Os perigos de se sentir como uma farsa

Há alguns anos, um gerente intermediário de uma empresa de telecomunicações me procurou quando foi promovido a um cargo de gerência sênior. Vou chamá-lo de Tobin Holmes (todos os nomes de estudos de caso neste artigo foram disfarçados). Holmes era um jovem inglês que havia estudado letras clássicas em Oxford antes de se formar entre os 5% melhores de sua turma no Insead, e era muito inteligente. Na raiz do dilema de Holmes estava a suspeita de que ele simplesmente não era bom o suficiente e vivia com medo de ser exposto a qualquer momento. No entanto, ao mesmo tempo, ele parecia empenhado em trair a própria inadequação que estava tão ansioso para esconder. Em sua vida pessoal, por exemplo, ele se entregou a um comportamento visivelmente autodestrutivo, como casos públicos com várias mulheres e uma farra com a bebida que resultou em um desastroso acidente de carro. No trabalho, o senhor achava cada vez mais difícil se concentrar e tomar decisões. Ele se preocupava - e agora por um bom motivo - que seus problemas no escritório fossem notados pelo CEO e por outros membros da diretoria. Quando eles perceberiam que haviam cometido um erro terrível ao promovê-lo à equipe de executivos seniores? Quando o medo e o estresse o dominaram, Holmes deixou o emprego e aceitou um cargo júnior em uma organização maior. No entanto, devido ao seu talento genuíno, não demorou muito para que ele fosse convidado a chefiar uma das principais unidades da empresa no país, uma função amplamente conhecida por ser um trampolim para o topo. Nessa nova função, os sentimentos de dúvida de Holmes voltaram à tona. Em vez de correr o risco de ser exposto como incompetente, ele deixou o cargo em um ano e foi para outra empresa. Lá, apesar de seu desempenho, a alta gerência analisou seu histórico de trabalho e concluiu que Holmes simplesmente não tinha as qualidades necessárias para chegar aos níveis mais altos de liderança. Holmes não conseguia chegar aos níveis mais altos de uma organização porque, no fundo, temia ser um impostor que acabaria sendo descoberto. Em muitas esferas da vida - e o mundo dos negócios não é exceção - há pessoas com grandes realizações que acreditam que são completamente falsas. Para o observador externo, esses indivíduos parecem ser extraordinariamente bem-sucedidos; muitas vezes, são líderes extremamente bem-sucedidos. No entanto, apesar de suas realizações surpreendentes, essas pessoas sentem subjetivamente que são fraudes. Essa impostura neurótica, como os psicólogos a chamam, não é uma falsa humildade. É o outro lado da superdotação e faz com que muitos líderes talentosos, trabalhadores e capazes - homens e mulheres que alcançaram grandes feitos - acreditem que não merecem seu sucesso. Até certo ponto, é claro, todos nós somos impostores. Representamos papéis no palco da vida, apresentando um "eu" público que difere do "eu" privado que compartilhamos com nossos íntimos e transformando ambos os "eus" conforme as circunstâncias exigem. Exibir uma fachada é parte integrante da condição humana. De fato, uma das razões pelas quais o sentimento de ser um impostor é tão difundido é que a sociedade exerce uma enorme pressão sobre as pessoas para que reprimam seu verdadeiro eu. Mas os impostores neuróticos se sentem mais fraudulentos e sozinhos do que as outras pessoas. Como eles se veem como charlatões, seu sucesso é pior do que sem sentido: É um fardo. No fundo, essas pessoas que duvidam de si mesmas acreditam que os outros são muito mais inteligentes e capazes do que elas, portanto, qualquer elogio que os impostores recebam não faz sentido para eles. "Blefando" na vida (como eles a veem), eles são assombrados pelo medo constante de se expor. A cada sucesso, eles pensam: "Tive sorte desta vez, enganando a todos, mas será que minha sorte vai se manter? Quando as pessoas descobrirão que não estou à altura do trabalho?" A cada sucesso, os impostores neuróticos pensam: "Tive sorte desta vez, enganando todo mundo, mas será que minha sorte vai se manter? Quando as pessoas descobrirão que não estou à altura do trabalho?" Os impostores neuróticos podem ser encontrados em todos os níveis de uma organização. Normalmente, as dúvidas começam com o primeiro emprego, logo após a formatura, quando as pessoas estão cheias de ansiedade e particularmente inseguras quanto