Donald Sull

Charles Spinosa

<article-ideainbrief class="article-ideainbrief">
 <h4 class="ideainbrief-title">A ideia em resumo</h4>
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 Em muitas empresas, iniciativas estratégicas críticas continuam paralisadas. Um trabalho importante está por fazer. E as oportunidades emergentes caem no esquecimento.
 Por que tanta dificuldade em traduzir estratégia em ação? Neste mundo de fornecedores distantes, parceiros externos e colegas, as empresas não podem mais confiar em suas estruturas e processos organizacionais internos para impulsionar o trabalho estratégico. O que sério impulsiona uma execução bem-sucedida? Promessas: compromissos pessoais dos funcionários de satisfazer as preocupações das partes interessadas dentro e fora de uma organização. E quando a implementação da estratégia falha, as promessas mal elaboradas geralmente são as culpadas.
 Como combater problemas de execução? Gerencie as promessas com o mesmo cuidado que você faz com outros recursos organizacionais, sugira Sull e Spinosa. Promessas bem feitas compartilham características distintas. Por exemplo, eles são públicos e voluntários. Todas as partes entendem o que precisa ser feito e por quê. O “provedor” da promessa cumpre conforme acordado. E o “cliente” confirma a entrega.
 Crie promessas com cuidado e você aumentará a coordenação e a cooperação entre colegas. Igualmente valiosa, sua empresa cria a agilidade necessária para aproveitar novas oportunidades de negócios.
 A ideia na prática
 Sull e Spinosa oferecem estas diretrizes para gerenciar cuidadosamente as promessas:
 <h2>Entenda as três fases de uma promessa</h2>
 Para criar e executar uma promessa efetiva, o “fornecedor” da promessa e seu “cliente” passam por três fases:
 1. Encontro de mentes. O cliente solicita algo do fornecedor. Ambos esclarecem como a solicitação será atendida, por que ela é importante para o cliente, quando será atendida e quais recursos serão usados. Essa fase termina quando o fornecedor faz uma promessa que o cliente aceita.
 2. Fazendo isso acontecer. O provedor cumpre a promessa, enquanto ele e o cliente continuam interpretando e reinterpretando seu contrato à luz de quaisquer prioridades reformuladas ou recursos realocados. O fornecedor renegocia os termos de entrega se perceber que não pode cumprir a promessa. O cliente inicia renegociações se suas prioridades ou circunstâncias mudarem. Essa fase termina quando o provedor declara a tarefa concluída e a envia ao cliente para avaliação.
 3. Fechando o circuito. O cliente declara publicamente que o fornecedor entregou as mercadorias — ou deixou de fazê-lo. Cada um oferece feedback ao outro sobre como trabalhar em conjunto de forma mais eficaz no futuro.
 <h2>Cultive as cinco qualidades de uma boa promessa</h2>
 As promessas bem feitas são:
 <ul>
 <li> Público. As pessoas se esforçam para cumprir as declarações que proferiram publicamente, porque sua reputação e confiabilidade estão em jogo — e elas não podem “esquecer” seletivamente o que se comprometeram a fazer.</li>
 </ul>
 <ul>
 <li> Ativo. As promessas enfraquecem quando os clientes fazem solicitações a fornecedores que as pegam passivamente, as jogam na pilha e voltam ao trabalho. Criadores de promessas habilidosos negociam ativamente seu compromisso, inclusive desenterrando suposições conflitantes que podem gerar mal-entendidos.</li>
 </ul>
 <ul>
 <li> Voluntário. As pessoas assumem responsabilidade pessoal quando fazem promessas voluntariamente, em vez de sob coação. Os formuladores de promessas eficazes têm a liberdade de recusar as solicitações dos clientes ou fazer contra-ofertas: “O que você está perguntando não é possível, mas é isso que eu lata faça por você.”</li>
 </ul>
 <ul>
 <li> Explícito. A explicitação é crucial, especialmente quando as partes têm origens culturais diferentes ou a promessa envolve uma construção abstrata (“otimização”, “inovação”) sujeita a várias interpretações. Para evitar mal-entendidos, as partes fazem solicitações claras desde o início, fornecem relatórios de progresso que reflitam com precisão a execução da promessa e detalham o sucesso (ou falha) no momento da entrega.</li>
 </ul>
 <ul>
 <li> Baseado em missões. Quando os clientes explicam aos fornecedores por que sua solicitação é importante, os provedores continuam executando mesmo quando encontram obstáculos imprevistos. Eles também abordam de forma criativa as preocupações subjacentes dos clientes, em vez de atender cegamente à letra da solicitação.</li>
 </ul>
 </div>
</article-ideainbrief>Os gerentes têm um conjunto completo de ferramentas para traduzir a estratégia em ação. Eles podem redesenhar seus organogramas, redesenhar seus processos de negócios, realinhar os incentivos aos funcionários ou criar sistemas de TI sofisticados para monitorar o desempenho. No entanto, iniciativas críticas são paralisadas e um trabalho importante é desfeito. As oportunidades de negócios emergentes caem no esquecimento ou, pior ainda, nas mãos de concorrentes mais ágeis.

