ano de 1990 a 2000. Em seguida, calculamos o retorno médio ponderado sobre os ativos das empresas estabelecidas no setor dividindo o total de lucros antes dos impostos gerados pelas empresas atribuídas a cada setor durante esses dez anos pelo total de ativos implantados. Isso teve o efeito de normalizar as diferenças entre os setores quanto aos retornos relativos aos custos dos ativos empregados. Depois de eliminar setores como o de tabaco, onde havia uma empresa estabelecida, e serviços de consultoria de investimentos, onde os ativos das empresas estabelecidas incluíam os ativos financeiros dos clientes, classificamos os setores com base no ROA. Quanto maior o ROA, mais atraente é o setor. Nos dez principais setores, o retorno médio de dez anos antes dos impostos sobre os ativos das empresas estabelecidas foi de 17,9% - 4,6 vezes maior do que o retorno médio de 3,9% obtido em todos os outros setores durante o mesmo período. A tabela mostra os dez setores mais atraentes, ou lucrativos, dos Estados Unidos entre 1990 e 2000. Desempenho e entrada nos dez setores mais lucrativos (1990-2000) Setor ROA dos incumbentesNúmero de entrantes Taxa de entrada ROA dos entrantes ROA dos entrantes lucrativos Calçados18%343%-5%5%Aparelhos17%947%16%26%Bebidas17%667%-1%9%Laboratórios de testes17%660%7%11%Agências de classificação de crédito16%1071%19%23%Produtos de moagem de grãos15%1568%5%5%Produtos de confeitaria e açúcar15%842%-3%10%Média dos dez principais setores17.9%8985%1,6%11,1%Média de todos os outros setores3,9%1970%2,3%3%Incumbentes são definidas como empresas que estiveram em um setor durante toda a década. As médias de ROA (inclusive as das duas linhas inferiores) são ponderadas pelos ativos das empresas estabelecidas de 1990 a 2000. As taxas de entrada - o número de entrantes dividido pelo número de empresas do setor de 1990 a 2000 - são ponderadas pelo número de entrantes. Também usamos o banco de dados Compustat para identificar as empresas que entraram nos dez setores mais lucrativos daquela década. Examinamos cada empresa para determinar se ela era nova no setor ou se havia sido classificada incorretamente. Depois de eliminarmos os erros de codificação, nossa amostra consistiu em empresas para as quais o setor atraente era o setor principal da entrante. No entanto, os dados não capturaram entrantes como o Wal-Mart em refrigerantes, porque esse não é o setor principal do varejista. Portanto, fizemos uma pesquisa bibliográfica sobre cada setor e conversamos com especialistas do setor para identificar outros entrantes. Também identificamos participantes notáveis, como empresas privadas, que não apareciam no conjunto de dados públicos. Isso nos permitiu desenvolver uma lista razoavelmente abrangente de entrantes. Entre 2003 e 2006, escrevemos estudos de caso sobre um grande número dessas empresas. Isso nos permitiu identificar as abordagens bem-sucedidas que as empresas usam para entrar em mercados atraentes. A importância da agressão indireta Quando analisamos as estratégias que as empresas usaram para superar as barreiras de entrada, um tema comum se destacou: o ataque indireto. As empresas recém-chegadas inteligentes se recusam a desafiar as empresas estabelecidas nos termos e no território destas últimas. Elas não duplicam os modelos de negócios existentes; não competem por canais de distribuição lotados; e não vão atrás dos clientes convencionais - pelo menos não no início. Quase sem exceção, os desafiantes seguem uma página do manual militar: Nunca ataque o inimigo em suas fortalezas inicialmente. Ataque em seus pontos mais fracos, obtenha vantagem competitiva e, mais tarde, se isso atender a seus objetivos, ataque suas fortalezas. Os entrantes bem-sucedidos não se envolvem em ataques frontais, porque os líderes de mercado podem impedi-los controlando os principais recursos ou os impedirão de entrar no mercado com guerras de preços, blitzes publicitárias, ações judiciais e outras táticas de retaliação. No entanto, quando as empresas conquistam seus espaços usando estratégias às quais as empresas estabelecidas