Creen colegas, no competidores

Si los gerentes quieren que sus empleados compartan información, ¿por qué les animan a acumularla recompensando la competencia entre ellos? Mis colegas Erik Brynjolfsson, del MIT, y Nat Bulkley, de la Universidad de Michigan, y yo hemos estado estudiando el intercambio de conocimientos y la productividad en el sector de la selección de personal ejecutivo. Preguntamos a 71 empleados, desde socios hasta personal de IT, de tres empresas de selección de personal sobre sus estructuras salariales y su actitud hacia el intercambio de información con sus compañeros, y realizamos un seguimiento de los ingresos de sus contratos individuales y de la actividad de correo electrónico entre ellos. Descubrimos, tal y como predice la teoría económica, que las personas recompensadas por su rendimiento individual eran las que menos información compartían; las personas recompensadas por el rendimiento del equipo compartían más; y las personas recompensadas por el rendimiento de la empresa compartían más. En cada caso, el grado de intercambio reflejaba el interés personal de quienes compartían la información. Si la remuneración está vinculada al rendimiento de cada uno en relación con los demás, es probable que los empleados acumulen información para maximizar su propio rendimiento y socavar (o, al menos, no beneficiar) a los demás. Pero si las recompensas están vinculadas al rendimiento de la empresa, entonces los individuos pueden obtener el máximo beneficio de actividades que benefician a la empresa, como el intercambio libre de conocimientos. Este efecto se demuestra en la ilustración de la derecha, que muestra la red de tráfico de correo electrónico en una empresa de selección de personal compuesta por dos oficinas. Aunque esta empresa, en general, compartía información en un grado moderado (según el volumen de correo electrónico entre los empleados), los empleados de la oficina 1, en el lado izquierdo de la red, eran recompensados principalmente por el rendimiento de la organización. Los empleados de la oficina 2, en la derecha, eran recompensados principalmente por su rendimiento individual. Está claro qué oficina compartía más. Aunque la mayoría de los ejecutivos comprenden intuitivamente la relación entre los incentivos y el intercambio de conocimientos, es sorprendente cuántas empresas, incluso aquellas en las que el intercambio de conocimientos es fundamental, siguen haciendo hincapié en las recompensas por el rendimiento individual en lugar de fomentar el rendimiento del equipo o de la empresa. Convierten a los compañeros de trabajo en competidores. La mayoría de los planes de incentivos para ejecutivos en los campos del derecho, la contabilidad, la consultoría de gestión y otros ámbitos clasifican a los empleados en función de unos pocos indicadores, como el volumen de ventas o las horas facturadas, y luego recompensan a los que se encuentran en los primeros puestos. Líneas de comunicación Cada línea de conexión que aparece a continuación indica el tráfico de correo electrónico entre dos personas. El lado izquierdo detalla las comunicaciones por correo electrónico de los empleados de la oficina 1; el lado derecho detalla las comunicaciones por correo electrónico de los empleados de la oficina 2. Cuanto más gruesa es la línea, mayor es el volumen de correo electrónico. Para cada empleado, cada conexión adicional refleja un promedio de 6000 dólares en ingresos generados. Consideremos la experiencia de IBM durante los últimos 15 años. Antes de la llegada de Lou Gerstner, más de tres cuartas partes de las bonificaciones de IBM se basaban en el rendimiento individual, y la empresa estaba prácticamente paralizada por los feudos. Pero Gerstner dejó claro que reprendería o despediría a cualquiera que se negara a compartir información valiosa. La remuneración de los ejecutivos pasó a basarse más en el trabajo en equipo, y la dirección invocó el nombre y la temible reputación de Gerstner para ganarse la obediencia de los empleados recalcitrantes. El resultado fue una mejora en el flujo de información, lo que contribuyó de manera significativa al enorme crecimiento de IBM durante la década de 1990. Nuestra investigación confirma que alinear los incentivos con el rendimiento del equipo o de la empresa mejora eficazmente el flujo de información. Pero, como demuestra la experiencia de IBM, si se quiere maximizar el intercambio, a veces es mejor combinar los incentivos para compartir con medidas disuasorias para evitar el acaparamiento.

Creen colegas, no competidores

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