O que seu líder espera de você

A ideia em resumo Os relacionamentos entre chefes e seus subordinados figuram fortemente no sucesso de qualquer equipe. Quando esses títulos estão funcionando como deveriam, eles impulsionam o desempenho e o crescimento a longo prazo. No entanto, embora a literatura sobre liderança especifique ações chefes deve tomar, diz pouco sobre as ações que os líderes devem esperar de seus seguidores. Como promover relacionamentos eficazes entre líder e seguidor em seu equipe? Bossidy, ex-CEO da AlliedSignal, aconselha a criação de um pacto chefe-subordinado que define um conjunto mútuo de expectativas cristalinas. Por exemplo, como relatório direto, espera-se que você ofereça suas ideias criativas. Seu chefe quer ouvi-las, porque até mesmo ideias aparentemente malucas podem gerar sucessos espetaculares. Como chefe, espera-se que você diga ao seu pessoal para onde a empresa está indo, por que e como eles se beneficiarão se atingirem as principais metas. Essa clareza ajuda as pessoas a ver como seus trabalhos contribuem para a empresa em geral. Quando cada lado cumpre sua parte do pacto chefe-subordinado, sua equipe e benefício da empresa. A ideia na prática O pacto chefe-subordinado explica expectativas adicionais para ambas as partes: Como subordinado... Envolva-se. Se você é gerente, interfira no momento em que alguém atrasa seus compromissos, quando surge um conflito interpessoal e quando surge uma crise. E dê você mesmo uma má notícia ao seu chefe. Colabore. Supere as diferenças entre você e os outros para que trabalhem juntos de forma eficaz, mesmo que não gostem um do outro. Liderar iniciativas. Não hesite em se associar a ideias não comprovadas, especialmente aquelas que ultrapassam limites funcionais ou unitários. Levante a mão e você subirá a escada mais rápido do que aqueles que não o fazem. Desenvolva seu próprio pessoal. Tenha um interesse tão ativo no desenvolvimento de seus funcionários quanto no seu, se não mais. Faça o possível para criticar e elogiar seu pessoal quando eles precisarem. E envolva-se diretamente nas avaliações de desempenho, fornecendo às pessoas um feedback específico, sincero e útil. Mantenha-se atualizado. Leia e assista regularmente às notícias. O que acontece no mundo afeta o que acontece com sua equipe, seu mercado e sua concorrência. Saiba também o que está acontecendo com seus clientes: como eles estão mudando, como a concorrência está mudando e como a tecnologia e os eventos mundiais estão afetando suas estratégias. Seus relacionamentos com os clientes são ativos essenciais: traga-os para a mesa. Impulsione seu próprio crescimento. Busque educação e desenvolvimento perpétuos — não necessariamente frequentando a escola, mas encontrando exposição a novas pessoas e ideias. Busque feedback de seu chefe e aceite tarefas exigentes. Seja um jogador de todas as temporadas. Demonstre comportamentos positivos mesmo em tempos difíceis. Você manterá sua capacidade de motivar e inspirar seu próprio pessoal, não importa o que esteja acontecendo ao seu redor. Como líder... Defina metas específicas para seu pessoal. Especifique as conquistas que você espera de seus funcionários como equipe e como indivíduos, bem como o que elas serão medidas em um determinado período. Você os ajudará a decidir onde investir sua energia e tempo. Esteja disponível. Se você espera que seu pessoal se mantenha atualizado e o mantenha informado sobre o que está acontecendo, esteja acessível quando precisarem ver você. E não os critique se eles lhe trouxerem uma má notícia. Compense os funcionários de forma justa. Certifique-se de que as pessoas entendam como o sistema de remuneração funciona e que sejam recompensadas por contribuições específicas às metas que você estabeleceu. É sabido que as relações entre um chefe e seus subordinados diretos são importantes e influenciam fortemente o sucesso de uma equipe. No entanto, embora muito tenha sido escrito sobre traços de caráter e questões de abertura e confiança, a literatura sobre liderança tem muito pouco a dizer sobre o que um líder deve ser capaz de esperar de seu pessoal. Ao longo dos anos, observei que certos comportamentos, tanto por parte do subordinado quanto do chefe, conduzem a relacionamentos produtivos e gratificantes. Na verdade, preferirei alguém que exiba os comportamentos