têm dificuldade de responder ou optam por ignorar, suas chances de sucesso aumentam exponencialmente. Quando as empresas usam estratégias que as empresas estabelecidas têm dificuldade de reagir ou optam por ignorar, suas chances de sucesso aumentam exponencialmente. Duas batalhas recentes nos setores de refrigerantes e videogames enfatizam a importância de montar ataques indiretos. Todos sabem que o setor de refrigerantes carbonatados é extremamente lucrativo. As três empresas que dominam o setor - Coca-Cola, PepsiCo e Cadbury Schweppes - obtiveram margens brutas de mais de 60% e um retorno médio sobre os ativos de 17% entre 1990 e 2000. Esses lucros persistem mesmo que um novo participante possa construir uma fábrica de concentrado de refrigerantes grande o suficiente para atender toda a América do Norte por menos de US$ 50 milhões. Além disso, com desculpas aos amantes da Coca-Cola e da Pepsi, os testes mostram que refrigerantes semelhantes, como as colas, não são muito diferentes em termos de sabor. Mesmo assim, tem sido praticamente impossível para os recém-chegados entrarem no setor de refrigerantes devido a três barreiras: marcas, capacidade de engarrafamento e distribuição e espaço nas prateleiras. Nesse cenário, duas empresas europeias, a Virgin Drinks e a Red Bull, entraram no mercado de refrigerantes dos EUA no final dos anos 90 com estratégias muito diferentes. Em 1998, a Virgin Drinks enfrentou a Coca-Cola, a PepsiCo e a Cadbury Schweppes, lançando sua própria Coca-Cola, fazendo uma grande publicidade e tentando entrar em todos os pontos de venda que estocavam as marcas líderes. No lançamento da Virgin Cola nos EUA, o CEO do Virgin Group, Richard Branson, dirigiu um tanque através de uma parede de latas na Times Square, em Nova York, para simbolizar a guerra que ele desejava travar contra os rivais. No entanto, foi impossível para a Virgin Drinks romper o controle dos líderes sobre o espaço nas prateleiras. Em julho de 2000, o vice-presidente de marketing da empresa admitiu a uma publicação comercial que "há pessoas que dizem: 'Estamos procurando há anos e não conseguimos encontrá-la [Virgin Cola]'". Embora a Virgin Drinks ainda esteja na briga, nunca conseguiu mais do que 1% de participação no mercado de cola dos EUA. A Red Bull, por outro lado, entrou no mercado de refrigerantes dos EUA em 1997 com um produto de nicho: uma bebida energética gaseificada vendida a US$ 2 por uma lata de 8,3 onças - o dobro do que o senhor pagaria por uma Coca-Cola ou uma Pepsi. A empresa projetou suas latas como cilindros estreitos e altos, para que os varejistas pudessem empilhá-las em espaços pequenos. A TI começou a vender o Red Bull em pontos de venda não convencionais, como bares, onde os bartenders o misturavam com álcool, e boates, onde jovens de 20 e poucos anos engoliam a bebida rica em cafeína para poderem dançar a noite toda. Depois de conquistar um público fiel, a Red Bull usou a força das altas margens de lucro para abrir caminho até a loja da esquina, onde agora fica em caixas refrigeradas ao alcance da Coca-Cola e da Pepsi. Nos Estados Unidos, onde a Red Bull teve uma participação de 65% no mercado de bebidas energéticas de US$ 650 milhões em 2005, suas vendas estão crescendo cerca de 35% ao ano. A Red Bull é uma empresa privada, mas todos os sinais sugerem que ela é lucrativa. Da mesma forma, compare as estratégias que a Microsoft e a Jakks Pacific usaram para entrar no setor de videogames, que é extremamente lucrativo. O Xbox da Microsoft, lançado em 2001, é um ataque direto aos líderes do setor, Sony e Nintendo. Cinco anos e aproximadamente US$ 4,5 bilhões em perdas depois, o Xbox tinha uma participação de 15% no mercado de consoles, em comparação com a participação de 69% da Sony. Entre 2002 e 2006, a Nintendo e a Sony obtiveram margens de lucro operacional de 20% e 8%, respectivamente, enquanto a Microsoft teve uma margem de -30%, de acordo com nossos cálculos. Apesar das perdas que teriam devastado a maioria das empresas, a Microsoft permaneceu no setor, graças aos lucros de seus