Lecciones de estrategia del campo izquierdo

Las empresas con sede en países pequeños o en desarrollo tienden a ganarse el éxito por las malas, y esa educación dura las ha convertido en formidables competidoras. Estas firmas agresivas están causando una gran impresión en los mercados mundiales. Mittal Steel, por ejemplo, es el principal productor de acero del mundo y su propietario indio, Lakshmi Mittal, es uno de los hombres más ricos del mundo. Cemex (México) es el número tres en cemento. AmBev (Brasil) se fusionó con Interbrew (Bélgica) y pasó a ser InBev; en la actualidad, InBev y SAB (originarios de Sudáfrica) son los dos mayores proveedores de cerveza del mundo. La tendencia va más allá de estos sectores maduros: Embraer (Brasil), Wipro (India) y Lenovo (China) son líderes en sus campos de alta tecnología: aviones, software y servicios de TI e informática personal, respectivamente. El buen desempeño de las multinacionales no tradicionales de los grandes países en desarrollo, como Brasil, China e India, no debería sorprender. En el pasado reciente, otras firmas internacionales han surgido de lugares igual de improbables. ¿Quién hubiera pensado que una empresa finlandesa de madera y caucho se convertiría en el fabricante número uno de teléfonos móviles del mundo? Estas empresas no tradicionales son muy diferentes de las grandes multinacionales de los países desarrollados, como GE y Siemens, que deben su posición de alto rango en el mercado mundial al liderazgo de su país de origen en sus industrias, y que se globalizaron precisamente para aprovechar el éxito de su fórmula nacional. Por el contrario, Nokia y otras multinacionales no tradicionales, como STMicroelectronics, nacida en Francia (Italia), y Logitech, Suiza, tuvieron que globalizarse para crear una fórmula exitosa en primer lugar. El hecho de que estas empresas «nacieran en el lugar equivocado» las obligó a desarrollar excelentes capacidades de innovación e integración en todo el mundo. Nokia, por ejemplo, no tenía más remedio que buscar fuera de Finlandia las tecnologías y las habilidades que no tenía en casa, lo que significaba que podía ir a cualquier parte. Desde sus inicios, la empresa fue a California en busca de ideas de diseño para teléfonos móviles. ¿Pensó GM en contratar diseñadores de coches de Italia hace 30 años? Las multinacionales no tradicionales también han tenido que esforzarse más para ganarse el reconocimiento de los inversores. A falta de mercados de capitales locales desarrollados, estas firmas han tenido la difícil tarea de persuadir a los inversores escépticos de Londres o Nueva York de que, sí, Italia puede crear un negocio de semiconductores tan bueno como cualquier otro en los Estados Unidos o Japón y que una empresa sudafricana puede competir con empresas como Anheuser-Busch. Una empresa como Siemens, por otro lado, disfruta de una gran estima en Alemania y de relaciones acogedoras con los grandes bancos, lo que sin duda reduce su coste de capital. Las multinacionales no tradicionales también se enfrentan a desafíos únicos en lo que respecta al liderazgo. Los ejecutivos de las multinacionales convencionales tienden a llegar a lo más alto al ascender de rango en su país de origen. (Aunque solo alrededor del 20% de las ventas de Siemens se realizan en Alemania, el 80% de los altos directivos de la empresa son alemanes). Sin embargo, los líderes de las multinacionales no tradicionales suelen estudiar y trabajar fuera de su base de operaciones, han desarrollado sólidas redes profesionales y puede que hablen varios idiomas con fluidez. El CEO de Nokia, Jorma Ollila, de Finlandia, estudió en la Escuela de Economía y Ciencias Políticas de Londres y trabajó ocho años en Citibank antes de unirse a Nokia. Pasquale Pistorio, oriundo de Italia, que ayudó a crear STMicroelectronics, fue en un momento dado miembro del máximo equipo ejecutivo de Motorola en Phoenix. La alta dirección de Mittal es una verdadera ONU de talento. El propio fundador Mittal comenzó su carrera como emprendedor en la India. En la actualidad, la empresa es de propiedad holandesa (no india), tiene sus sedes en Róterdam y Londres (no en Calcuta, donde creció Mittal) y casi todos sus altos ejecutivos viven fuera de sus países de origen. Entonces, ¿qué lecciones se pueden extraer de esto? En primer lugar, y esto es particularmente relevante para las posibles multinacionales del mundo en desarrollo, el éxito mundial proviene de la gestión inteligente y no de la naturaleza del sector en el que compite o de su capacidad para aprovechar una base de costes bajos. En segundo lugar, para los directores de empresas nacionales más pequeñas en los grandes mercados de los países desarrollados, no es demasiado tarde para expandirse a nivel mundial: si Mittal y Nokia pueden enfrentarse a las grandes multinacionales, usted también puede hacerlo. Del mismo modo, son las multinacionales no tradicionales como estas a las que debe acudir en busca de mejores prácticas e inspiración, no a GE y Siemens de su sector.

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