que eu espero do que alguém que não o faça, mesmo que os números do último sejam um pouco melhores, porque sei que o primeiro tem o potencial de contribuir mais para a organização ao longo do tempo. Ao compartilhar as listas abaixo — o que eu considero o pacto do CEO, um conjunto de expectativas de e para um líder — espero poder ajudar outros líderes e equipes a melhorar seus relacionamentos e, consequentemente, seu desempenho. O que eu espero dos meus subordinados diretos Os comportamentos a seguir são poderosos individualmente, mas, juntos, impulsionam o desempenho e o crescimento de uma forma que tem um efeito significativo nos resultados de longo prazo. Envolva-se. Bons executivos sabem como delegar. Mas o mais importante é que eles sabem quando uma situação exige seu envolvimento imediato, seja redirecionando recursos para um produto que está subitamente decolando no mercado, ajudando a resolver uma falha na qualidade ou visitando uma fábrica para descobrir por que sua produtividade diminuiu. Não há desculpa para não assumir a responsabilidade quando você vê um problema crescendo. Conto com meus relatórios para assumir a culpa pelas coisas que dão errado e dar crédito por desenvolvimentos positivos a seus funcionários. E espero que eles tenham a coragem de dar uma má notícia. Se você precisar fechar uma fábrica, vá até a fábrica e conte você mesmo a esses funcionários. Embora não existam regras rígidas sobre quando seu envolvimento terá o maior impacto nos negócios (isso é um julgamento), descobri que bons gerentes geralmente intervêm em três tipos de circunstâncias: quando alguém está atrasando seus compromissos; quando surgem questões importantes de pessoal, especialmente se houver conflito; e em uma crise. Só porque você é vice-presidente executivo não significa que você não precisa mais trabalhar. Gere ideias. Uma frustração comum na América corporativa é a falta de ideias. Uma pessoa inovadora e criativa é uma pérola a ser valorizada. Infelizmente, pessoas com ideias geralmente não são aplaudidas nas organizações. Eles estão frequentemente na periferia, porque as pessoas pensam que estão fora da parede. Mas eu quero ouvir o que eles têm a dizer; é meu trabalho examinar ideias e decidir quais têm mérito. Muitas vezes, as melhores ideias parecem loucas à primeira vista. Por exemplo, quando chego à AlliedSignal, as pessoas ficaram muito desanimadas com o desempenho lento da empresa e eu estava procurando uma maneira de elevar o moral. Alguém sugeriu que contratássemos uma banda, oferecêssemos hambúrgueres e cachorros-quentes ao meio-dia e fizéssemos muito barulho, para que os funcionários sentissem que havia um motivo para otimismo. Muitas pessoas disseram que era cafona e não funcionaria, mas funcionou e se tornou um evento anual. Outro exemplo: quando as vendas de um determinado líquido que oferecemos diminuíram, um gerente propôs que pintássemos os recipientes de cores vivas em vez do cinza industrial que estávamos usando. A ideia foi recebida com escárnio, mas nós a experimentamos e ela fez a diferença. As vendas se recuperaram. Quanto aos executivos mais tradicionais, eles também podem ter boas ideias, mas geralmente relutam em se manifestar. Estou disposto a dar-lhes um pequeno empurrão. Se estou em uma reunião e as pessoas não estão oferecendo nada voluntário sobre um assunto controverso, digo a elas que ficaremos lá por um tempo. O silêncio subsequente se torna desconfortável — eventualmente o suficiente para que as pessoas comecem a falar. Em um caso, fui a uma reunião para discutir um problema de gerenciamento que observamos em uma organização de clientes. Eu listei três ou quatro razões pelas quais era importante para mim falar com o CEO do cliente sobre isso. As pessoas resistiram, mas não estavam oferecendo alternativas. Esperamos por um bom tempo e, finalmente, alguém falou. Depois de algum diálogo, decidimos que uma pessoa inferior em nossa organização falaria com uma pessoa inferior na organização do cliente, em vez de correr o risco de levar o problema ao nível mais alto. Esteja disposto a colaborar. É surpreendente quantas pessoas ainda resistem à colaboração ou ao compartilhamento de crédito, embora saibamos o quanto mais podemos alcançar quando reunimos todos ao mesmo tempo. Pode haver razões muito práticas para isso — por exemplo, pode