outros negócios. É claro que o negócio do Xbox pode se tornar lucrativo um dia, mas com base nos números de 2006, mesmo que a Microsoft tivesse alcançado o nível de lucratividade da Sony em 2006, ela precisaria de mais de 12 anos para cobrir suas perdas anteriores. Por outro lado, a Jakks Pacific, fabricante de brinquedos e figuras de ação com sede na Califórnia, cuja divisão Toymax entrou no setor de videogames ao mesmo tempo que a Microsoft, evitou enfrentar a Sony e a Nintendo. A empresa incorpora videogames em um controle de jogos de US$ 20 que se conecta a aparelhos de TV. Ela oferece jogos baseados em personagens, filmes e videogames desenvolvidos por empresas conhecidas, como Atari, Disney, Electronic Arts, Hasbro e World Wrestling Entertainment. Os segmentos-alvo da Jakks Pacific são crianças pré-adolescentes e adultos preocupados com o preço. Embora a qualidade de seus jogos não se compare à dos líderes, eles são coloridos, portáteis e baratos. De acordo com nossas estimativas, entre 2003 e 2005, as vendas de jogos plug-and-play da empresa aumentaram cerca de 25% ao ano, e sua receita mais que dobrou, passando de US$ 316 milhões para US$ 661 milhões. Sua divisão de jogos apresenta margens de lucro operacional de aproximadamente 15%, e seus lucros operacionais aumentaram de US$ 11 milhões em 2003 para US$ 97 milhões em 2005 - lucratividade que a Divisão de Casa e Entretenimento da Microsoft provavelmente invejaria. O poder da combinação O ataque indireto é o leitmotiv de entradas bem-sucedidas em setores atraentes, especialmente quando as empresas não desenvolveram inovações tecnológicas. Entretanto, é difícil descobrir como montar esses ataques. As empresas bem-sucedidas usam três abordagens básicas. Primeiro, elas alavancam seus ativos e recursos existentes. Elas usam seu excesso de capacidade, muitas vezes combinando-o com ativos ou recursos de parceiros, para reduzir o custo de entrada em novos mercados. Por exemplo, uma empresa pode colocar um novo produto em um espaço de prateleira que já possui ou fabricar produtos com máquinas que, de outra forma, estariam ociosas. Em segundo lugar, as empresas reconfiguram suas cadeias de valor alterando as atividades ou a sequência de atividades que realizam. Elas pegam emprestados elementos de outros setores ou usam os avanços tecnológicos para criar cadeias de valor que diferem das cadeias estabelecidas. Quando uma empresa ignora as lojas físicas e vende seus produtos por meio de um site na Internet, por exemplo, ela está reconfigurando a cadeia de valor do setor. Em terceiro lugar, as empresas criam nichos ao desenvolver ofertas que atraem apenas alguns clientes. Isso pode significar oferecer recursos premium a um preço que somente alguns consumidores estão dispostos a pagar ou eliminar recursos pelos quais algumas pessoas não querem pagar. As três estratégias básicas As empresas inteligentes usam três abordagens fundamentais, geralmente combinando pelo menos duas delas, para entrar em mercados lucrativos. 1 Alavancar os ativos existentes As empresas usam o que já possuem, muitas vezes complementando seus ativos e recursos com os de um parceiro, para superar as barreiras de entrada. 2 Reconfigurar cadeias de valor Os entrantes mudam as atividades ou a sequência de atividades que realizam para agregar valor aos clientes. 3 Estabelecer nichos As empresas desenvolvem ofertas com recursos que não atraem inicialmente os clientes convencionais, mas que atraem clientes em um segmento marginal. As três abordagens básicas podem parecer simples, até mesmo comuns. A mágica, no entanto, está em sua combinação. As empresas bem-sucedidas misturam e combinam as três abordagens, implementando pelo menos duas delas simultânea ou sequencialmente. Ao criar estratégias de combinação poderosas, as empresas podem desafiar meio século de lógica econômica e ganhar dinheiro entrando em setores altamente lucrativos. As três abordagens básicas para entrar em mercados atraentes podem parecer simples. A mágica, entretanto, está na combinação delas. Reconfigurar a cadeia de valor e