Donald Sull

Charles Spinosa

<article-ideainbrief class="article-ideainbrief">
 <h4 class="ideainbrief-title">La idea en resumen</h4>
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 En muchas empresas, las iniciativas estratégicas fundamentales siguen estancadas. Hay trabajos importantes sin hacer. Y las oportunidades emergentes se quedan en el camino.
 ¿Por qué tiene tanta dificultad para traducir la estrategia en acción? En este mundo de proveedores, socios externos y compañeros de trabajo lejanos, las empresas ya no pueden confiar en sus estructuras y procesos organizativos internos para impulsar su labor estratégica. Qué en serio ¿impulsa una ejecución exitosa? Promesas: las promesas personales de los empleados de satisfacer las preocupaciones de las partes interesadas dentro y fuera de la organización. Y cuando la implementación de la estrategia fracasa, las culpables suelen ser las promesas mal elaboradas.
 ¿Cómo combatir los problemas de ejecución? Gestione las promesas con tanto cuidado como otros recursos de la organización, sugiera Sull y Spinosa. Las promesas bien hechas comparten características distintivas. Por ejemplo, son públicos y voluntarios. Todas las partes entienden lo que hay que hacer y por qué. El «proveedor» de la promesa cumple según lo acordado. Y el «cliente» confirma la entrega.
 Elabore las promesas con cuidado y mejorará la coordinación y la cooperación entre sus colegas. Igual de valioso, su empresa adquiere la agilidad necesaria para aprovechar las nuevas oportunidades de negocio.
 La idea en la práctica
 Sull y Spinosa ofrecen estas pautas para gestionar las promesas con cuidado:
 <h2>Comprenda las tres fases de una promesa</h2>
 Para crear y ejecutar una promesa efectiva, el «proveedor» de la promesa y su «cliente» pasan por tres fases:
 1. Encuentro de ideas. El cliente solicita algo al proveedor. Ambas aclaran cómo se tramitará la solicitud, por qué es importante para el cliente, cuándo se tramitará y qué recursos se utilizarán. Esta fase finaliza cuando el proveedor hace una promesa que el cliente acepta.
 2. Hacerlo realidad. El proveedor cumple la promesa, mientras que él y el cliente siguen interpretando y reinterpretando su acuerdo a la luz de cualquier cambio de prioridades o reasignación de recursos. El proveedor renegocia las condiciones de entrega si se da cuenta de que no puede cumplir la promesa. El cliente inicia las renegociaciones si sus prioridades o circunstancias cambian. Esta fase finaliza cuando el proveedor declara que la tarea ha finalizado y la envía al cliente para que la evalúe.
 3. Cerrar el círculo. El cliente declara públicamente que el proveedor ha entregado la mercancía o no lo ha hecho. Cada una ofrece a la otra comentarios sobre cómo trabajar juntos de forma más eficaz en el futuro.
 <h2>Cultive las cinco cualidades de una buena promesa</h2>
 Las promesas bien hechas son:
 <ul>
 <li> Público. Las personas se esfuerzan por cumplir las declaraciones que han pronunciado públicamente, porque su reputación y confiabilidad están en juego, y no pueden «olvidar» selectivamente lo que se comprometieron a hacer.</li>
 </ul>
 <ul>
 <li> Activo. Las promesas languidecen cuando los clientes lanzan solicitudes a los proveedores, quienes las atrapan pasivamente, las tiran a la pila y vuelven a trabajar. Los expertos en hacer promesas negocian activamente su compromiso, lo que incluye descubrir suposiciones contradictorias que podrían generar malentendidos.</li>
 </ul>
 <ul>
 <li> Voluntario. Las personas asumen la responsabilidad personal cuando hacen promesas de buena gana, en lugar de bajo coacción. Los que hacen promesas efectivas tienen la libertad de rechazar las solicitudes de los clientes o hacer contraofertas: «Lo que pide no es posible, pero esto es lo que puede lo hago por usted».</li>
 </ul>
 <ul>
 <li> Explícito. La explicitación es crucial, especialmente cuando las partes tienen diferentes orígenes culturales o la promesa implica una construcción abstracta («optimización», «innovación») sujeta a múltiples interpretaciones. Para evitar malentendidos, las partes dejan las solicitudes claras desde el principio, proporcionan informes de progreso que reflejen con precisión la ejecución de la promesa y detallan el éxito (o el fracaso) en el momento de la entrega.</li>
 </ul>
 <ul>
 <li> Basado en misiones. Cuando los clientes explican a los proveedores por qué es importante su solicitud, los proveedores siguen ejecutándola incluso cuando se encuentran con obstáculos imprevistos. También abordan de forma creativa las preocupaciones subyacentes de los clientes, en lugar de cumplir ciegamente con la letra de la solicitud.</li>
 </ul>
 </div>
</article-ideainbrief>Los directivos tienen un conjunto completo de herramientas para convertir la estrategia en acciones. Pueden volver a dibujar sus organigramas, rediseñar sus procesos empresariales, realinear los incentivos de los empleados o crear sistemas de TI sofisticados para hacer un seguimiento del rendimiento. Sin embargo, las iniciativas críticas se estancan y queda por hacer un trabajo importante. Las oportunidades de negocio emergentes se quedan en el camino o, lo que es peor, en manos de competidores más ágiles.