à sua capacidade de provar seu valor. A promoção da gerência média para a gerência sênior é outro momento complicado, pois o executivo precisa negociar a difícil mudança de especialista para gerente geral. Mas os impostores neuróticos enfrentam seus maiores desafios quando são promovidos da gerência sênior para CEO. Em meu trabalho com gerentes seniores e CEOs, descobri que muitos impostores neuróticos funcionam bem desde que não estejam na posição de número um. Muitas vezes, os sentimentos de dúvida e ansiedade de um líder são menos prementes quando ele está em uma posição inferior, porque os executivos seniores geralmente oferecem apoio e orientação. Mas quando um líder se torna CEO, tudo o que ele faz é altamente visível. Espera-se que ele se mantenha por conta própria. Por esse motivo, pessoas como Tobin Holmes são abundantes no mundo dos negócios. Em minha carreira como professor de administração, consultor, coach de liderança e psicanalista, explorei o tópico da impostura neurótica com indivíduos e com grandes grupos de executivos seniores. Minha experiência demonstrou que os sentimentos de impostura neurótica proliferam nas organizações atuais, e encontro esse tipo de percepção e comportamento disfuncional o tempo todo - especialmente quando trabalho com executivos em empresas de consultoria e bancos de investimento. Nas páginas a seguir, descreverei o fenômeno da impostura neurótica; explorarei como os perfeccionistas exagerados podem prejudicar suas carreiras ao permitir que sua ansiedade desencadeie um comportamento de auto-sabotagem; e discutirei como o comportamento disfuncional desse executivo pode ter um efeito cascata em toda a empresa, prejudicando não apenas o moral dos colegas, mas também os resultados financeiros. Por que o senhor pode se sentir uma farsa O termo fenômeno do impostor foi criado em 1978 pela professora de psicologia da Universidade Estadual da Geórgia, Pauline Clance, e pela psicóloga Suzanne Imes, em um estudo com mulheres de alto desempenho. Essas psicólogas descobriram que muitas de suas clientes pareciam incapazes de internalizar e aceitar suas conquistas. Em vez disso, apesar dos dados objetivos consistentes em contrário, elas atribuíam seus sucessos à serendipidade, sorte, contatos, timing, perseverança, charme ou até mesmo à capacidade de parecerem mais capazes do que elas mesmas achavam que eram. (Consulte a barra lateral "Mulheres e o fenômeno do impostor".) Inúmeras teses de doutorado e trabalhos de pesquisa se seguiram a esse estudo original. Embora suas descobertas nem sempre tenham sido consistentes, a maioria dos estudos sugere que a impostura neurótica não se limita de forma alguma às mulheres. Os homens também podem apresentá-la - embora, curiosamente, a impostura genuína (ou seja, a fraude deliberada) seja mais comum em homens do que em mulheres (consulte a barra lateral "Falsificações genuínas"). Além disso, a incidência de impostura neurótica parece variar de acordo com a profissão. Por exemplo, ela é altamente prevalente no meio acadêmico e na medicina, ambas disciplinas nas quais a aparência de inteligência é vital para o sucesso. Não é de se surpreender que minhas entrevistas clínicas com CEOs e outros executivos de alto nível sugiram que estruturas familiares específicas podem ser um terreno fértil para sentimentos de impostura. Certas famílias disfuncionais - especialmente aquelas em que os pais são superinvestimentos em realizações e onde falta calor humano - tendem a produzir crianças propensas à impostura neurótica. Os indivíduos que foram criados nesse tipo de ambiente parecem acreditar que seus pais só os notarão quando eles se destacarem. Com o passar do tempo, essas pessoas muitas vezes se transformam em superexploradores inseguros. Paradoxalmente, a predisposição à impostura neurótica também é bastante comum em indivíduos dos quais não se espera que tenham sucesso. Em grupos socialmente desfavorecidos (muitas vezes com um histórico de trabalhadores braçais, por exemplo), os pais podem não incentivar porque as ambições dos filhos são inconsistentes com as expectativas da família. No entanto, as crianças que conseguem avançar para posições de poder real quando adultas, muitas vezes transcendem suas famílias de origem de forma tão espetacular que permanece uma insegurança persistente sobre o fato de terem se tornado tão "grandiosos" em seu sucesso. Frequentemente, devido a sinais conflitantes, esses executivos se perguntam quanto tempo esse sucesso durará. Esse medo de superar os pais pode fazer com que os sentimentos de impostura neurótica persistam por muito tempo após a morte dos pais. A ordem de nascimento também influencia o desenvolvimento da impostura neurótica. Os sentimentos de impostura são mais comuns entre os filhos primogênitos, refletindo a inexperiência nervosa dos novos pais e as maiores expectativas em relação a esses filhos. Por exemplo, espera-se que os filhos mais velhos ajudem a cuidar dos irmãos e irmãs e que sejam considerados modelos de maturidade pelos irmãos mais novos. Mulheres e o fenômeno do impostor As mulheres que alcançam posições de sucesso que entram em conflito com a maneira de pensar de sua família de origem sobre os papéis de gênero são especialmente propensas a se sentirem fraudulentas. A socialização de gênero à qual as mulheres são frequentemente expostas - por exemplo, quando lhes dizem que devem se tornar enfermeiras ou secretárias ao escolher uma carreira - tende a aumentar o sentimento de impostura quando suas realizações superam essas expectativas. Ironicamente, esse sentimento pode, em um nível inconsciente, trazer benefícios: Uma mulher pode ser capaz de lidar com a ambivalência sobre suas conquistas reais na carreira mantendo-as fora do conhecimento consciente. A confusão interior se transforma em uma verdadeira impostura neurótica para muitas mulheres quando elas chegam a momentos críticos de suas vidas em relação a casamento, trabalho e filhos. Essas decisões são especialmente difíceis para as mulheres que tiveram mães tradicionais. Conscientemente ou não, as mulheres tendem a comparar os papéis que escolheram com os papéis que suas mães desempenharam. O fato de as mulheres que trabalham fora optarem por não ficar em casa, mas sim seguir uma carreira - um estilo de vida tão diferente do que viram quando crianças - muitas vezes faz com que se sintam más mães para seus próprios filhos e más esposas para seus maridos. A socialização dos papéis de gênero não é a única coisa que torna as mulheres mais vulneráveis do que os homens à impostura neurótica. O fato de as mulheres de negócios terem de atuar em um ambiente dominado por homens aumenta sua insegurança, porque quando as mulheres são bem-sucedidas, elas não são as únicas que suspeitam de impostura. Muitos de seus colegas competitivos do sexo masculino também presumem que o acaso ou um programa de ação afirmativa - e não o talento ou a habilidade - foi responsável pelo sucesso. Embora poucos homens expressem essa opinião publicamente, insinuações sutis de colegas homens aumentam o medo da mulher de que a "sorte" não dure. Como resultado, muitas mulheres muito talentosas não sabem que têm talentos superiores. Além disso, se perceberem, é mais provável que escondam esses talentos e se façam de desentendidas como uma estratégia para lidar com a inveja dos outros e com seus próprios sentimentos recorrentes de dúvida. Como seu medo se torna realidade Como a impostura neurótica fica fora de controle? O gatilho geralmente é o perfeccionismo. Em sua forma mais branda, é claro, o perfeccionismo fornece a energia que leva a grandes realizações. Os perfeccionistas "benignos", que não sofrem com sentimentos de inadequação, sentem prazer com suas realizações e não ficam obcecados com os fracassos. Os impostores neuróticos, entretanto, raramente são benignos em seu perfeccionismo. Eles são perfeccionistas "absolutos", que estabelecem metas excessivamente altas e irrealistas e, em seguida, têm pensamentos e comportamentos autodestrutivos quando não conseguem atingir essas metas. Eles são movidos pela crença de que atualmente não são bons o suficiente, mas que poderiam ser melhores se se esforçassem mais. Por esse motivo, o perfeccionismo geralmente transforma impostores neuróticos em viciados em trabalho. Temendo a descoberta de sua "fraude", eles se sobrecarregam com muito trabalho para compensar a falta de autoestima e identidade. O equilíbrio entre trabalho e vida pessoal é um conceito sem sentido para eles. Lembro-me de um desenho animado que mostra um CEO entregando um dossiê a um de seus subordinados. Ele diz: "Fique à vontade. Não estou com pressa. O senhor pode levar o fim de semana inteiro, se necessário". Os