não ser do interesse financeiro de alguém cooperar. Mas espero que as pessoas confiem que eu notarei quando elas tomarem uma ação que, digamos, custa à unidade 2 milhões de dólares no curto prazo, mas beneficiará a empresa em geral no longo prazo. Isso é algo que eu levo muito a sério. Há alguns anos, eu dirigia uma grande empresa estruturada funcionalmente. A pessoa que dirigia a manufatura e a que dirigia o marketing e as vendas não se davam bem; elas simplesmente não se comunicavam. E como eles não trabalhavam bem juntos, suas organizações também não. Como consequência, nossos estoques estavam sempre desequilibrados. Nós três nos conhecemos e eu disse a eles que não importava se gostavam um do outro ou não, mas a maneira como trabalhavam juntos tinha que mudar. Eles saíram da reunião com instruções para superar suas diferenças, mas três meses depois, nada havia mudado. Liguei para eles de volta ao meu escritório e entreguei-lhes imediatamente os dois pacotes separados, dizendo que, embora eu achasse que eles tinham um bom desempenho individualmente, sua falha em colaborar estava prejudicando a empresa. Um guarda imponente estava esperando na porta para pegar seus distintivos e escoltá-los até a fábrica. Por volta das 3:00 da tarde, o telefone tocou. Eram os dois pedindo para entrar na fábrica. A primeira coisa que disseram ao chegarem foi “Entendemos”. Eles voltaram ao trabalho e não sei se alguma vez aprenderam a gostar um do outro, mas aprenderam a trabalhar bem juntos — e, o mais importante, suas organizações também. Nosso desempenho geral melhorou consideravelmente. Esteja disposto a liderar iniciativas. Não há como saber o resultado de um novo projeto desafiador, então as pessoas geralmente relutam em se associar a uma ideia não testada, especialmente se ela ultrapassa os limites funcionais ou unitários. Eles se escondem sob a tela do radar em vez de correrem o risco de pegar fogo. Mas eu quero que as pessoas levantem as mãos. Quando começamos com o Six Sigma na AlliedSignal, algumas pessoas não gostaram ou não tinham certeza disso, mas nunca vou esquecer as pessoas que se arriscaram, que assumiram cargos de liderança mesmo sem saberem muito sobre o programa. Esse é um atributo que eu valorizo em meus funcionários. Aqueles que lideraram os esforços do Seis Sigma foram informados de que suas carreiras seriam aceleradas se tivessem sucesso, e aqueles que contribuíram além dos limites da unidade, de fato, subiram a escada mais rápido do que aqueles que não o fizeram. Desenvolva líderes à medida que você se desenvolve. Muitas pessoas são egoístas em relação ao seu desenvolvimento. Quero que meus subordinados diretos tenham tanto interesse no desenvolvimento de seus subordinados quanto no seu próprio — se não mais. No início da minha carreira, quando eu estava na GE, tive um chefe, um gerente de nível médio, que tinha um bom desempenho, mas sabia que tinha ido tão longe quanto podia. Ele me ligou um dia e disse que sentia que eu tinha a chance de ser muito melhor do que ele e que faria tudo o que pudesse para me ajudar a alcançar meu potencial. A partir desse momento, ele ficou mais interessado no meu desenvolvimento do que no dele. Ele se esforçava para me criticar ou elogiar quando eu precisava. Eu nunca vou esquecê-lo; ele desempenhou um papel muito significativo na minha carreira. Um forte sinal de que os executivos estão comprometidos com o desenvolvimento de seus subordinados diretos é o envolvimento nas avaliações de desempenho. Espero que meu pessoal se envolva pessoalmente nas avaliações — não as entregue a alguém da área de Recursos Humanos — e forneça feedback específico e útil a seus funcionários. Quando eu estava na GE e na Allied, eu revisava regularmente as metas que meus subordinados diretos estavam estabelecendo para seus subordinados. Se fossem vagas, pedi que continuassem trabalhando até atingirem um nível adequado de especificidade. Por exemplo, alguém pode listar “melhorar as habilidades interpessoais” quando o que ele realmente quis dizer foi “estar mais disposto a colaborar”. As metas precisam ser específicas o suficiente para que as pessoas saibam como abordar o problema e se elas progrediram ou não. “Melhorar as habilidades interpessoais” não diz ao funcionário o que fazer. Mantenha-se atualizado. Não há nada mais deprimente do