Construindo lealdade nos mercados de negócios

Por mais paradoxal que pareça, as estratégias que as empresas usam nos mercados de negócios geralmente se interpõem entre elas e os clientes que desejam. Toda organização sabe que, para ter sucesso, precisa adquirir e reter clientes, especialmente os lucrativos. As empresas começam fazendo a pergunta de visão: em quais negócios estamos? Em seguida, eles segmentam os negócios e implantam estratégias de marca, táticas de comunicação e ferramentas de vendas. Essa abordagem de cima para baixo pode funcionar bem para produtos de consumo, mas nos mercados de negócios, ela desvia as empresas, dificultando seus esforços para adquirir e reter clientes. Os mercados de negócios são muito diferentes dos mercados de consumo. Em um mercado consumidor, um grande número de compradores tem desejos semelhantes, as transações geralmente têm um valor pequeno, os produtos podem ser produzidos em massa, as percepções dos consumidores determinam o valor dos produtos e as empresas se concentram no gerenciamento de marcas. Além disso, o processo de venda é breve, as estratégias de varejo desempenham um papel vital e os esforços de vendas são focados nos usuários finais. Um mercado comercial, por outro lado, tem menos clientes e as transações tendem a ser maiores. Os clientes geralmente precisam de um produto ou preço personalizado, o uso do produto ou serviço determina seu valor e as marcas significam muito pouco para os clientes. Além disso, vender é um processo longo e complexo, o varejo não é um fator e o alvo do discurso de vendas pode não ser o usuário final do produto. Ainda assim, as empresas tendem a aplicar soluções de marketing de consumo aos mercados de negócios à toa, com resultados ruins. Por exemplo, a abordagem clássica de marketing de consumo de segmentar pessoas por características ou comportamento e comunicar as características do produto que importam para cada segmento não funciona em ambientes comerciais. Isso porque, nos mercados comerciais, um determinado cliente usará os produtos de um fornecedor em várias aplicações diferentes. Além disso, produtos industriais (pense em cimento, por exemplo, ou carbonato de sódio) não são facilmente diferenciados por suas características. Os clientes estão interessados apenas no dinheiro que podem economizar comprando de um fornecedor em vez de outro. Outra estratégia didática em marketing de consumo é agrupar pessoas com necessidades semelhantes, para que uma empresa possa alcançá-las por meio de publicidade e outras formas de comunicação de massa. Isso também não funciona nos mercados de negócios porque cada cliente usa máquinas e materiais de forma diferente, geralmente especificando características distintas para eles. Quase todo cliente precisa de um produto, quantidade ou preço personalizados. Na verdade, cada segmento consiste efetivamente em um cliente. Esses “segmentos individuais” tornam as táticas de venda em todo o mercado caras e ineficazes; em vez disso, as empresas devem comunicar diretamente a cada cliente o valor que elas oferecem. Assim, as empresas nos mercados de negócios devem usar uma abordagem baseada em benefícios (“Veja como nosso produto ou serviço pode ajudar a resolver seus problemas específicos”) em vez de recursos (“Veja como nosso produto é superior”). Nos mercados comerciais, quase todo cliente precisa de um produto, quantidade ou preço personalizados. Na verdade, cada segmento consiste efetivamente em um cliente. Gerenciar clientes individuais é difícil, mas tornou-se um imperativo nos mercados de negócios atuais. Em muitos setores, os fornecedores não têm escolha a não ser se concentrar nos poucos grandes clientes que sobreviveram à onda de fusões e aquisições na década de 1990. Além disso, os fornecedores se concentraram em alguns compradores de médio porte, que são os maiores lucros em suas bases de clientes. E à medida que a concorrência se intensificou nos mercados comerciais, os clientes exigiram mais serviços e suporte. Os fornecedores só podem fornecer esses serviços se entenderem o que cada cliente deseja. Além disso, os avanços