impostores neuróticos geralmente entram em conluios abusivos e autodestrutivos desse tipo. Eles não percebem que podem estar exigindo demais de si mesmos e dos outros, muitas vezes em detrimento do sucesso a longo prazo. Ao explorar a si mesmos de forma tão brutal dessa maneira, eles correm o risco de se esgotar rápida e precocemente. O ciclo vicioso começa quando o impostor estabelece metas impossíveis. Ela não consegue atingir essas metas, é claro (porque ninguém conseguiria atingi-las), e então se tortura incessantemente por causa do fracasso, o que incita ainda mais a autoflagelação, acentua os sentimentos de impostura e a inspira a designar mais um conjunto de metas inatingíveis - e todo o ciclo de vício no trabalho e fraude começa novamente. Foi o que aconteceu com Robert Pierce, um operador de mercado extraordinariamente talentoso de um banco de investimentos de grande prestígio, que estabeleceu metas cada vez maiores de compensação financeira para si mesmo a fim de lidar com suas ansiedades de ser uma farsa. Inicialmente, Pierce se sentia feliz sempre que atingia sua meta, mas ficava mais desesperado sempre que sabia que outra pessoa ganhava mais do que ele. Isso deu início a uma orgia de autoculpa que pouco contribuiu para melhorar sua carreira ou sua eficácia organizacional. Quando os falsos se tornam fracassados Por serem tão ambivalentes em relação a suas realizações, os impostores neuróticos geralmente aparentam uma humildade cativante. A autodepreciação, é claro, é um traço de caráter perfeitamente respeitável e, do ponto de vista do gerenciamento de carreira, pode ser vista como uma estratégia de proteção. A subestimação das realizações de uma pessoa desativa a inveja de outras pessoas e desvia a atenção do sucesso, diminuindo assim as expectativas dos outros - uma manobra útil em caso de fracasso futuro. Uma demonstração de autodepreciação também parece transmitir um senso de modéstia, o que pode provocar o incentivo e o apoio dos outros. Mas a humildade do impostor neurótico, na verdade, decorre de outro tipo de impulso protetor: a necessidade de uma estratégia de saída. O fracasso (pelo menos em um nível subliminar) torna-se uma saída desejável. Pense no jornalista que ganha um prêmio Pulitzer em uma idade relativamente jovem. Esse "presente" pode se tornar um benefício venenoso. Quando essa boa fortuna acontece, o que o senhor pode fazer para ganhar um bis? Grandes realizações arruinaram muitos impostores neuróticos porque podem levá-los à paralisia. De fato, para os impostores neuróticos, conceder desejos de sucesso pode ser uma das piadas mais cruéis do destino. Para muitos impostores neuróticos, o cerne do problema é o medo de que o sucesso e a fama os prejudiquem de alguma forma - que a família, os amigos e outras pessoas continuem gostando muito mais deles se permanecerem "pequenos". Afinal de contas, as pessoas que cobiçam o sucesso provavelmente invejarão aqueles que o alcançaram. Como Ambrose Bierce escreveu em The Devil's Dictionary, o sucesso é "o único pecado imperdoável contra seus semelhantes". Em casos extremos, os impostores neuróticos provocam o próprio fracasso que temem. Esse comportamento autodestrutivo pode assumir muitas formas, incluindo procrastinação, abrasividade e incapacidade de delegar. Como ilustra a experiência de Tobin Holmes, ele também pode assumir formas extremas, como a mulherada inadequada ou o abuso de substâncias no trabalho. Os impostores neuróticos também são bastante criativos na destruição de suas próprias carreiras bem-sucedidas. É como se eles quisessem ser descobertos. Talvez ajudar a desmascará-los seja uma forma proativa de lidar com sua ansiedade; talvez isso ofereça uma sensação de alívio. Os impostores neuróticos são bastante criativos ao destruir suas próprias carreiras de sucesso. É como se eles quisessem ser descobertos. Mike Larson, um executivo sênior com quem trabalhei há alguns anos, exemplifica essa propensão. Depois de uma carreira brilhante como pesquisador médico, Larson recebeu a oferta do cargo de diretor de pesquisa em uma empresa global especializada em medicamentos de venda livre. No entanto, quando embarcou nessa nova e desafiadora agenda de pesquisa, o medo incessante de Larson de se expor prejudicou, em vez de melhorar, seu desempenho. Uma coisa era ser membro de uma equipe, mas assumir a