O lado positivo de Falling Flat

No final das contas, a decisão do McDonald's de construir alguns hotéis europeus de quatro estrelas, com cabeceiras em forma de arco para as camas e restaurantes de fast-food no local, não foi tão bizarra quanto parecia. O empreendimento Golden Arch na Suíça terminou em 2003 após dois anos e meio, quando a dupla de hotéis McDonald's fechou. Mas, como digo aos meus alunos de MBA e participantes de educação executiva, a incursão pode ser considerada uma “opção real” barata que proporcionou à empresa ávida por inovações a oportunidade de aprender lições valiosas de uma falha controlada. Relativamente poucos viajantes já se hospedaram — ou ouviram falar deles — hotéis, que abriram com poucas semanas de diferença um do outro na primavera de 2001, um perto do aeroporto de Zurique e outro em Lully, perto da rodovia interestadual A-1. Eles foram criados por Urs Hammer, presidente do McDonald's Switzerland, que estava respondendo à pressão da empresa-mãe por diversificação e novas ideias. O hotel Zurich Golden Arch foi inaugurado primeiro e era diferente de qualquer outro hotel da região. O restaurante McDonald's ao lado do saguão estava aberto 24 horas (uma raridade na Suíça). As acomodações para hóspedes, por $120 a $160 por noite, apresentavam uma parede curva patenteada e um chuveiro cilíndrico transparente que se projetava para dentro do quarto. A decoração era simples e colorida. Um colega meu que ficou lá em 2001 lembrou francamente que “toda a sensação era de estranheza e desconforto”. O segundo hotel era semelhante. Os hotéis claramente não apresentaram os resultados esperados. A contração econômica mundial — e a valorização do franco suíço — que se seguiu aos ataques de 11 de setembro de 2001 contribuíram para sua morte, mas houve outros fatores, tanto menores quanto importantes. Os chuveiros, por um lado: famílias e viajantes de negócios que moravam juntos reclamaram da falta de privacidade (como resultado, o vidro ficou fosco posteriormente). Outro problema é que a frase em inglês “arcos dourados” não está associada ao McDonald's nos países de língua alemã. Pior ainda, como apontou o proprietário de uma empresa de consultoria em hospitalidade, é que a palavra “arco”, quando pronunciada por falantes de alemão, soa muito como uma palavra vulgar para a parte posterior de uma pessoa. Além de tudo isso, a estratégia em si era questionável. Embora o empreendimento estivesse relacionado ao negócio de alimentos da empresa e dependesse de muitas de suas principais competências, como franquias e gestão imobiliária, a marca McDonald's não combina com a imagem de um hotel quatro estrelas. Um analista financeiro citado no Jornal de Wall Street observou: “Acabei de voltar de um almoço no McDonald's. Mas não consigo me imaginar hospedando em um hotel McDonald's em uma viagem de negócios”. De fato, a empresa mudou o foco em 2003 de tais extensões de marca para uma estratégia melhor de tentar atrair mais clientes para os restaurantes existentes. Mas a diretoria do McDonald's sabia o que estava fazendo quando deu luz verde ao projeto da Hammer's em 1999. Sua decisão foi uma opção real: um investimento fixo para um retorno incerto, mas potencialmente alto. A diversificação no setor hoteleiro deu à empresa a chance de entrar em um setor de bilhões de dólares. Como as diversificações geralmente têm maior probabilidade de falhar do que de ter sucesso, as empresas precisam restringir os custos de avançar com elas. O McDonald's fez exatamente isso. Ela fez um investimento relativamente pequeno e limitou seu risco. Ao divulgar o empreendimento principalmente na Suíça e usar o nome Golden Arch em vez de McDonald's, a empresa evitou danos à marca corporativa. Além disso, o investimento imobiliário não resultou em uma perda significativa: os dois hotéis agora são administrados pela Rezidor SAS Hospitality, que os administra sob a marca Park Inn. Embora uma declaração de P&L nunca tenha sido divulgada, as perdas operacionais estimadas foram insignificantes para o portfólio do McDonald's. A decisão de sair do negócio hoteleiro após menos de três anos representa uma limitação adicional do risco da empresa. O empreendimento também ofereceu insights — ou pelo menos lembretes — sobre diversificação e globalização. Primeiro, mesmo para uma empresa com bolsos cheios e valor de marca de bilhões de dólares, é extremamente difícil escolher um nome que esteja bem estabelecido em uma categoria (McDonald's é fast food) e obter sucesso com ele em uma categoria diferente, se relacionada. Em segundo lugar, para empresas que estão se tornando globais, quanto mais complexas as ofertas de serviços, mais importante é o contexto cultural (ao contrário de um restaurante de fast-food, um hotel quatro estrelas está repleto de interações individualizadas com os clientes, para as quais os hóspedes têm expectativas diversas e altas). Mas há outro ponto que talvez seja ainda mais importante. Hammer foi um dos franqueados mais bem-sucedidos da empresa, um gerente empreendedor com uma longa história de empreendimentos comerciais frutíferos. Ao apoiá-lo, o McDonald's estava reforçando e alimentando sua cultura de inovação de baixo para cima. Nas palavras de um gerente do McDonald's que participou de um de nossos programas de educação executiva: “Tentamos centenas de coisas todos os anos e apenas algumas acabam sendo bem-sucedidas. Mas essas iniciativas fazem nosso negócio crescer e manter nosso espírito vivo. Não tentar não é uma opção.”

O lado positivo de Falling Flat

Resumo.

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