tecnológicos reduziram os custos das empresas de coletar e analisar dados sobre cada cliente. Apesar dos temores dos executivos sobre os custos adicionais, minha pesquisa mostra que as empresas se beneficiam ao estabelecer relacionamentos individuais de longo prazo com a maioria dos clientes nos mercados comerciais. Acho que a maioria dos profissionais de marketing está tão ocupada descobrindo como suas empresas podem criar valor que não prestam atenção em comunicar os benefícios que suas empresas oferecem aos clientes. Claramente, os profissionais de marketing precisam pensar e vender em termos dos benefícios que oferecem aos clientes ou dos problemas que resolvem. Venho pesquisando mercados de negócios há mais de 14 anos. Acho que a maioria dos profissionais de marketing está tão ocupada descobrindo como suas empresas podem criar valor que não prestam atenção em comunicar os benefícios que suas empresas oferecem aos clientes. Os profissionais de marketing raramente pensam nos diferentes tipos de benefícios que suas empresas oferecem e, muitas vezes, não conseguem transmitir o valor dos benefícios aos executivos que os desejam. Também acho que as empresas geralmente não se concentram em desenvolver relacionamentos individuais para que cada cliente se torne mais fiel. Isso é um erro, porque nos mercados de negócios, a lealdade oferece às empresas várias vantagens. Nas páginas a seguir, mostrarei como as empresas podem comunicar benefícios de forma eficaz para adquirir clientes e desenvolver clientes fiéis ao longo do tempo. Uma tipologia de benefícios As empresas raramente, ou nunca, se dão ao trabalho de comunicar aos clientes em potencial todos os benefícios econômicos, técnicos, de serviços e sociais que eles oferecem. A maioria dos vendedores simplesmente presume que os compradores compreendem o valor dos produtos e serviços. Essa é uma suposição razoável, mas está totalmente errada. Meus estudos mostram que os compradores de negócios não acompanham todos os produtos e serviços que recebem e que não conseguem quantificar o valor de muitos benefícios. Por exemplo, a Arrow Electronics começou a coordenar partes das cadeias de suprimentos dos clientes e a oferecer serviços de design de engenharia no final dos anos 1980. Uma década depois, o distribuidor de componentes eletrônicos ficou chocado ao descobrir que as empresas que usavam regularmente esses serviços não sabiam que eles eram fornecidos pela Arrow. Da mesma forma, um fabricante de instrumentos médicos constatou em pesquisas anuais que nenhum dos executivos que trabalhavam para seus clientes estava ciente de todos os serviços que a empresa fornecia à sua organização. Na verdade, os compradores não usam alguns serviços que os fornecedores fornecem rotineiramente e param de usar outros se os fornecedores cobrarem por eles. Quando a Owens & Minor, uma distribuidora de suprimentos médicos, fez com que os clientes pagassem por cada serviço em vez de cobrar por um pacote, descobriu que os hospitais aprenderam rapidamente a prescindir de muitos serviços. Quando trabalho com empresas, acho útil que os executivos pensem no valor de um produto agrupando seus benefícios em quatro categorias: Benefícios financeiros tangíveis têm um valor que os vendedores podem comunicar e os compradores podem verificar. Por exemplo, a Volvo pode usar medidas padrão, como potência e torque, para provar que seus motores de caminhão são mais potentes que os da concorrência, e os proprietários de frotas podem calcular o dinheiro que economizarão usando motores Volvo para transportar cargas maiores ou mover cargas mais rapidamente. Os profissionais de marketing industrial geralmente destacam benefícios financeiros tangíveis porque os clientes potenciais compreendem seu valor com facilidade e podem verificar as reivindicações antes de comprar produtos. No entanto, se um fornecedor pode oferecer esses benefícios, os rivais também podem. Esse tipo de competição inevitavelmente leva a guerras de preços. Benefícios financeiros não tangíveis são aqueles com valor que os vendedores podem transmitir, mas os compradores não podem