posição de pesquisador número um era outra completamente diferente. Ser tão visível fazia com que ele se sentisse cada vez mais ansioso, o que contribuía para que ele se esforçasse ainda mais; no entanto, sua incapacidade de delegar e sua tendência ao microgerenciamento geravam uma sensação maior de mal-estar. Larson percebeu que estava cavando um buraco para si mesmo, mas era difícil para ele pedir ajuda. Ele temia que, ao fazer isso, seus colegas comprovassem o que certamente suspeitavam: que ele era um impostor, uma fraude. Para evitar ser descoberto, o senhor se fechou em si mesmo, ficou angustiado com o que os colegas pensavam a seu respeito, preocupou-se em não corresponder às expectativas deles e hesitou em cada decisão. O resultado foram dias cheios de ansiedade, noites sem dormir e um medo intenso de cometer erros - um medo que o fez não querer experimentar, desenvolver e aprender. Como a maioria dos impostores neuróticos, Larson se envolveu em um teste de realidade defeituoso. Essa distorção em sua cognição fazia com que ele dramatizasse todos os contratempos - ele exagerava na proporção dos pequenos incidentes e se colocava como a vítima indefesa. Larson vivia com a concepção errônea de que era o único propenso a fracassar e a duvidar de si mesmo, o que o fazia se sentir ainda mais inseguro e isolado. Como outros impostores neuróticos, ele se concentrava no negativo e não dava crédito a si mesmo por suas realizações. Ele também prejudicou sua carreira ao se tornar um mestre da catastrofização - chegando a conclusões exageradas com base em evidências limitadas. Somente quando Larson foi agraciado com o cargo de pesquisador principal é que ele percebeu o quanto sentia falta dos mentores que tivera em estágios anteriores de sua carreira. Esses mentores o ajudaram a lidar com as pressões de seu trabalho e a manter o equilíbrio sob estresse. Mas quando foi promovido, achou muito mais difícil pedir conselhos e encontrar pessoas que desafiassem sua cognição defeituosa. Como resultado, ele tomou uma série de decisões gerenciais ruins que contribuíram para a ineficácia de sua organização. Por fim, ele foi convidado a deixar o cargo de diretor. A organização neurótica Os impostores neuróticos podem prejudicar, e de fato prejudicam, as organizações que eles se esforçam tanto para agradar. Sua ética de trabalho pode ser contagiosa, mas, por estarem tão ansiosos pelo sucesso, muitas vezes se tornam impacientes e abrasivos. Os impostores neuróticos são extremamente duros consigo mesmos e, portanto, não estão predispostos a poupar os outros. Eles exigem demais de seus funcionários e criam uma atmosfera de gulag em suas organizações, o que inevitavelmente se traduz em altas taxas de movimentação de funcionários, absenteísmo e outras complicações que podem afetar o resultado final. Além disso, os impostores neuróticos podem intimidar os outros com sua intensidade. E como eles não têm o que é necessário para serem treinadores de liderança eficazes, geralmente não são talentosos no desenvolvimento de liderança e no planejamento de sucessão. Mais perigoso, entretanto, é o efeito da impostura neurótica sobre a qualidade da tomada de decisões. Os executivos que se sentem impostores têm medo de confiar em seu próprio julgamento. Seu tipo de liderança temerosa e excessivamente cautelosa pode facilmente se espalhar por toda a empresa e trazer consequências terríveis para a organização. Por exemplo, é muito provável que um CEO impostor neurótico suprima as capacidades empreendedoras de sua empresa. Afinal de contas, se ele não confia em seus próprios instintos, por que confiaria nos instintos de qualquer outra pessoa? Os CEOs impostores neuróticos também têm grande probabilidade de se tornarem viciados em empresas de consultoria porque as garantias fornecidas por pessoas "imparciais" de fora compensam os sentimentos de insegurança dos executivos. É claro que o uso criterioso de consultoria tem seu lugar, mas os executivos impostores neuróticos facilmente se transformam em marionetes cujas cordas são completamente manipuladas por esses mesmos consultores. Ralph Gordon, CEO de uma empresa global de engenharia, passou por uma experiência como essa. Em uma sessão de grupo durante um de meus seminários, ele explicou que, na verdade, não escolheu a engenharia - seu pai a escolheu para ele. Gordon cedeu