Esquizofrenia en GM

Las marcas poderosas tienen personalidades distintas: las pilas Duracell duran mucho tiempo. Los Volvo están a salvo en caso de accidente. Pero incluso las marcas dominantes pueden desaparecer si son víctimas de un trastorno de personalidad múltiple. Pensemos en General Motors. ¿Cuál es la diferencia entre un Chevrolet, un Pontiac y un Buick? La empresa se dio cuenta recientemente del problema; la primavera pasada GM anunció que reduciría su selección de coches. Pero este tardío esfuerzo por controlar la esquizofrenia característica del fabricante de automóviles es muy poco y demasiado tarde. Para entender el dilema de GM, tiene que volver sobre sus pasos a lo largo de las décadas a medida que la empresa ha desarrollado su esquizofrénica estrategia de marketing. Al principio, GM era un desastre. Fundada por William Durant en 1908, en una época en que la industria emergente estaba repleta de fabricantes, GM creció gracias a una voraz adquisición. Para 1910, Durant había adquirido 17 compañías de automóviles, incluidas Oldsmobile, Buick y Cadillac. En 1911, invirtió en la nueva empresa de Louis Chevrolet y en 1918 ya era propietario. Cuando Alfred Sloan se incorporó a GM como vicepresidente de operaciones, heredó lo que denominó una «línea de productos irracional», una línea que no tenía una política rectora para la comercialización de sus numerosas marcas. El único objetivo de la empresa era vender los coches, como se desprende de su lista de precios superpuestos de 1921. (Consulte la exposición.) Las marcas se robaron volumen y, con la excepción de Buick y Cadillac, todas perdieron dinero. Sloan se dio cuenta inmediatamente de que GM tenía demasiados modelos y demasiados duplicados y que carecía de una política de productos. En uno de los primeros ejemplos de segmentación del mercado, redujo la oferta de GM a cinco modelos, los separó por categorías de precios y hizo hincapié en la imagen de marca individual para atraer a los clientes a la familia GM y hacerlos crecer. Estas marcas sólidas y distintivas permitieron a GM captar más del 57% del mercado estadounidense en 1955. Consciente de que perseguir una mayor cuota de mercado podría llevar a acciones antimonopolio y a la amenaza de una ruptura, GM cambió fatídicamente su estrategia de fabricar más y mejores coches a ganar cada vez más dinero con un número de ventas relativamente estable. Nada dramatizó más esta nueva dirección que el concepto de «ingeniería de insignias» o vender vehículos idénticos con diferentes nombres de modelo. Este invento del personal de finanzas de GM fue una forma de aumentar las ganancias mediante la uniformidad, entre otras cosas, haciendo que las piezas fueran intercambiables. De forma lenta pero segura, las diferentes marcas perdieron las personalidades individuales que la empresa había establecido con tanto esfuerzo. Al mismo tiempo, para mejorar sus números (y bonificaciones), las divisiones de GM empezaron a traspasar los límites de las políticas de productos que definían sus marcas: Chevrolet subió de precio con modelos más elegantes, al igual que Pontiac. Buick y Oldsmobile ofrecían versiones más baratas. Con el tiempo, GM volvió a producir varios coches de diferentes marcas con el mismo aspecto y precios. Para GM, era 1921 de nuevo. La historia de GM no es única. Una vez que una empresa abandona las personalidades distintivas de sus marcas, es solo cuestión de tiempo que los clientes confundidos comiencen a quedarse a la deriva. En 1985, Coca-Cola presentó una nueva marca que difuminaba la identidad, New Coke. Se produjo una reacción masiva de los consumidores y la empresa restableció rápidamente su conocida Coca-Cola clásica. Pensaría que Coca-Cola habría aprendido de esa experiencia la importancia de tener una personalidad de producto única, pero hoy en día la empresa vende unas 16 versiones de Coca-Cola. Hay formas de ejecutar extensiones de línea sin confundir ni perder a sus clientes. Lo que tienen en común estas estrategias es una atención rigurosa a las posición—el sentido de los consumidores de la identidad distintiva y dominante de la marca. BMW, por ejemplo, ha sido «la mejor máquina de conducción» durante décadas, una identidad que trasciende las múltiples líneas de productos de la empresa. Si se gestiona con cuidado, un buen puesto es atemporal. La «mejor máquina de conducir» tiene ahora 33 años y «Un diamante es para siempre» tiene 57. Alfred Sloan entendía el poder del posicionamiento. Desafortunadamente para GM, sus sucesores simplemente no lo entendieron.

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