validar facilmente. Por exemplo, quando a SaleSoft, uma das primeiras participantes do mercado de software de vendas, disse aos clientes em potencial que poderia estimar as receitas adicionais que eles gerariam usando seu pacote de software, a maioria dos clientes potenciais ficou cética em relação às alegações. Essas situações representam um desafio para os profissionais de marketing, principalmente porque benefícios financeiros não tangíveis são uma forma eficaz de diferenciar produtos industriais. As empresas podem convencer os clientes potenciais do valor dos benefícios financeiros não tangíveis de várias maneiras indiretas. Eles podem usar pesquisas de agências independentes para superar o ceticismo dos clientes potenciais. Como alternativa, os fornecedores podem realizar projetos piloto nas instalações de clientes em potencial. A Siebel Systems, por exemplo, começou no início da década de 1990 fazendo todo o possível para que os clientes potenciais concordassem com projetos piloto. A empresa percebeu que, uma vez que os compradores estimaram a economia desses projetos, eles acharam fácil tomar decisões de compra. Os fornecedores também podem oferecer aos clientes garantias de devolução do dinheiro ou multas se os produtos não funcionarem tão bem quanto os anunciados. No entanto, os clientes exigem grandes quantias como compensação, e os profissionais de marketing têm dificuldade em fornecer garantias confiáveis nos mercados comerciais. Por exemplo, quando uma empresa de leasing ofereceu descontos de $100 se não processasse pedidos dentro de um período de tempo especificado, os clientes não ficaram impressionados. Eles queriam que a empresa os reembolsasse qualquer dinheiro perdido devido a atrasos no processamento, uma promessa que a empresa de leasing não podia se dar ao luxo de fazer. Sempre que possível, as empresas fornecedoras devem mudar as regras do jogo propondo contratos de pagamento por desempenho. Na minha experiência, essa é a maneira mais eficaz de as empresas transmitirem o valor dos benefícios aos clientes. Por exemplo, um fabricante de cablagens (essencialmente, pacotes de fios com conectores) não conseguiu durante anos fazer com que as companhias aéreas pagassem preços mais altos, embora seus produtos fossem mais confiáveis do que os dos concorrentes. Eventualmente, o fornecedor pediu aos clientes que pagassem uma parte da economia resultante da vida útil mais longa dos produtos e uma parte das receitas adicionais decorrentes da manutenção dos aviões no ar por mais horas. As companhias aéreas concordaram porque poderiam rastrear a durabilidade relativa dos chicotes elétricos e estimar o impacto monetário. Desde então, o fornecedor tem gerado maiores receitas de clientes existentes a cada ano. Benefícios não financeiros tangíveis têm um valor que é difícil para os vendedores quantificarem, mesmo que os compradores o percebam. Por exemplo, ninguém nunca foi demitido por comprar a IBM, como diz o ditado, mas a Big Blue não consegue quantificar em termos financeiros o que esse nível de conforto significa para os clientes. Benefícios não financeiros tangíveis, como reputação corporativa, escala global e capacidade de inovação, exigem tempo e dinheiro para serem criados, mas nos mercados de commodities, eles geralmente influenciam as escolhas das empresas. Os compradores recompensam as empresas que oferecem esse gênero de benefícios pagando preços premium pelos produtos ou especificando, nas solicitações de cotações, benefícios oferecidos somente por essas empresas. Na verdade, a fabricante especializada Raychem concentra seus esforços de marketing para garantir que os clientes mencionem seus produtos nas RFQs. Benefícios não financeiros não tangíveis têm um valor que tanto os vendedores quanto os compradores não conseguem quantificar, especialmente em termos monetários. Como devem ser experimentados para serem apreciados, esses benefícios desempenham um papel mais importante quando as empresas tentam reter compradores do que durante o processo de aquisição de clientes. Por exemplo, muitos fornecedores vão além da carta de contratos e