aos desejos do pai e entrou para o mundo dos negócios, onde nunca se sentiu confortável em sua função corporativa. Quando chegou a cargos mais altos, Gordon começou a depender de consultores, alguns dos quais se aproveitaram de sua insegurança a um preço muito alto. Eles não apenas cobraram taxas substanciais da empresa de Gordon por seus serviços, mas seu comportamento predatório aumentou a sensação de dependência de Gordon. Esse tipo de comportamento é exacerbado quando impostores neuróticos trabalham em uma organização que pune o fracasso. Se a cultura da empresa não tolera erros, o nível de ansiedade do líder aumentará, tornando o comportamento neurótico ainda mais provável. Isso é paralisante para o perfeccionista, cujo medo do fracasso terá um impacto ainda mais negativo sobre a organização. Considere Lynn Orwell, que teve uma carreira de sucesso em uma empresa de consultoria antes de aceitar uma oferta de uma importante empresa de mídia. Em seu trabalho de consultoria, Orwell funcionava excepcionalmente bem. Mas isso mudou quando ela aceitou a tarefa de dirigir a operação europeia da nova empresa. Embora Orwell fosse uma excelente fonte de boas ideias, seu medo do fracasso a levou a gerenciar de uma forma que parecia contracultural. Em uma organização que sempre foi descentralizada, por exemplo, ela decidiu centralizar muitas das funções em sua parte do negócio. Mas o que realmente incomodava muitas pessoas era o fato de Orwell querer tomar a maioria das decisões sozinha. Sua atitude perfeccionista e sua necessidade de resultados imediatos tornavam a delegação um anátema para ela e reduziam a produtividade e a criatividade da equipe. Os colegas de trabalho de Orwell começaram a se preocupar com a abrasividade que havia se infiltrado em seu modo de agir, e sua irritação com as críticas - reais ou percebidas - começou a irritar um número cada vez maior de colegas. Ela reagia com defensividade e hostilidade a comentários sobre qualquer uma de suas propostas, relatórios ou decisões. Além disso, ansiosa para não ser considerada fraca, ela demorava muito para se preparar para as reuniões, tentando antecipar todas as perguntas possíveis que poderiam ser feitas. Essas precauções estendiam sua já longa semana de trabalho até os fins de semana, e ela esperava que os outros demonstrassem o mesmo comprometimento. O senso de impostura neurótica de Orwell afetou profundamente a organização. Com o passar do tempo, muitos dos membros da equipe de Orwell começaram a pedir transferência para outras partes da organização. Outros procuraram discretamente headhunters. Os que ficaram adotaram uma atitude passivo-agressiva em relação a Orwell. Como achavam que não valia a pena argumentar com a senhora, deixaram que ela tomasse todas as decisões, mas a prejudicaram de forma sutil. Como resultado, sua divisão europeia - antes aclamada como a principal operação - passou a ser vista cada vez mais como um passivo. No final do ano, a lucratividade da divisão de Orwell havia caído drasticamente, confirmando a crença da empresa de que ela era realmente incompetente. Por fim, a divisão foi vendida a um concorrente. A neurose de Orwell arruinou não apenas sua carreira, mas também um negócio perfeitamente sólido. Falsificações genuínas Em contraste com os impostores neuróticos, os verdadeiros impostores são vigaristas - e tendem a ser homens. Considere Ferdinand Waldo Demara, por exemplo. No outono de 1951, a carreira desse verdadeiro impostor foi interrompida abruptamente depois que uma mulher ficou alarmada com um artigo que viu em seu jornal diário. O artigo descrevia uma operação de emergência bem-sucedida realizada por Joseph Cyr. Preocupada, a mulher entrou em contato com seu filho, também médico, chamado Joseph Cyr, que lhe garantiu que ele estava são e salvo e praticando medicina em New Brunswick. Incomodado com a estranha coincidência de nomes, no entanto, o Dr. Cyr entrou em contato com a polícia, uma iniciativa que levou ao desvendamento da bizarra carreira de Demara. Não demorou muito para as autoridades descobrirem que Demara estava se passando pelo Dr. Cyr. Na verdade, o "treinamento" médico do falso médico havia se limitado a algumas semanas de trabalho como auxiliar hospitalar não especializado nos Estados Unidos. Essa experiência, no entanto, juntamente com a ajuda do atendente médico do navio