que participar de uma reunião de negócios com pessoas que não sabem o que está acontecendo no mundo. Espero que as pessoas leiam, assistam às notícias, não apenas porque isso as torna mais interessantes, mas porque o que acontece no mundo afeta o que acontece conosco, com nosso mercado e com nossa concorrência. Tomamos decisões no contexto de eventos mundiais, então as pessoas precisam prestar atenção a elas. Espero que as pessoas leiam, assistam às notícias, não apenas porque isso as torna mais interessantes, mas porque o que acontece no mundo afeta o que acontece conosco, com nosso mercado e com nossa concorrência. Também espero que as pessoas saibam o que está acontecendo com os clientes: como eles estão mudando, como a concorrência está mudando, como a tecnologia e os eventos mundiais estão afetando suas estratégias. Os relacionamentos com os clientes são um ativo; as pessoas devem trazê-los para a mesa. Antecipe. Uma consequência de não se manter atualizado é que você corre o risco de um revés que deveria ter previsto — e você se recupera mais lentamente do que deveria ou nunca se recupera. Eventos políticos geralmente desencadeiam ameaças estratégicas. Sou membro do conselho da Merck. Com os democratas no controle do Congresso, a Merck está pensando em como abordar a plataforma de longa data desse partido sobre preços farmacêuticos. Seria tolice esperar por novas regulamentações; é muito melhor se preparar agora. Um executivo talentoso que já trabalhou para mim foi constantemente pego de surpresa por eventos adversos — um novo concorrente, um desenvolvimento regulatório negativo, um problema imprevisto com o cliente. Ele trabalhava muito e era inteligente, mas era frenético e reativo, e nunca olhava para cima para ver o iceberg à sua frente. Ele até contratou um consultor para ajudá-lo a pensar em onde o negócio estaria em alguns anos, o que culminou em um belo livro que foi colocado na prateleira enquanto ele voltava direto para sua caixa de entrada. Por fim, comecei a passar os primeiros 20 minutos de cada reunião com ele perguntando o que ele achava que estava prestes a acontecer. Analisamos os concorrentes, os clientes, o ambiente regulatório — qualquer coisa que pudesse ter um impacto nos negócios. Ele melhorou e se tornou CEO em outra empresa, mas antecipar a mudança continuou sendo uma luta para ele. O fato é que, se não está em seu DNA antecipar, você não o faz. Você pode mover um pouco a barra e encontrar maneiras de compensar, mas não pode mudar sua natureza. As pessoas que estão constantemente olhando para os cantos são mais adequadas para posições de liderança. Se não está em seu DNA antecipar, você não o faz. Você pode encontrar maneiras de compensar, mas não pode mudar sua natureza. Impulsione seu próprio crescimento. Espero que as pessoas busquem educação e desenvolvimento perpétuos — não necessariamente voltando à escola, mas expondo-se a novas pessoas e ideias. Peça feedback ao seu chefe e, se ele não estiver disposto a dar, recorra a colegas e subordinados ou encontre um mentor. Aceite tarefas exigentes; você aprende muito mais com elas do que com projetos confortáveis. Isso exige um pouco de coragem, porque o resultado pode não ser tão bom, mas demonstra que você está interessado em seu próprio desenvolvimento. Também prepara você para desafios difíceis no futuro. Vou promover alguém que ampliou seus limites em tarefas difíceis, com resultados às vezes decepcionantes, em relação a alguém que atingiu suas metas assumindo funções menos exigentes. Seja um jogador de todas as temporadas. Uma coisa é manter os comportamentos que descrevi nos bons momentos. É fácil colaborar, levantar a mão, oferecer ideias quando as vendas e os lucros estão crescendo 20% ao ano. Mas como você se comporta quando eles estão em declínio? Espero comportamentos positivos, não importa o que aconteça, e as pessoas que conseguem viver de acordo com isso se destacam nos meus olhos. Consigo pensar em várias pessoas que estavam liderando negócios, superando suas previsões, conseguindo atrair pessoas de qualidade, desde que o mercado fosse bom. Em uma crise, eles perderiam a capacidade de motivar e inspirar as pessoas, sua autoconfiança começaria a diminuir e eu teria que tirá-los do trabalho. Por outro lado, algumas pessoas são adequadas para conter custos e manter um