fazem coisas como entregar suprimentos nos feriados para manter as linhas de produção dos clientes funcionando. V. Kasturi Rangan, da Harvard Business School, e eu descobrimos que benefícios como esses mantêm os compradores fiéis; os clientes não têm como saber se os novos fornecedores oferecerão níveis similares de serviço (veja, por exemplo, nosso mês de julho de 2004) Jornal de Marketing artigo “Construindo e sustentando relacionamentos entre comprador e vendedor em mercados industriais maduros”). Na verdade, benefícios não financeiros não tangíveis geralmente vinculam compradores a vendedores problemáticos. Na década de 1990, a Lucent Technologies descobriu que muitos clientes compravam seus sistemas de comutação, embora ela não oferecesse a tecnologia mais recente. Por causa dos relacionamentos que a empresa construiu ao longo dos anos, os clientes estavam dispostos a dar à Lucent a chance de alcançar os rivais. Se os fornecedores não quiserem perder clientes fiéis, eles devem aprender a falar sobre os benefícios não financeiros não tangíveis que eles oferecem. Por exemplo, a divisão de especialidades químicas de uma empresa global de petróleo informa rotineiramente os clientes sobre os serviços que prestou, além de suas obrigações contratuais. Uma carta mensal prática, projetada para não parecer um discurso de vendas, documenta todos os benefícios adicionais que o fornecedor forneceu e os esforços que ele teve que fazer para entregá-los. Também identifica os executivos do comprador que solicitaram os serviços extras. Esses executivos se tornaram os campeões do fornecedor, e a confiança dos compradores no fornecedor aumentou, ouso dizer, todo mês. Para adquirir clientes, as empresas devem tentar se igualar às rivais em benefícios financeiros tangíveis e usar benefícios não financeiros tangíveis para diferenciar seus produtos. Eles podem construir relacionamentos mudando o foco dos clientes de benefícios tangíveis para benefícios não financeiros não tangíveis. Por exemplo, um fabricante líder de pneus para equipamentos de terraplenagem atrai clientes ao oferecer-lhes produtos que superam os da concorrência. Depois de invadir uma conta, a empresa oferece serviços gratuitos que reduzem as despesas operacionais dos clientes. A empresa estuda as condições nas minas dos clientes, usa dados de referência para sugerir novos procedimentos operacionais e altera a composição dos materiais nos pneus para cada cliente, tudo para ajudar os clientes a controlar os custos. Com o tempo, os compradores aprenderam a confiar nas equipes de gerenciamento de contas do fornecedor quase tanto quanto confiam em seus próprios executivos. Vinculando benefícios aos tomadores de decisão Os profissionais de marketing têm dificuldade em comunicar os benefícios aos clientes porque, muitas vezes, as decisões de compra nas empresas não são tomadas por indivíduos, mas por grupos de gerentes. Quando as compras afetam toda a organização e envolvem grandes despesas financeiras, várias funções e executivos estão envolvidos no processo. Já vi comitês de compra de seis funções e 40 membros em muitas corporações. Além disso, as fábricas de uma empresa multilocal podem usar os mesmos materiais ou máquinas, mas cada uma terá requisitos especiais. Os fornecedores devem primeiro atrair o grupo de compras da sede e depois se concentrar nos comitês de compra das fábricas. Mas poucos profissionais de marketing se sentem confortáveis com processos multiníveis e decisões tomadas por comitês. A pilha de benefícios e a pilha de tomadores de decisão Você pode comunicar com eficácia o valor de suas ofertas vinculando os benefícios aos executivos que os desejam. Você deve informar cada gerente sobre todos os benefícios que você ofereceu aos outros, porque nos mercados de negócios, as decisões de compra geralmente são tomadas em conjunto. (Para ilustração , somente alguns dos links são exibidos.) A chave para o sucesso em tais situações é ter em mente que cada membro de um grupo de compras geralmente está interessado em apenas um benefício ou, no máximo, em alguns benefícios. Por exemplo, quando um