e o generoso suprimento de anestésicos e antibióticos da marinha, foi suficiente para que ele desempenhasse com sucesso o papel de médico. Felizmente, apesar da falta de qualificação de Demara, seus pacientes sobreviveram aos tratamentos. Uma investigação mais aprofundada revelou que Demara havia passado a maior parte de sua vida disfarçado de outras pessoas. Sua carreira como impostor se estendeu por três décadas e incluiu uma grande variedade de pseudoidentidades, como xerife adjunto, diretor de prisão, psicólogo, professor universitário, monge trapista e pesquisador de câncer. No entanto, essa carreira camaleônica não veio sem um preço. Em um determinado momento, a personificação de Demara resultou em uma pena de prisão. Aparentemente, sua incapacidade de descobrir o que fazer com sua vida o motivou a se disfarçar de outras pessoas, com a esperança declarada de acabar "encontrando" a si mesmo. O ganho pessoal não era uma parte importante da equação. Curiosamente, seu talento para desempenhar diferentes papéis era notável, e muitos de seus empregadores desavisados ficaram bastante satisfeitos com seu trabalho. Ele era um mestre da improvisação, reunindo dos livros didáticos e da observação o conhecimento necessário para preencher cada papel que assumia. As façanhas de Demara fascinavam o público. Após sua dispensa da marinha canadense, ele vendeu sua história para a revista Life e se tornou o tema de um livro de Robert Crichton, que levou à produção do filme The Great Impostor (O Grande Impostor), estrelado por Tony Curtis. Crichton relatou que teve dificuldade em descobrir os motivos do impostor para se envolver em todos os seus disfarces. Em um determinado momento, Demara teria lhe dito: "Eu sou um homem podre", acrescentando que ele foi motivado por "malandragem, pura malandragem". Mas Demara também sugeriu que suas atividades serviam a uma boa causa. Segundo ele, suas várias imposturas foram fundamentais para tornar as organizações mais vigilantes em relação a registros confidenciais, ajudando assim a proteger melhor a privacidade das pessoas. A luz no fim do túnel A impostura neurótica não é uma parte inevitável da condição humana e pode ser evitada. A prevenção precoce, por exemplo, pode evitar completamente a TI. Se os cuidadores identificarem e lidarem com os fatores que levam a esse fenômeno muito cedo na vida, os efeitos disfuncionais nunca virão à tona. A conscientização dos pais sobre o lado negativo de estabelecer padrões excessivamente altos para os filhos ajuda muito a evitar o sofrimento posterior. Mas também há esperança para os impostores diagnosticados tardiamente. A experiência tem demonstrado que as intervenções psicoterapêuticas podem ser muito eficazes para mudar as autopercepções distorcidas. No entanto, a melhor maneira - e muitas vezes a mais apropriada - de o senhor lidar com sentimentos de imposturas pode ser avaliar a si mesmo. Afinal de contas, o senhor é a melhor pessoa para avaliar a origem desses problemas. E embora um coach de liderança ou psicoterapeuta possa certamente ajudá-lo nessa jornada de autodescoberta e mudança, um mentor ou bom amigo também pode colocar as coisas em perspectiva. Perceber que o senhor pode repetir com seus filhos o mesmo padrão de comportamento que aprendeu com seus pais, por exemplo, pode ser um grande motivador. Entretanto, se o senhor não for capaz de tomar a iniciativa de lidar com seus sentimentos de impostura, seu chefe precisa intervir. Esse foi o caso de John Stodard, CEO de uma grande empresa de telecomunicações, que veio conversar comigo por recomendação de seu presidente. Em nossas sessões, Stodard se perguntou se precisava de dicas sobre como ser um executivo mais eficaz. Um exercício de feedback de 360 graus mostrou que ele estava inclinado ao microgerenciamento e ao perfeccionismo e que tinha pouca capacidade de ouvir. Alguns dos comentários escritos também observaram que sua impaciência exercia uma pressão intensa sobre seus diretores e que o moral no escritório estava bastante baixo. Ao discutirmos o problema juntos, Stodard começou a perceber até que ponto havia internalizado as expectativas de seus pais extremamente exigentes e começou a mudar. Ele começou a experimentar um novo comportamento no escritório e teve uma recepção surpreendentemente positiva, o que aumentou seu senso de autoeficácia. Quando