criar um nicho. Essa é, sem dúvida, a estratégia de combinação mais poderosa. Ao reconfigurar as cadeias de valor, os novos entrantes criam modelos de negócios de baixo custo; ao mesmo tempo, ao estabelecer nichos, eles ficam fora do radar dos operadores históricos. A abordagem geradora disruptiva descrita por Clayton Christensen, da Harvard Business School, em The Innovator's Dilemma (O dilema do inovador) é um dos exemplos mais conhecidos desse gênero. Os inovadores entram no mercado com produtos inferiores que atraem principalmente os compradores sensíveis ao preço; os operadores históricos ignoram a ameaça, já que os clientes comuns não querem esses produtos; e, com o tempo, os produtos melhoram e tomam grandes fatias do mercado dos operadores históricos. Os líderes de mercado não conseguem reagir, pois têm dificuldade em replicar os modelos de negócios de baixo custo dos entrantes. Essa estratégia de combinação geralmente permite que os recém-chegados superem facilmente seus problemas iniciais, porque os operadores históricos acham inútil atacá-los. Por um lado, as ofertas dos desafiantes parecem suficientemente diferentes para que as empresas estabelecidas não percebam que têm concorrência. Por outro lado, os entrantes não têm como alvo inicial os melhores clientes dos participantes existentes. Somente no longo prazo os concorrentes melhoram suas capacidades e conquistam clientes mais lucrativos. Considere, por exemplo, o setor de serviços de telecomunicações, que era altamente lucrativo até que a desregulamentação levou a um excesso de capacidade e a um abalo na década de 1990. A TI ainda é um mercado difícil de entrar devido às regulamentações governamentais e ao montante de capital que o negócio exige. Enquanto as gigantes das telecomunicações, como AT&T-Cingular, Sprint e Verizon, usam redes de cabos de fibra óptica e instrumentos telefônicos para oferecer aos consumidores serviços telefônicos simples e antigos, a Skype permite que as pessoas façam chamadas baratas pela Internet. Ao usar a Internet, microfones e computadores, o concorrente reconfigurou drasticamente a cadeia de valor. A TI tem como alvo compradores sensíveis ao custo que pouco se importam com a inconveniência ou a má qualidade associada ao uso de um computador como telefone. Em um determinado momento, os gigantes das telecomunicações ignoraram o intruso, possivelmente vendo-o como apenas mais uma ponto-com que oferecia um pacote de software com downloads gratuitos que logo iria à falência. Isso deu à Skype o tempo necessário para ganhar escala e credibilidade. Fundada em agosto de 2003, a empresa iniciante foi adquirida pelo eBay dois anos depois por US$ 2,6 bilhões. A Skype registrou uma receita de US$ 25 milhões em 2005 e, em dezembro de 2006, a empresa alegou ter mais de 100 milhões de clientes, o que sugere que ela pode estar se transformando em uma rival perigosa mais rapidamente do que as empresas estabelecidas imaginam. As empresas nem sempre precisam usar a disrupção de baixo custo para ter sucesso com essa estratégia de combinação. Às vezes, cadeias de valor reconfiguradas podem gerar tanto custos quanto retornos mais altos. Por exemplo, em 1992, a Usana Health Sciences, sediada em Salt Lake City, entrou no nicho de suplementos nutricionais do setor farmacêutico. Para enfrentar empresas estabelecidas, como a GNC, a Usana reconfigurou a cadeia de valor de duas maneiras. Primeiro, ela usa processos semelhantes aos que as empresas farmacêuticas utilizam para desenvolver novos produtos. Segundo, em vez de vender por meio de lojas de varejo, a Usana criou uma organização global de marketing de rede com 140.000 distribuidores. Isso dificultou a reação das empresas estabelecidas. As vendas da Usana cresceram cerca de 15% ao ano, chegando a quase US$ 400 milhões em 2006. Com um retorno médio sobre o capital de quase 50% entre 2002 e 2004, a empresa ficou em terceiro lugar na lista da BusinessWeekde "empresas de grande crescimento" em 2005. Aproveitar os ativos existentes e reconfigurar a cadeia de valor. Há quinze anos, o Wal-Mart