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Reprint: R0704E
Critical initiatives stall for a variety of reasons&#8212;employee disengagement, a lack of coordination between functions, complex organizational structures that obscure accountability, and so on. To overcome such obstacles, managers must fundamentally rethink how work gets done.
Most of the challenges stem from broken or poorly crafted commitments. That&#8217;s because every company is, at its heart, a dynamic network of promises made between employees and colleagues, customers, outsourcing partners, or other stakeholders. Executives can overcome many problems in the short term and foster productive, reliable workforces for the long term by practicing what the authors call &#8220;promise-based management,&#8221; which involves cultivating and coordinating commitments in a systematic way.
Good promises share five qualities: They are public, active, voluntary, explicit, and mission based. To develop and execute an effective promise, the &#8220;provider&#8221; and the &#8220;customer&#8221; in the deal should go through three phases of conversation. The first, achieving a meeting of minds, entails exploring the fundamental questions of coordinated effort: What do you mean? Do you understand what I mean? What should I do? What will you do? Who else should we talk to? In the next phase, making it happen, the provider executes on the promise. In the final phase, closing the loop, the customer publicly declares that the provider has either delivered the goods or failed to do so.
Leaders must weave and manage their webs of promises with great care&#8212;encouraging iterative conversation and making sure commitments are fulfilled reliably. If they do, they can enhance coordination and cooperation among colleagues, build the organizational agility required to seize new business opportunities, and tap employees&#8217; entrepreneurial energies.

Promise-Based Management: The Essence of Execution

Reimpresión: R0704E Las iniciativas críticas se estancan por diversas razones: la falta de compromiso de los empleados, la falta de coordinación entre las funciones, estructuras organizativas complejas que ocultan la responsabilidad, etc. Para superar esos obstáculos, los directivos deben replantearse fundamentalmente la forma en que se hace el trabajo. La mayoría de los desafíos se deben a compromisos incumplidos o mal redactados. Esto se debe a que cada empresa es, en esencia, una red dinámica de promesas hechas entre empleados y colegas, clientes, socios de subcontratación u otras partes interesadas. Los ejecutivos pueden superar muchos problemas a corto plazo y fomentar una fuerza laboral productiva y confiable a largo plazo practicando lo que los autores denominan «gestión basada en promesas», que implica cultivar y coordinar los compromisos de forma sistemática. Las buenas promesas tienen cinco cualidades: son públicas, activas, voluntarias, explícitas y se basan en una misión. Para desarrollar y ejecutar una promesa efectiva, el «proveedor» y el «cliente» del trato deben pasar por tres fases de conversación. La primera, lograr un encuentro de ideas, implica explorar las cuestiones fundamentales del esfuerzo coordinado: ¿Qué quiere decir? ¿Entiende lo que quiero decir? ¿Qué debo hacer? ¿Qué va a hacer? ¿Con quién más debemos hablar? En la siguiente fase, hacer que suceda, el proveedor cumple la promesa. En la fase final, cerrar el círculo, el cliente declara públicamente que el proveedor ha entregado la mercancía o no lo ha hecho. Los líderes deben tejer y gestionar sus redes de promesas con mucho cuidado, fomentando una conversación iterativa y garantizando que los compromisos se cumplan de forma fiable. Si lo hacen, pueden mejorar la coordinación y la cooperación entre los colegas, desarrollar la agilidad organizativa necesaria para aprovechar las nuevas oportunidades de negocio y aprovechar la energía empresarial de los empleados.

Gesti&oacute;n basada en promesas: la esencia de la ejecuci&oacute;n

Reprint: R0704E Critical initiatives stall for a variety of reasons—employee disengagement, a lack of coordination between functions, complex organizational structures that obscure accountability, and so on. To overcome such obstacles, managers must fundamentally rethink how work gets done. Most of the challenges stem from broken or poorly crafted commitments. That’s because every company is, at its heart, a dynamic network of promises made between employees and colleagues, customers, outsourcing partners, or other stakeholders. Executives can overcome many problems in the short term and foster productive, reliable workforces for the long term by practicing what the authors call “promise-based management,” which involves cultivating and coordinating commitments in a systematic way. Good promises share five qualities: They are public, active, voluntary, explicit, and mission based. To develop and execute an effective promise, the “provider” and the “customer” in the deal should go through three phases of conversation. The first, achieving a meeting of minds, entails exploring the fundamental questions of coordinated effort: What do you mean? Do you understand what I mean? What should I do? What will you do? Who else should we talk to? In the next phase, making it happen, the provider executes on the promise. In the final phase, closing the loop, the customer publicly declares that the provider has either delivered the goods or failed to do so. Leaders must weave and manage their webs of promises with great care—encouraging iterative conversation and making sure commitments are fulfilled reliably. If they do, they can enhance coordination and cooperation among colleagues, build the organizational agility required to seize new business opportunities, and tap employees’ entrepreneurial energies.

Gestión basada en promesas: la esencia de la ejecución

Resumen.

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