La ventaja de caer de plano

Al final, la decisión de McDonald's de construir un par de hoteles europeos de cuatro estrellas, con cabeceros en forma de arco para las camas y restaurantes de comida rápida en el lugar, no fue tan extraña como parecía. La aventura del Arco Dorado en Suiza finalizó en 2003, después de dos años y medio, cuando los dos hoteles McDonald's cerraron. Pero como les digo a mis estudiantes de MBA y a los participantes de la educación ejecutiva, la incursión puede considerarse una «opción real» económica que dio a la empresa ávida de innovación la oportunidad de aprender valiosas lecciones de un fracaso controlado. Relativamente pocos viajeros se han alojado (o han oído hablar de ellos) en hoteles, que abrieron con unas pocas semanas de diferencia en la primavera de 2001, uno cerca del aeropuerto de Zúrich y otro en Lully, cerca de la interestatal A-1. Fueron una creación de Urs Hammer, presidente de McDonald's en Suiza, que respondía a la campaña de la empresa matriz por la diversificación y las nuevas ideas. El hotel Arco Dorado de Zúrich abrió sus puertas primero y no se parecía a ningún otro hotel de la zona. El restaurante McDonald's, justo al lado del vestíbulo, estaba abierto las 24 horas (algo raro en Suiza). El alojamiento para huéspedes, que costaba entre 120 y 160 dólares la noche, tenía una pared curva patentada y una cabina de ducha cilíndrica transparente que sobresalía del dormitorio. La decoración era sobria y de colores brillantes. Un colega mío que estuvo allí en 2001 recordó con franqueza que «toda la sensación era de rareza e incomodidad». El segundo hotel era parecido. Está claro que los hoteles no dieron los resultados esperados. La contracción económica mundial y la apreciación del franco suizo que siguieron a los ataques del 11 de septiembre de 2001 contribuyeron a su caída, pero hubo otros factores, tanto menores como importantes. Las duchas, por un lado: las familias y los viajeros de negocios que compartían habitaciones se quejaron de la falta de privacidad (el cristal se esmeriló más tarde como resultado). Otro problema fue que la frase en inglés «arcos dorados» no está asociada a McDonald's en los países de habla alemana. Peor aún, como señaló el propietario de una consultora hotelera, es que la palabra «arco», cuando la pronuncian los germanoparlantes, se parece mucho a una palabra vulgar para la parte posterior de una persona. Más allá de todo eso, la estrategia en sí misma era cuestionable. Aunque la empresa estaba relacionada con el negocio gastronómico de la empresa y se basaba en muchas de sus competencias principales, como las franquicias y la gestión inmobiliaria, la marca McDonald's no cuadra con la imagen de un hotel de cuatro estrellas. Un analista financiero cotizado en el Wall Street Journal señaló: «Acabo de volver de comer en McDonald's. Pero no puedo imaginarme alojarme en un hotel McDonald's por un viaje de negocios». De hecho, la empresa cambió su enfoque en 2003, pasando de esas extensiones de marca a una estrategia, en última instancia, mejor para tratar de atraer más clientes a los restaurantes existentes. Pero la junta directiva de McDonald's sabía lo que hacía cuando dio luz verde al proyecto Hammer's en 1999. Su decisión fue una opción real: una inversión fija para una rentabilidad incierta pero potencialmente alta. La diversificación en el negocio hotelero le dio a la empresa la oportunidad de entrar en una industria multimillonaria. Como las diversificaciones suelen tener más probabilidades de fracasar que de tener éxito, las empresas tienen que limitar los costes de seguir adelante con ellas. McDonald's hizo precisamente eso. Realizó una inversión relativamente pequeña y limitó su riesgo. Al dar a conocer la empresa principalmente en Suiza y utilizar el nombre Golden Arch en lugar de McDonald's, la empresa evitó dañar la marca corporativa. Además, la inversión inmobiliaria no supuso pérdidas significativas: los dos hoteles están gestionados ahora por Rezidor SAS Hospitality, que los gestiona con su marca Park Inn. Si bien la declaración de pérdidas y ganancias nunca se hizo pública, las pérdidas operativas estimadas fueron insignificantes para la cartera de McDonald's. La decisión de dejar el negocio hotelero después de menos de tres años representa una limitación adicional del riesgo de la empresa. La empresa también ofrecía información —o al menos recordatorios— sobre la diversificación y la globalización. En primer lugar, incluso para una empresa con mucho dinero y un valor de marca multimillonario, es extremadamente difícil tomar un nombre que esté bien establecido en una categoría (McDonald's es comida rápida) y lograr el éxito con él en una categoría diferente, si está relacionada. En segundo lugar, para las empresas que se globalizan, cuanto más compleja es la oferta de servicios, más importante es el contexto cultural (a diferencia de un restaurante de comida rápida, un hotel de cuatro estrellas está repleto de interacciones individualizadas con los clientes, de las que los huéspedes tienen expectativas diversas y altas). Pero hay otro punto que quizás sea aún más importante. Hammer fue uno de los franquiciados más exitosos de la empresa, un director empresarial con una larga trayectoria de fructíferas empresas. Al apoyarlo, McDonald's reforzaba y fomentaba su cultura de innovación de abajo hacia arriba. En palabras de un gerente de McDonald's que participó en uno de nuestros programas de formación para ejecutivos: «Probamos cientos de cosas cada año y solo unas pocas tienen éxito. Pero esas iniciativas hacen que nuestra empresa crezca y mantienen vivo nuestro espíritu. No intentarlo no es una opción».

La ventaja de caer de plano

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