negócio funcionando quando as oportunidades de crescimento são mínimas, mas são tão eternamente paranóicas que não conseguem tirar proveito de uma recuperação. Sempre procuro alguém que possa prosperar em qualquer circunstância e fico surpreso com o número de pessoas que não conseguem. O que meus subordinados diretos podem esperar de mim O pacto do CEO tem dois lados, é claro, e sei que meus subordinados farão seu trabalho com mais eficiência se também puderem esperar algumas coisas de mim. Forneça clareza de direção. Se eu for o líder, é meu trabalho comunicar claramente para onde a empresa está indo, por que e quais serão os benefícios se realizarmos o que nos propusemos alcançar. A cada trimestre, a chefe deve se apresentar à sua equipe e explicar os resultados financeiros e o progresso de qualquer iniciativa operacional ou estratégica. Isso fornece um contexto crucial para o trabalho. Se eu simplesmente disser a alguém, por exemplo, que ele precisa melhorar o fluxo de caixa, isso não é muito motivador. Se eu mostrar a ele os números reais, ele terá uma perspectiva sobre por que e em que grau o fluxo de caixa é um problema e uma melhor noção de como seu trabalho contribui para a empresa como um todo. Estabeleça metas e objetivos. Um executivo pode presumir que está fazendo um bom trabalho, mas não tem certeza se seu chefe concordaria se ele não tivesse metas e objetivos específicos pelos quais se esforçar. Além das metas da equipe, cada pessoa deve saber exatamente em quais metas individuais ela será medida em um determinado período e onde investir tempo precioso. Quando as metas e os objetivos são claros, as decisões de promoção e bônus podem ser baseadas no mérito. O moral sofre se as pessoas acham que há algum mistério no processo, alguma explicação nos bastidores. Eles ficam muito mais felizes e confortáveis quando sabem que estão trabalhando em uma meritocracia. Como CEO, nunca me senti desconfortável quando alguém me perguntava por que eu havia colocado uma pessoa em uma função em vez de outra. Se eu não pudesse explicar minha decisão, então me envergonhe. Como CEO, nunca me senti desconfortável quando alguém me perguntava por que eu havia colocado uma pessoa em uma função em vez de outra. Se eu não pudesse explicar minha decisão, então me envergonhe. Dê feedback frequente, específico e imediato. Quando dou feedback, estou sinalizando às pessoas que estou interessado no crescimento delas e que vejo um caminho para o futuro delas. Os funcionários não devem ter que esperar por uma revisão anual para saber como estão se saindo e, se o feedback vai ajudar a impulsionar seu crescimento, ele precisa ser o mais específico possível. Eu odeio quando um chefe diz simplesmente: “Ótimo trabalho, Joe”. Joe pode ter feito um ótimo trabalho, mas possivelmente ele poderia ter feito ainda melhor, e se eu mostrar como, talvez ele se saia melhor na próxima vez. Se Joe fizer uma apresentação, eu lhe devo um feedback imediato. Eu poderia dizer: “Você veio preparado, parece que sabe o que fazer, mas eu ouvi cinco palavras nos primeiros dois minutos, e isso distrai seu público.” Se ele se saiu particularmente bem, é útil explicar o porquê, para que ele possa repetir o comportamento: “Ótimo trabalho, Joe, porque você fez sua lição de casa e deixou claro seu ponto de vista em menos de cinco minutos”. Quando a revisão anual chegar, ela deve ser simples. Esqueça o jargão de RH que tenta disfarçar a realidade. Uma avaliação de desempenho eficaz diz ao funcionário o que ele faz bem, o que ele poderia fazer melhor e como ele e seu chefe podem trabalhar juntos para preencher qualquer lacuna, sem formulários complicados ou linguagem ambígua. (Veja o quadro “Uma avaliação simples”.) Uma avaliação simples excap Eu consulto várias empresas, e a primeira coisa que vejo são as avaliações de desempenho. Freqüentemente, encontro três páginas da linguagem mais vaga e pouco comunicativa que se possa imaginar. As pessoas escrevem, escrevem e escrevem — e não dizem nada. As avaliações devem ser meia página que diga o que seu chefe gosta, o que você pode melhorar e o que vocês dois farão a respeito, de forma simples e direta, como no formulário mostrado aqui. Seja decisivo e oportuno. A determinação não é útil se não for oportuna. As pessoas devem esperar que eu tome decisões assim que tiver