popularizou essa estratégia de combinação. A empresa usou sua marca própria, Sam's Choice, e seu espaço nas prateleiras para ultrapassar as barreiras que impediam as empresas de entrar no negócio de refrigerantes. Percebendo que não tinha recursos para desenvolver produtos e engarrafar, o varejista se uniu à Cott Corporation do Canadá. Fabricante de produtos premium de marca própria, a Cott trabalhou com o Wal-Mart para desenvolver uma linha de refrigerantes que fosse uma alternativa aos produtos da Coca-Cola e da PepsiCo. Uma parte importante da estratégia da dupla foi combinar a operação de fabricação da Cott com elementos do sistema de distribuição do Wal-Mart para criar um sistema hub-and-spoke, de modo que eles pudessem colocar os produtos nas lojas muito mais barato do que os concorrentes. Diferentemente dos outros fabricantes, a Cott envasa os produtos Sam's Choice de forma centralizada, o que reduz os custos. Em vez de entregar a milhares de lojas, o Wal-Mart pega as bebidas e as distribui por meio de seus 35 centros de distribuição, que abastecem entre 60 e 125 lojas do Wal-Mart cada. O varejista não vende Sam's Choice em redes de supermercados, máquinas de venda automática ou fontes de refrigerante - os canais mais populares dos líderes. Ao evitar a concorrência acirrada nesses pontos de venda, a Sam's Choice obtém margens consideráveis dentro das paredes do Wal-Mart. Essas táticas também ajudaram o Wal-Mart a evitar as contraestratégias que as empresas estabelecidas teriam usado contra um ataque mais direto. Em 2004, a Cott e o Wal-Mart foram nomeados Empresa do Ano do Beverage Forum e Varejista do Ano do Beverage Forum, respectivamente. Em dezembro de 2006, a Sam's Choice havia conquistado cerca de 5% do mercado de refrigerantes dos EUA das empresas estabelecidas. Enquanto o Wal-Mart lançou uma marca própria de baixo custo, a Costco usou a mesma estratégia de combinação para criar uma oferta de mercado superior. Um clube de depósito que vende marcas premium como Polo, Cartier e Waterford Crystal, a Costco entrou no mercado de móveis para casa aproveitando sua marca e seu conceito de varejo. Ao localizar as lojas Costco Home em seus mercados existentes, muitas vezes perto das lojas Costco Warehouse, e permitir que os mais de 20 milhões de membros da Costco se tornassem membros das lojas Home, a empresa também usou sua base de clientes de forma eficaz. Sua cadeia de valor evita a gordura - showrooms extravagantes, estoque abundante e comissões enormes - que geralmente está associada ao varejo de móveis. Por exemplo, em uma loja Costco Home, a área coberta por funcionário é três vezes maior do que em uma loja Ethan Allen, demonstrando menor dependência de vendedores; o varejista não gasta muito em publicidade; e como seus preços baixos ajudam a retirar os produtos do chão rapidamente, sua taxa de movimentação de estoque é o dobro da média do setor. Essas vantagens dão à Costco uma vantagem de custo de 15% a 25% sobre as empresas estabelecidas, como a Bassett Furniture, a Bombay Company, a Ethan Allen e a Thomasville Furniture. As empresas estabelecidas não copiaram as ações da Costco Home porque não estão familiarizadas com o processo de criação de armazéns exclusivos para membros que oferecem produtos de alta qualidade com desconto. Isso deu ao recém-chegado tempo para consolidar suas operações. Embora a Costco estivesse esperando uma receita de US$ 40 milhões com sua loja piloto Costco Home em 2006, a revista do setor Furniture Today estima a receita das duas primeiras lojas em US$ 108 milhões. A Costco Home ficou em 65º lugar nas vendas de móveis nos EUA no ano passado e obteve margens de lucro comparáveis às obtidas pela Costco Warehouse. Alavancar os ativos existentes e criar um nicho. As empresas podem usar os elementos dessa estratégia de combinação, como os outros pares, simultaneamente ou em sequência. Quando a Toys "R" Us entrou no setor de vestuário em 1996, abrindo suas lojas Babies "R" Us, por exemplo, ela implantou as duas partes da estratégia ao mesmo tempo. O varejista aproveitou