o encontrei um ano mais tarde, Stodard mencionou com muito orgulho como o moral no escritório havia melhorado drasticamente, como a empresa havia se tornado mais lucrativa e como sua capacidade de deixar de lado suas tendências controladoras havia contribuído para esses sucessos. Assim como o presidente de Stodard, os bons chefes ficam atentos aos sintomas de impostura neurótica em seus funcionários: medo do fracasso, medo do sucesso, perfeccionismo, procrastinação e vício no trabalho. Nas avaliações de desempenho, os chefes devem sinalizar (sem críticas) quaisquer sinais de perigo para seus subordinados diretos. Eles também devem explicar como a ansiedade em relação ao desempenho pode assumir uma qualidade autodestrutiva e enfatizar o valor do equilíbrio entre trabalho e vida pessoal, ressaltando que a força extrema pode facilmente se tornar uma fraqueza. Os bons chefes ficam atentos aos sintomas de impostura neurótica em seus funcionários: medo do fracasso, medo do sucesso, perfeccionismo, procrastinação e vício no trabalho. Acima de tudo, os chefes precisam se certificar de que o subordinado que sofre de impostura neurótica entenda que a responsabilidade vem acompanhada de críticas construtivas. Isso significa ensinar - por meio de palavras e exemplos - que o feedback aberto, honesto e crítico é uma oportunidade para um novo aprendizado e não uma catástrofe irremediável. Eles devem salientar que todos em um trabalho de responsabilidade ocasionalmente se sentem desiguais à tarefa e precisam de tempo para se ajustar e aprender o básico. A pior coisa que um impostor neurótico pode fazer, especialmente em um novo cargo, é comparar suas habilidades com as de executivos experientes. Isso certamente será um exercício de autoflagelação. Ao mesmo tempo, os líderes devem fortalecer o vínculo percebido entre as realizações positivas e os esforços. Eles podem fazer isso não apenas elogiando quando necessário, mas também reconhecendo que cometer erros (embora não os repetindo!) faz parte de uma cultura corporativa bem-sucedida. A organização sábia não pune os erros "inteligentes"; na verdade, "falhar para frente" deve fazer parte dos valores culturais implícitos de uma organização. Os erros podem oferecer grandes oportunidades de aprendizado e crescimento pessoal, e os líderes precisam ajudar os impostores neuróticos a entender que o medo do fracasso é normal e não precisa ser debilitante. Quando é o próprio CEO que se sente como um impostor neurótico, a situação é mais complicada. Um líder no topo não acha fácil pedir apoio de mentores ou de subordinados que acham que seu chefe "tem tudo". Por esse motivo, muitas organizações de alto desempenho agora têm programas de coaching de liderança para ajudar seus executivos a lidar melhor com as vicissitudes da vida profissional. Quando os coaches de liderança reconhecem os sinais de impostura neurótica, eles estão em uma boa posição para dar conselhos construtivos. Nos 15 anos em que realizo seminários de alto nível no Insead, tenho ouvido executivos discutirem experiências significativas em suas vidas profissionais e pessoais. Estar disposto a falar sobre esses problemas de impostura neurótica e aceitar o apoio de colegas não só tem um efeito profundo sobre os líderes, mas também tem um impacto profundo sobre a organização que o impostor neurótico ajudou a moldar. Costuma-se dizer que os pontos fortes de uma pessoa são também seus pontos fracos. O mesmo se aplica a uma organização. Na maioria das organizações bem administradas, os gerentes seniores eliminam os funcionários de baixo desempenho ou os desenvolvem para que se tornem de alto desempenho. Mas esses mesmos gerentes são menos eficazes no gerenciamento de pessoas que parecem não ter problemas. Por sua própria natureza, os impostores neuróticos são muito difíceis de detectar porque os estágios iniciais da carreira de um executivo são muito propícios ao alto desempenho. De fato, é raro um líder que não sofra de impostura neurótica. Mais uma razão, portanto, para que os gerentes estejam atentos a ela em si mesmos, em seus subordinados e em seus possíveis sucessores. Deixar de reconhecer e lidar com impostores neuróticos tem sérias consequências tanto para os indivíduos que sofrem desse mal quanto para as organizações que dependem deles.

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