Lições de estratégia do campo esquerdo

Empresas sediadas em países pequenos ou em desenvolvimento tendem a obter sucesso da maneira mais difícil, e essa educação difícil as tornou competidoras formidáveis. Essas empresas agressivas estão causando uma grande impressão nos mercados globais. A Mittal Steel, por exemplo, é a maior produtora de aço do mundo, e seu proprietário indiano, Lakshmi Mittal, é um dos homens mais ricos do mundo. A Cemex (México) é a número três em cimento. A AmBev (Brasil) se fundiu com a Interbrew (Bélgica) e se tornou a InBev; hoje, a InBev e a SAB (originalmente da África do Sul) são as duas maiores fornecedoras de cerveja do mundo. A tendência vai além dessas indústrias maduras: Embraer (Brasil), Wipro (Índia) e Lenovo (China) são todas líderes em seus campos de alta tecnologia — aviões, software e serviços de TI e computação pessoal, respectivamente. O forte desempenho de multinacionais não tradicionais de grandes países em desenvolvimento, como Brasil, China e Índia, não deveria ser uma surpresa. No passado recente, outras empresas internacionais surgiram de lugares igualmente improváveis. Quem teria pensado que uma empresa finlandesa de madeira e borracha se tornaria a fabricante número um de telefones celulares do mundo? Essas empresas não tradicionais são muito diferentes das grandes multinacionais de países desenvolvidos, como GE e Siemens, que devem sua posição de alto escalão no mercado global à liderança de seu país de origem em seus setores e que se tornaram globais justamente para explorar o sucesso de sua fórmula nacional. Por outro lado, a Nokia e outras multinacionais não tradicionais, como a francesa STMicroelectronics, nascida na Itália, e a suíça Logitech, tiveram que se tornar globais para criar uma fórmula bem-sucedida em primeiro lugar. O fato de essas empresas terem “nascido no lugar errado” as forçou a desenvolver excelentes capacidades de inovação e integração em todo o mundo. A Nokia, por exemplo, não teve escolha a não ser procurar fora da Finlândia as tecnologias e habilidades que não tinha em casa, o que significava que poderia ir a qualquer lugar. Desde o início, a empresa foi para a Califórnia em busca de ideias de design de telefones celulares. A GM pensou em contratar designers de automóveis da Itália há 30 anos? As multinacionais não tradicionais também tiveram que lutar mais para obter o reconhecimento dos investidores. Na ausência de mercados de capitais locais desenvolvidos, essas empresas tiveram a difícil tarefa de persuadir investidores céticos em Londres ou Nova York de que, sim, a Itália pode criar um negócio de semicondutores tão bom quanto qualquer outro nos Estados Unidos ou no Japão e que uma empresa sul-africana pode competir com empresas como a Anheuser-Busch. Uma empresa como a Siemens, por outro lado, goza de grande estima na Alemanha e de relacionamentos aconchegantes com grandes bancos, o que, sem dúvida, reduz seu custo de capital. As multinacionais não tradicionais também enfrentam desafios únicos quando se trata de liderança. Executivos de multinacionais convencionais tendem a chegar ao topo subindo na hierarquia em seu país de origem. (Embora apenas cerca de 20% das vendas da Siemens estejam na Alemanha, 80% dos principais gerentes da empresa são alemães.) Mas os líderes de multinacionais não tradicionais geralmente estudaram e trabalharam fora de sua base, desenvolveram fortes redes profissionais e podem ser fluentes em vários idiomas. O CEO da Nokia, Jorma Ollila, da Finlândia, estudou na London School of Economics and Political Science e trabalhou oito anos no Citibank antes de ingressar na Nokia. O italiano Pasquale Pistorio, que ajudou a construir a STMicroelectronics, já foi membro da principal equipe executiva da Motorola em Phoenix. A alta administração da Mittal é uma verdadeira Organização das Nações Unidas de talentos. O próprio fundador Mittal começou sua carreira como empresário na Índia. Hoje, a empresa está sob propriedade holandesa (não indiana), está sediada em Roterdã e Londres (não em Calcutá, onde Mittal cresceu) e seus principais executivos moram quase todos fora de seus países de origem. Então, quais lições podem ser extraídas aqui? Primeiro — e isso é particularmente relevante para possíveis multinacionais do mundo em desenvolvimento — o sucesso global vem do gerenciamento inteligente e não da natureza do setor em que você compete ou da sua capacidade de explorar uma base de baixo custo. Em segundo lugar, para os gerentes de pequenas empresas nacionais em grandes mercados de países desenvolvidos, não é tarde demais para se expandirem globalmente: se a Mittal e a Nokia pudessem enfrentar as grandes multinacionais, você também pode. Da mesma forma, são multinacionais não tradicionais como essas que você deve buscar as melhores práticas e inspiração, não a GE e a Siemens do seu setor.

Lições de estratégia do campo esquerdo

Resumo.

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