o reconhecimento do nome, a localização das lojas (a maioria das lojas Babies "R" Us fica ao lado das lojas Toys "R" Us), o relacionamento com incorporadoras imobiliárias e sua capacidade de gerenciamento e distribuição de estoques para ir atrás do nicho de produtos infantis no setor de vestuário. Em contraste com a Costco Home, a Toys "R" Us não alterou a cadeia de valor; sua cadeia de suprimentos e suas lojas são semelhantes às de outros varejistas. No entanto, ao buscar um nicho que lhe permitisse alavancar seus recursos existentes, a empresa superou a oposição de rivais bem estabelecidos para se tornar a maior varejista de produtos para bebês do mundo em 2006. Entre 1996 e 2006, as vendas por loja da Babies "R" Us aumentaram todos os anos, mesmo com o declínio constante das vendas nas lojas da Toys "R" Us. Quando os recém-chegados estabelecem nichos antes de alavancar seus ativos, eles podem entrar nos mercados principais a partir de pontos de apoio seguros. Foi isso que a Skechers (também uma gíria para "pessoas que não conseguem ficar paradas") fez para entrar no mercado de calçados. A TI começou oferecendo uma bota de logger de utilidade esportiva em 1993 e entrou no nicho de tênis atendendo a um público moderno com tênis sem cadarço, sling-back e patins. Depois de desenvolver suas capacidades organizacionais, a Skechers aproveitou-as para expandir para tênis de corrida e jogging. Mesmo quando entrou nesses mercados, a Skechers evitou enfrentar a Nike, a Reebok e a Adidas. A TI ficou de fora de redes de varejo como a Foot Locker, que vendem os três grandes, e não apresentou seus calçados como tênis de alto desempenho. Em 2005, as vendas da Skechers cresceram para cerca de US$ 1 bilhão, e a empresa registrou um lucro líquido de US$ 45 milhões. A propósito, os recém-chegados nem sempre precisam ter como meta os mercados convencionais. Se assim o fizerem, eles se chocarão de frente com as empresas estabelecidas. Aventurar-se fora de um nicho também pode resultar em uma perda de foco ou na diluição de uma posição cuidadosamente cultivada à margem. Entretanto, quando os nichos tiverem sido conquistados e a alta administração começar a buscar crescimento, a maioria dos participantes buscará o mainstream. Embora as empresas geralmente implementem essas estratégias em pares, algumas usaram as três abordagens em conjunto. Reveja a estratégia da Jakks Pacific para entrar no mercado de jogos, por exemplo. Primeiro, em conjunto com vários parceiros, a empresa aproveitou o capital da marca de programas de TV e jogos conhecidos para criar novos jogos. Em segundo lugar, ela reconfigurou a cadeia de valor incorporando software no controle, em vez de adotar uma abordagem baseada em componentes, e licenciando diretamente o conteúdo dos proprietários de jogos. Em terceiro lugar, a Jakks Pacific visou a públicos de nicho, como crianças pequenas, que têm dificuldade em lidar com jogos para o Playstation 3 da Sony ou para o Nintendo Wii. A estratégia em três frentes explica por que a Jakks Pacific está prosperando no mercado de videogames, mas descobrimos que, na maioria dos casos, uma estratégia em duas frentes funciona igualmente bem. Escolhendo a combinação certa Quanto mais indiretamente uma estratégia combinada atacar um operador histórico, mais eficaz ela provavelmente será. O grau de indireção dependerá do contexto, ou seja, do entrante e do setor. Para escolher a combinação certa, os possíveis entrantes devem descobrir o impacto que cada abordagem subjacente teria sobre as empresas estabelecidas. Eles podem adaptar as combinações a seus ativos e mercados fazendo a si mesmos algumas perguntas sobre sua capacidade de usar cada tipo de estratégia. Podemos reconfigurar a cadeia de valor? As empresas devem repensar as formas tradicionais pelas quais as empresas estabelecidas atendem aos clientes para reconfigurar suas cadeias de valor. Elas devem se perguntar: Podemos usar novas tecnologias, organizações ou países para realizar atividades nesse setor de maneiras que não eram possíveis até recentemente? Por exemplo, as