James P. Hackett

Eu carrego duas listas na minha cabeça. Em um deles, acho que estão indo muito bem. Por outro lado, estão os projetos que eu gostaria que estivessem melhorando ou poderiam ter sido melhores. A última lista é angustiante porque, como a maioria dos CEOs, sempre acreditei que desempenho é tudo. Nem sempre funcionamos perfeitamente, mas como o mercado é muito competitivo e o custo do fracasso é tão alto, tanto meu treinamento quanto minha experiência me dizem que devemos chegar o mais perto possível sempre.

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Reprint: R0704B
Shortly after Jim Hackett became CEO of Steelcase in 1994, the office furniture manufacturer introduced two products. The Leap chair was a great success. But the Pathways office cubicle system ran into trouble from the start, plagued by R&#038;D disputes, distribution misunderstandings, and product recalls.
How could a company fail as well as succeed? Hackett traced the root of the matter to something many organizations would see as a virtue: the company&#8217;s &#8220;can do&#8221; attitude. People at Steelcase were not spending enough time thinking things through before they jumped to execute. Hackett set out to transform Steelcase&#8217;s &#8220;doing&#8221; culture into a &#8220;thinking before doing&#8221; culture.
After much research, he developed a four-part process to give development teams at Steelcase the mental tools, intellectual resources, and time they needed to think a project through to completion. In the think phase, the team finds out as much about a potential project as possible. Team members ask questions, contact experts, do research, and come up with a range of options. In the point-of-view phase, they select the option they will pursue. Once the point of view is formed and cleared with the company, all second-guessing comes to an end and, in the plan-to-implement phase, the group determines the process by which the project will be completed. Only after full-scale practice runs with everyone involved does the project actually go forward in the implementation stage.
It takes a great deal of courage and confidence for people anxious to storm the world to slow down and explore all their options first, Hackett acknowledges. But by bringing thinking and doing into the proper balance, everyone is much better prepared to meet the future.

Preparing for the Perfect Product Launch

Reimpressão: R0704B Logo após Jim Hackett se tornar CEO da Steelcase em 1994, o fabricante de móveis de escritório lançou dois produtos. A cadeira Leap foi um grande sucesso. Mas o sistema de cubículos de escritório da Pathways teve problemas desde o início, atormentado por disputas de P&amp;D, mal-entendidos sobre distribuição e recalls de produtos. Como uma empresa pode falhar e ter sucesso? Hackett atribuiu a raiz da questão a algo que muitas organizações considerariam uma virtude: a atitude de “posso fazer” da empresa. As pessoas da Steelcase não estavam gastando tempo suficiente pensando sobre as coisas antes de começarem a executar. Hackett decidiu transformar a cultura de “fazer” da Steelcase em uma cultura de “pensar antes de fazer”. Depois de muita pesquisa, ele desenvolveu um processo de quatro partes para dar às equipes de desenvolvimento da Steelcase as ferramentas mentais, os recursos intelectuais e o tempo necessários para pensar em um projeto até a conclusão. No pense fase, a equipe descobre o máximo possível sobre um projeto em potencial. Os membros da equipe fazem perguntas, entram em contato com especialistas, pesquisam e apresentam uma variedade de opções. No ponto de vista fase, eles selecionam a opção que buscarão. Depois que o ponto de vista é formado e esclarecido com a empresa, todas as dúvidas chegam ao fim e, no plano de implementação fase, o grupo determina o processo pelo qual o projeto será concluído. Somente após a prática em grande escala com todos os envolvidos, o projeto realmente avança no implementação palco. É preciso muita coragem e confiança para que as pessoas ansiosas por invadir o mundo desacelerem e explorem primeiro todas as suas opções, reconhece Hackett. Mas, ao equilibrar o pensar e o fazer, todos estão muito mais bem preparados para enfrentar o futuro.

Preparando-se para o lan&ccedil;amento perfeito do produto

Reprint: R0704B Shortly after Jim Hackett became CEO of Steelcase in 1994, the office furniture manufacturer introduced two products. The Leap chair was a great success. But the Pathways office cubicle system ran into trouble from the start, plagued by R&D disputes, distribution misunderstandings, and product recalls. How could a company fail as well as succeed? Hackett traced the root of the matter to something many organizations would see as a virtue: the company’s “can do” attitude. People at Steelcase were not spending enough time thinking things through before they jumped to execute. Hackett set out to transform Steelcase’s “doing” culture into a “thinking before doing” culture. After much research, he developed a four-part process to give development teams at Steelcase the mental tools, intellectual resources, and time they needed to think a project through to completion. In the think phase, the team finds out as much about a potential project as possible. Team members ask questions, contact experts, do research, and come up with a range of options. In the point-of-view phase, they select the option they will pursue. Once the point of view is formed and cleared with the company, all second-guessing comes to an end and, in the plan-to-implement phase, the group determines the process by which the project will be completed. Only after full-scale practice runs with everyone involved does the project actually go forward in the implementation stage. It takes a great deal of courage and confidence for people anxious to storm the world to slow down and explore all their options first, Hackett acknowledges. But by bringing thinking and doing into the proper balance, everyone is much better prepared to meet the future.

Preparando-se para o lançamento perfeito do produto

Resumo.

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