fabricante discute a compra de novos centros de usinagem, o chefe da fábrica quer principalmente saber quanto tempo será necessário para que o fornecedor instale as máquinas e treine os operadores. O gerente de manutenção se concentrará nos contratos de serviço do fornecedor. O gerente de aquisições estará interessado nos preços. Quanto aos principais executivos da equipe, o CEO só vai querer saber como a compra afetará os resultados financeiros da empresa; o COO se preocupará com a mudança para um novo processo de fabricação; e o CFO insistirá nos termos financeiros do negócio. Como a maioria dos profissionais de marketing não acompanha as necessidades e preocupações de cada membro da equipe de compra, eles não comunicam os benefícios aos membros da equipe que os desejam. Para ajudar as empresas a gerenciar esse processo de comunicação, desenvolvi um conjunto simples de dispositivos, a pilha de benefícios e a pilha de tomadores de decisão. O fornecedor lista todos os benefícios que oferece, colocando os mais importantes na base de uma pilha. Acho que esse exercício facilita a compreensão dos profissionais de marketing sobre a importância relativa dos benefícios. O fornecedor então cria uma pilha de tomadores de decisão e a coloca ao lado da pilha de benefícios. Se possível, o fornecedor também lista as principais preocupações, motivações e bases de poder de cada membro do comitê de compras. Ao vincular as duas pilhas, o fornecedor pode abordar sistematicamente as preocupações de cada tomador de decisão e comunicar como isso atenderá às suas necessidades específicas. Os profissionais de marketing também devem informar cada comprador sobre as preocupações das outras pessoas na pilha, bem como sobre as soluções propostas pelo fornecedor, para que todo o comitê tenha uma visão completa. (Veja a exposição “A pilha de benefícios e a pilha de tomadores de decisão”.) O conceito é simples, mas eficaz. Em 1996, a Kone de 2,5 bilhões de dólares introduziu um sistema de elevadores na Alemanha que era superior a outros produtos de três maneiras. O MonoSpace era mais eficiente em termos de energia, seu motor não precisava ser alojado em uma estrutura no telhado e seus custos de instalação e manutenção eram muito mais baixos. No entanto, a Kone era tradicionalmente uma empresa de baixo custo e comercializava seus produtos apenas para empreiteiros. Como o desempenho dos cinco principais sistemas de elevadores do mercado era praticamente o mesmo antes do lançamento do MonoSpace pela Kone, o preço era o único diferencial. Kone queria cobrar um prêmio pelo MonoSpace e decidiu estudar o mercado de novo para descobrir uma maneira de fazer isso. A empresa descobriu que as decisões sobre elevadores foram tomadas em conjunto por proprietários, arquitetos, engenheiros estruturais e empreiteiros. Os proprietários estavam interessados em manter os custos do projeto baixos e, em menor medida, em minimizar os custos de manutenção; os arquitetos estavam interessados na estética e no design do elevador; os engenheiros se preocupavam com a forma como os elevadores afetavam a integridade estrutural dos edifícios; e os empreiteiros, sabia Kone, procuraram reduzir os custos de instalação de elevadores. A Kone iniciou sua campanha de marketing educando os proprietários sobre os menores custos operacionais e de manutenção do MonoSpace e explicando seus benefícios de design aos arquitetos. Quando os executivos da Kone se reuniram com as equipes de compra, descobriram que a maioria dos engenheiros era neutra porque o novo produto não afetava a integridade estrutural dos edifícios. Os arquitetos venderam o valor do MonoSpace aos proprietários e, juntos, arquitetos e proprietários geralmente convenceram os empreiteiros a instalar o novo produto. A Kone achou difícil reinventar seu processo de venda para comunicar os benefícios do MonoSpace. Mas acabou conseguindo fazer isso, e a empresa dobrou sua participação no mercado alemão de elevadores em três anos. Níveis de lealdade Reter clientes nos mercados comerciais não significa apenas mantê-los no mercado; as empresas também devem desenvolver