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Reprint: R0704E
Critical initiatives stall for a variety of reasons&#8212;employee disengagement, a lack of coordination between functions, complex organizational structures that obscure accountability, and so on. To overcome such obstacles, managers must fundamentally rethink how work gets done.
Most of the challenges stem from broken or poorly crafted commitments. That&#8217;s because every company is, at its heart, a dynamic network of promises made between employees and colleagues, customers, outsourcing partners, or other stakeholders. Executives can overcome many problems in the short term and foster productive, reliable workforces for the long term by practicing what the authors call &#8220;promise-based management,&#8221; which involves cultivating and coordinating commitments in a systematic way.
Good promises share five qualities: They are public, active, voluntary, explicit, and mission based. To develop and execute an effective promise, the &#8220;provider&#8221; and the &#8220;customer&#8221; in the deal should go through three phases of conversation. The first, achieving a meeting of minds, entails exploring the fundamental questions of coordinated effort: What do you mean? Do you understand what I mean? What should I do? What will you do? Who else should we talk to? In the next phase, making it happen, the provider executes on the promise. In the final phase, closing the loop, the customer publicly declares that the provider has either delivered the goods or failed to do so.
Leaders must weave and manage their webs of promises with great care&#8212;encouraging iterative conversation and making sure commitments are fulfilled reliably. If they do, they can enhance coordination and cooperation among colleagues, build the organizational agility required to seize new business opportunities, and tap employees&#8217; entrepreneurial energies.

Promise-Based Management: The Essence of Execution

Reimpressão: R0704E Iniciativas críticas são paralisadas por vários motivos: desengajamento dos funcionários, falta de coordenação entre funções, estruturas organizacionais complexas que obscurecem a responsabilidade e assim por diante. Para superar esses obstáculos, os gerentes devem repensar fundamentalmente a forma como o trabalho é feito. A maioria dos desafios resulta de compromissos quebrados ou mal elaborados. Isso porque cada empresa é, em sua essência, uma rede dinâmica de promessas feitas entre funcionários e colegas, clientes, parceiros de terceirização ou outras partes interessadas. Os executivos podem superar muitos problemas no curto prazo e promover uma força de trabalho produtiva e confiável a longo prazo praticando o que os autores chamam de “gestão baseada em promessas”, que envolve cultivar e coordenar compromissos de forma sistemática. As boas promessas compartilham cinco qualidades: são públicas, ativas, voluntárias, explícitas e baseadas em missões. Para desenvolver e executar uma promessa efetiva, o “fornecedor” e o “cliente” no negócio devem passar por três fases de conversa. O primeiro, conseguindo um encontro de mentes, implica explorar as questões fundamentais do esforço coordenado: O que você quer dizer? Você entende o que eu quero dizer? O que devo fazer? O que você vai fazer? Com quem mais devemos falar? Na próxima fase, fazendo isso acontecer, o provedor cumpre a promessa. Na fase final, fechando o circuito, o cliente declara publicamente que o fornecedor entregou as mercadorias ou não o fez. Os líderes devem tecer e gerenciar suas redes de promessas com muito cuidado, incentivando conversas iterativas e garantindo que os compromissos sejam cumpridos de forma confiável. Se o fizerem, podem melhorar a coordenação e a cooperação entre colegas, criar a agilidade organizacional necessária para aproveitar novas oportunidades de negócios e aproveitar as energias empreendedoras dos funcionários.

Gerenciamento baseado em promessas: a ess&ecirc;ncia da execu&ccedil;&atilde;o

Reprint: R0704E Critical initiatives stall for a variety of reasons—employee disengagement, a lack of coordination between functions, complex organizational structures that obscure accountability, and so on. To overcome such obstacles, managers must fundamentally rethink how work gets done. Most of the challenges stem from broken or poorly crafted commitments. That’s because every company is, at its heart, a dynamic network of promises made between employees and colleagues, customers, outsourcing partners, or other stakeholders. Executives can overcome many problems in the short term and foster productive, reliable workforces for the long term by practicing what the authors call “promise-based management,” which involves cultivating and coordinating commitments in a systematic way. Good promises share five qualities: They are public, active, voluntary, explicit, and mission based. To develop and execute an effective promise, the “provider” and the “customer” in the deal should go through three phases of conversation. The first, achieving a meeting of minds, entails exploring the fundamental questions of coordinated effort: What do you mean? Do you understand what I mean? What should I do? What will you do? Who else should we talk to? In the next phase, making it happen, the provider executes on the promise. In the final phase, closing the loop, the customer publicly declares that the provider has either delivered the goods or failed to do so. Leaders must weave and manage their webs of promises with great care—encouraging iterative conversation and making sure commitments are fulfilled reliably. If they do, they can enhance coordination and cooperation among colleagues, build the organizational agility required to seize new business opportunities, and tap employees’ entrepreneurial energies.

Gerenciamento baseado em promessas: a essência da execução

Resumo.

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