empresas agora podem adquirir produtos da China e serviços da Índia; podem comprar designs de lojas como Ideo e Design Continuum; podem comercializar produtos por meio de webcasts, podcasts, Google, salas de bate-papo e e-mail; e podem contar com métodos de pagamento de longa distância, como o PayPal. Isso não é o que a maioria das empresas estabelecidas tem feito. Podemos aplicar um modelo de negócios de outro setor a este? A Netflix usou essa abordagem quando aplicou um modelo semelhante ao da Amazon ao aluguel de DVDs. Podemos modularizar a cadeia de valor existente, seja recombinando etapas ou substituindo-as por outras de cadeias de valor diferentes? A Usana adotou essa abordagem quando trouxe a distribuição multinível para o setor de suplementos nutricionais. Quando os recém-chegados reconfiguram as cadeias de valor, seus custos geralmente caem abaixo dos custos dos operadores históricos. Isso permite que eles ofereçam produtos baratos e sem frescuras, mas, ocasionalmente, eles superam o desempenho dos produtos estabelecidos. Foi isso que a Apple fez quando criou o iPod, um MP3 player tecnologicamente superior que depende do software TI para downloads digitais. Sem dúvida, os recém-chegados violam o princípio da agressão indireta quando lançam produtos premium, porque esses produtos geralmente atraem os melhores clientes das empresas estabelecidas. O desafiante deve, portanto, garantir que os players existentes achem quase impossível imitar sua cadeia de valor. Cinco anos depois que a Apple lançou o iPod, ela ainda domina o setor porque impôs custos de mudança ao forçar os consumidores a usar o TI. Podemos encontrar um nicho? Um entrante terá mais condições de criar um nicho se puder responder sim às seguintes perguntas: Nesse mercado, os clientes se importam com um grande número de recursos? Em caso afirmativo, o entrante poderá criar produtos que ostentem novos conjuntos de recursos. Os clientes variam significativamente em suas preferências? Em caso afirmativo, o entrante poderá explorar o fato de que há vários grupos de clientes com gostos semelhantes, mas com grandes diferenças entre os grupos. Existem grupos distintos de clientes que não são bem atendidos pelas ofertas atuais? A maneira mais simples de descobrir isso é examinar os maiores clientes dos participantes estabelecidos e, em seguida, procurar clientes potenciais que não sejam como eles. Existem clientes rebeldes que, em uma tentativa de manter uma identidade não-conformista, evitam os produtos convencionais? O momento "aha" da Skechers ocorreu quando ela identificou o público de tênis sem cadarço como um nicho com necessidades não convencionais. Esses clientes evitavam os produtos da Nike, da Reebok e da Adidas, pois os consideravam descolados. Podemos aproveitar nossos ativos e recursos? As empresas podem aproveitar recursos subutilizados para entrar em novos mercados somente quando o custo de fazê-lo for relativamente baixo. Os recursos podem ser ativos tangíveis, como instalações e equipamentos, canais de distribuição, pontos de venda e imóveis. Na verdade, os ativos com altos custos fixos são fáceis de alavancar porque o custo incremental de sua redistribuição costuma ser baixo. Os recursos intangíveis, como marcas, propriedade intelectual e know-how em design, fabricação ou distribuição, têm poucas restrições de capacidade. As empresas podem utilizar marcas e know-how, em particular, quase sem custo incremental e sem se preocupar muito com o esgotamento desses recursos. No entanto, há limites. Por exemplo, uma marca pode ser usada para vender muitos produtos diferentes, mas a maioria das pessoas não gostaria de mastigar batatas fritas Kleenex ou fazer um MBA na Sam's Choice University. Encontrar negócios relacionados que não sejam óbvios para todos é difícil, mas não impossível. Uma abordagem reconhecidamente aleatória é a seleção de listas de setores relacionados no North American Industry Classification System, publicado pelo U.S. Census Bureau. Outras ferramentas incluem bancos de dados que podem ser usados para identificar