as informações de que preciso, e não seja descuidado ou impetuoso, mas que dê respostas claras e inequívocas. Quando um grande contrato está em jogo, a hora de o chefe intervir não é o último minuto, é um mês antes. Na Allied, um vendedor que estava trabalhando em um negócio com a Boeing, digamos, poderia pedir que eu fizesse uma ligação telefônica — não porque eu pudesse vender melhor o trabalho, mas porque eu representava a organização. Eu não deveria fazer a ligação na décima primeira hora; deveria fazer isso bem antes do fechamento do negócio, quando eu puder ter mais impacto. O problema é que as pessoas geralmente relutam em envolver o chefe por medo de que pedir ajuda seja visto como um sinal de fraqueza. Eles acabam perguntando exatamente quando acham que vão perder o negócio. Considero pedir ajuda não um sinal de fraqueza, mas de autoconfiança. Seja acessível. Se espero que as pessoas me mantenham informada sobre o que está acontecendo, preciso estar disponível quando elas precisarem me ver. Certamente é do meu interesse. Freqüentemente, um chefe não descobre que alguém está deixando a empresa até que ele esteja prestes a sair pela porta. Se ela soubesse que o funcionário estava pensando em se mudar um mês antes, ela poderia tê-lo levado para almoçar, conversado com ele sobre oportunidades na empresa e talvez mudado de ideia. E as pessoas devem saber que eu não vou criticá-las se elas me trouxerem uma má notícia. Na verdade, estou bem ciente de que, se eles vêm até mim, na maioria das vezes, as notícias são ruins. A maioria das pessoas consegue lidar com as boas notícias sozinhas; elas recorrem ao chefe quando precisam de ajuda. Demonstre honestidade e franqueza. As pessoas passam muito tempo tentando descobrir como contar algo desagradável aos outros — como transmitir as notícias de forma diplomática. Isso é comum em avaliações de desempenho. Quando visito empresas às quais presto consultoria, a primeira coisa que peço aos líderes são cópias de suas avaliações sobre os subordinados, e fico continuamente surpreso com a evitação em seu idioma. Veja a diferença entre caracterizações vagas e específicas: Vago/Específico Trabalhador esforçado/Orientado a resultados Atencio/ Antecipatório Solucionador de problemas analítico/orientado a detalhes Bom ouvinte/Ótimo comunicador Vigia seu povo/Responsabiliza as pessoas Amável//Jogador de equipe O idioma à esquerda não significa nada. Mascarar a verdade não ajuda as pessoas a se desenvolverem. Se eu puder dizer algo de forma sensível e diplomática, tanto melhor. Mas se eu não puder, devo ao meu funcionário dizer isso de qualquer maneira. Ofereça um plano de compensação equitativo. As pessoas querem ser compensadas de forma justa, de uma forma que reflita suas contribuições, e querem entender como o plano de compensação funciona. Os funcionários devem ser capazes de estimar o tamanho de seus bônus no final do ano, porque se o chefe também estabeleceu metas e objetivos claros, eles sabem se os cumpriram e têm uma boa ideia do desempenho geral da empresa. O processo não deve ser envolto em mistério ou ser excessivamente complicado. • • • Muito do que eu descrevi aqui tem a ver com manter a burocracia sob controle. A burocracia se autoperpetua, e superá-la é uma batalha constante; como é um fato das organizações, você nunca poderá realmente se livrar dela. Você pode perceber que está surgindo quando a tomada de decisões fica muito lenta ou quando a bateria de formulários necessários para avaliações de desempenho começa a obscurecer um feedback significativo. Manter esses comportamentos ajuda a mostrar quando a burocracia está afetando a produtividade e ajuda a minimizar o efeito. Obviamente, é muito mais fácil seguir a primeira das listas que descrevi se você tem um chefe que faz jus à segunda. Mas você nem sempre será abençoado com um chefe assim. Caso contrário, a melhor coisa a fazer é criar um pacto de CEO com seus próprios subordinados e demonstrar pelo exemplo. Esses comportamentos farão de você um funcionário melhor e poderão ajudá-lo a ser promovido. Eles certamente o servirão bem se você sair para outro emprego. O objetivo, afinal, é melhorar o desempenho da equipe e da empresa, o que deve acelerar seu próprio crescimento.

O que seu líder espera de você

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