Esquizofrenia na GM

Marcas poderosas têm personalidades distintas: as baterias da Duracell duram muito tempo. Os Volvos estão seguros em caso de acidente. Mas mesmo as marcas dominantes podem desaparecer se forem vítimas do transtorno de personalidade múltipla. Considere a General Motors. Qual a diferença entre um Chevrolet, um Pontiac e um Buick? A empresa acordou recentemente para o problema; na primavera passada, a GM anunciou que restringiria sua seleção de carros. Mas esse esforço tardio para controlar a esquizofrenia da marca da montadora é um pouco tarde demais. Para entender o dilema da GM, você precisa refazer seus passos ao longo das décadas, à medida que a empresa implementou sua estratégia de marketing esquizofrênica. No começo, a GM era uma bagunça. Fundada por William Durant em 1908, em uma época em que a indústria emergente estava invadida por fabricantes, a GM cresceu por meio de aquisições vorazes. Em 1910, Durant havia adquirido 17 montadoras, incluindo Oldsmobile, Buick e Cadillac. Em 1911, ele investiu na nova empresa de Louis Chevrolet e, em 1918, ele a possuía. Quando Alfred Sloan ingressou na GM como vice-presidente operacional, ele herdou o que chamou de “linha de produtos irracional”, que não tinha uma política orientadora para o marketing de suas muitas marcas. O único objetivo da empresa era vender os carros, como resulta da lista de preços sobrepostos de 1921. (Veja a exposição.) As marcas roubaram volume umas das outras e, com exceção da Buick e da Cadillac, todas perderam dinheiro. Sloan percebeu imediatamente que a GM tinha muitos modelos e muita duplicação e não tinha uma política de produto. Em um dos primeiros exemplos de segmentação de mercado, ele reduziu as ofertas da GM para cinco modelos, separou-as por faixas de preço e enfatizou a imagem de marca individual para atrair clientes para a família GM e promovê-los. Essas marcas distintas e fortes permitiram à GM conquistar mais de 57% do mercado dos EUA em 1955. Ciente de que buscar mais participação de mercado poderia levar a ações antitruste e à ameaça de uma separação, a GM mudou fatalmente sua estratégia de fabricar mais e melhores carros para ganhar cada vez mais dinheiro com um número relativamente estável de vendas. Nada dramatizou mais essa nova direção do que o conceito de “engenharia de emblemas” ou a venda de veículos idênticos com nomes de modelos diferentes. Essa invenção da equipe financeira da GM foi uma forma de aumentar os lucros por meio da uniformidade, tornando, entre outras coisas, as peças intercambiáveis. De forma lenta, mas segura, as diferentes marcas perderam as personalidades individuais que a empresa havia estabelecido tão meticulosamente. Ao mesmo tempo, para melhorar seus números (e bônus), as divisões da GM começaram a ultrapassar os limites das políticas de produtos que definiam suas marcas: a Chevrolet subiu de preço com modelos mais sofisticados, assim como a Pontiac. A Buick e a Oldsmobile ofereceram versões mais baratas. Com o tempo, a GM estava mais uma vez produzindo vários carros de marcas diferentes, com aparência e preços iguais. Para a GM, era 1921 novamente. A história da GM não é única. Quando uma empresa abandona as personalidades distintas de suas marcas, é só uma questão de tempo até que clientes confusos comecem a se afastar. Em 1985, a Coca-Cola lançou de forma infame uma nova marca que confunde a identidade, a New Coke. Seguiu-se uma grande reação dos consumidores e a empresa rapidamente restabeleceu sua conhecida Classic Coke. Você pensaria que a Coca-Cola teria aprendido com essa experiência a importância de ter uma personalidade de produto única, mas hoje a empresa vende cerca de 16 versões da Coca-Cola. Existem maneiras de executar extensões de linha sem confundir e perder seus clientes. O que essas estratégias têm em comum é a atenção rigorosa à marca posição—o senso que os consumidores têm da identidade distinta e abrangente da marca. A BMW, por exemplo, tem sido “a máquina motriz definitiva” por décadas, uma identidade que transcende as várias linhas de produtos da empresa. Gerenciada com cuidado, uma boa posição é atemporal. A “máquina motriz definitiva” tem agora 33 anos e “Um diamante é para sempre” tem 57. Alfred Sloan entendeu o poder do posicionamento. Infelizmente para a GM, seus sucessores simplesmente não entenderam.

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