sobreposições nas classificações de patentes das empresas. Também estão surgindo abordagens mais sofisticadas. Por exemplo, Sidney Winter, professor da Wharton School, e um dos autores deste artigo, David Bryce, desenvolveram um índice que mostra o grau de relação entre dois setores quaisquer em dimensões como tecnologia, distribuição e similaridade de mercado. Para que uma empresa reduza seus custos de entrada, sua capacidade no mercado existente deve ser relevante para as atividades no mercado-alvo. Os entrantes devem procurar semelhanças sutis entre os clientes, canais, insumos, processos ou tecnologias dos mercados existente e alvo. Por exemplo, o McDonald's previu que pelo menos alguns de seus clientes poderiam estar interessados em alugar TI. Em 2004, colocou quiosques de aluguel de DVDs em 100 de seus restaurantes na área de Denver. Com o toque de um cartão de crédito, os clientes podiam alugar DVDs por US$ 1 por noite. Depois de testar a ideia, o McDonald's criou uma subsidiária, a Redbox, que instalou quiosques em 800 lojas do McDonald's em seis mercados regionais. O gigante do fast food aproveitou seu excesso de capacidade nas lojas, seus inúmeros locais e sua reputação de serviço rápido para entrar no mercado de aluguel de DVDs, que é extremamente competitivo. O McDonald's enfrenta a forte concorrência da Hollywood Video e da Blockbuster, mas oferece um item de custo mais baixo, já que os clientes podem alugar DVDs por uma noite, e não apenas por blocos de tempo, como dois ou quatro dias. No ano passado, o McDonald's desmembrou a subsidiária, na qual mantém uma participação acionária de 40%. A Redbox atraiu novos investidores, como a Coinstar, e está se expandindo rapidamente por meio dos restaurantes do McDonald's e das cadeias de supermercados em todos os Estados Unidos . As empresas que entram em um setor atraente geralmente se perguntam se podem fechar a porta ao entrar. É importante fazer isso, como a Red Bull garante. Depois que as bebidas energéticas se tornaram populares e o mercado cresceu de US$ 12 milhões em 1997 para US$ 650 milhões em 2005, mais de 150 fabricantes "me-too" entraram no segmento. Uma solução é que os recém-chegados se tornem populares assim que tiverem desenvolvido as capacidades para combater os operadores históricos. Ao fazer isso, eles criam reconhecimento da marca e ganham participação de mercado e volume, tornando mais difícil a sobrevivência dos imitadores. Nesse processo, os entrantes cultivam novas fontes de crescimento e lucros, enquanto os seguidores rápidos atacam suas estratégias iniciais. Por exemplo, ao entrar no negócio de calçados esportivos assim que se estabeleceu no mercado de tênis, a Skechers passou rapidamente à frente dos possíveis seguidores. Ao entrar em um setor atraente, as empresas devem tentar fechar a porta de entrada. Os entrantes também podem criar barreiras assegurando para si mesmos insumos ou locais escassos, investindo preventivamente em capacidade, gerando efeitos de rede ou desenvolvendo vantagens de custo ao acelerar a curva de experiência. Por exemplo, a JetBlue foi a primeira companhia aérea a oferecer TV via satélite aos passageiros. Para evitar imitações, a companhia aérea comprou a LiveTV, a empresa que desenvolveu a tecnologia. Até recentemente, qualquer companhia aérea que quisesse oferecer TV via satélite aos passageiros tinha de comprá-la da JetBlue. Da mesma forma, quando a JetBlue viu uma oportunidade de atender cidades de médio porte com um novo jato Embraer de 100 assentos, ela comprou a capacidade de fabricação da fabricante brasileira de aeronaves por dois anos. Posteriormente, a companhia aérea assinou um contrato com a Embraer que a impedia de vender o jato por um preço inferior ao que a JetBlue havia pago. A construção de novas barreiras não garante que nenhuma outra empresa possa entrar, mas torna muito mais difícil para a próxima geração de possíveis concorrentes invadir mercados atraentes.

Estratégias para entrar em mercados bem protegidos

Resumo.

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