152 000 dólares por su opinión

Para sacar a relucir la creatividad de los empleados, hágalo más duro. No deje que se salgan con la suya resumiendo sus ideas en formularios simples. Haga que demuestren la viabilidad de sus conceptos desde el principio. Ese consejo puede parecer contraproducente, teniendo en cuenta la escasez de innovaciones que valgan la pena y que estén surgiendo de las bases. En nuestras entrevistas de los últimos 12 años con más de 300 directivos de tecnología, medios de comunicación, capital riesgo y otros campos, los ejecutivos dijeron que los empleados no están ni cerca de cubrir la necesidad de ideas viables. Entonces, ¿por qué recomendaríamos subir el listón? Porque poner la carga de la prueba en los proponentes se traduce en ideas bien formadas y en empleados informados y motivados que entienden el valor de sus innovaciones. Subir el listón no sofocará la innovación mientras la empresa acompañe esa política con el apoyo y los incentivos adecuados para fomentar el espíritu empresarial de los empleados. Las empresas deben dar a los trabajadores las herramientas que demuestren el valor de sus ideas; en otras palabras, las empresas deben enseñar la economía de las innovaciones. Los directivos deben inculcar repetidamente en la mente de los empleados el concepto de que las ideas se valoran. El proceso de revisión de las propuestas debe avanzar rápidamente. Las empresas también deben poner grandes recompensas sobre la mesa. Con demasiada frecuencia, las bonificaciones no inspiran a los empleados a dar forma y articular sus ideas. Estimamos que en la mayoría de las empresas, la relación entre la recompensa de los empleados y los ahorros o el aumento de los ingresos derivados de la innovación es de alrededor del 0,001%, o 100 dólares para una idea de 10 millones de dólares. Las empresas deberían establecer recompensas o bonificaciones específicas y rastreables, preferiblemente un porcentaje fijo del ahorro o del aumento neto, y deberían dar a conocer los casos de éxito a nivel interno. Las empresas que exigían a los empleados que presentaran argumentos de negocio para sus ideas y ofrecían importantes recompensas vieron aumentar significativamente el número de innovaciones viables. (Hemos descubierto aumentos en el rango del 20 al 40%, según varios factores y condiciones de referencia). Según nuestras investigaciones, las empresas que habían implementado estos programas pero los habían interrumpido, normalmente como una medida miope de reducción de costes, observaron una disminución significativa de las innovaciones viables. Interminds, la consultora que fundó uno de nosotros (Bill Townsend), es un buen ejemplo de empresa que pone su dinero donde está su boca. Un empleado al que se le ocurre una idea para ahorrar dinero y, al mismo tiempo, promover la visión de la empresa se queda con la mitad de los ahorros del primer año. La política fue fundamental para sacar una gran idea de un asistente ejecutivo de 38 000 dólares al año. La mejora de su proceso consistió en automatizar el laborioso sistema de seguimiento manual de 900 representantes de campo. Creó el argumento de negocio con una persona del departamento de finanzas. La empresa puso en marcha su plan y ahorró 304 000 dólares el primer año. Se ganó un bono de 152 000 dólares. Fue una historia de éxito para el programa de emprendimiento para empleados de Interminds, que demostró su valor a la hora de generar una idea para ahorrar dinero y de animar a la empleada a pensar de forma más creativa en su trabajo. Esta nueva actitud se hizo contagiosa en la empresa. También puede ocurrir en su empresa.

152 000 dólares por su opinión

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