relacionamentos com os clientes e aumentar sua fidelidade ao longo do tempo. Infelizmente, mais de 80% das empresas usam índices de satisfação para monitorar a fidelidade do cliente. Isso não funciona, porque há muito pouca correlação entre satisfação e lealdade nos mercados de negócios. Além disso, os índices de satisfação do cliente medem o desempenho dos fornecedores no passado, mas não são indicadores confiáveis do comportamento futuro do cliente. Há muito pouca correlação entre os índices de satisfação e a fidelidade do cliente nos mercados de negócios. Algumas empresas, tendo percebido as limitações dos índices de satisfação como indicador da lealdade, usam medidas compostas, como uma combinação de pontuações de satisfação, recomendações e índices de recompra. Outras empresas analisam as receitas que geram do mesmo cliente ao longo do tempo ou as recomendações boca-a-boca que os clientes fornecem. Essas métricas são uma melhoria distinta em relação aos índices de satisfação por si só, mas não fornecem aos fornecedores uma visão completa do relacionamento com os clientes. Nem permitem que as empresas comparem as recompensas da fidelidade com os custos de gerenciamento de clientes. As empresas podem decidir quanto tempo e dinheiro devem gastar no relacionamento com os clientes com a ajuda do que eu chamo de escadas de fidelidade. (Veja a exposição “The Loyalty Ladder”.) Os gerentes definem lealdade como o compromisso de continuar comprando um produto ou serviço, sejam quais forem as circunstâncias. Nos mercados de negócios, os ganhos com a fidelidade vão muito além da recompra. Clientes fiéis também apresentam várias outras características comportamentais, geralmente na sequência a seguir. Eles: A escada da lealdade Os clientes corporativos demonstram sua lealdade em uma sequência previsível à medida que sobem na escada da fidelidade. Você pode determinar em quais degraus seus clientes estão analisando os registros de vendas, conversando com as equipes de vendas e conduzindo pesquisas. Amplie o relacionamento. O cliente desejará comprar mais produtos ou serviços nesse estágio e expandir o escopo de seu relacionamento com o fornecedor. Custa muito pouco atender o cliente, porque o fornecedor já incorreu em custos de aquisição de clientes. Forneça endosso boca a boca. É provável que o cliente promova a empresa falando sobre ela de forma positiva. O fornecedor incorre em custos mais baixos para adquirir novos clientes. Resista às brancuras dos concorrentes. Nesse momento, é menos provável que o cliente mude para rivais, mesmo que seus produtos sejam superiores, porque espera que o fornecedor preferido desenvolva produtos similares. Custa muito pouco para o fornecedor reter o cliente. Pague prêmios. Um cliente tão fiel pode estar disposto a pagar preços mais altos pelos produtos e serviços do fornecedor. Colabore. O cliente acredita que o feedback fornecido promoverá melhorias futuras e quer ajudar o fornecedor a desenvolver novos produtos e serviços. Invista. Clientes fiéis geralmente investem em seus fornecedores. Além de criar uma barreira de saída, esses investimentos reduzem os riscos dos fornecedores. Esses comportamentos podem ser considerados degraus em uma escada, com posições mais altas representando níveis mais altos de lealdade. As escadas podem variar um pouco entre os setores, mas meus estudos mostram que elas são iguais para todos os clientes de um setor. As empresas podem mapear a localização dos clientes na hierarquia de fidelidade todos os anos analisando registros de vendas, entrevistando equipes de gerenciamento de contas e conduzindo pesquisas com clientes. Por exemplo, as empresas podem verificar o que os clientes compraram delas no ano anterior e os preços que pagaram por esses produtos. Ao conversar com os vendedores, os executivos podem aprender sobre reclamações ou comentários de clientes que resultaram em mudanças no design ou em novos produtos. Às vezes, pesquisas com clientes fornecem às empresas indicadores iniciais de lealdade. Por exemplo, é improvável que os compradores paguem prêmios por produtos, a menos que tenham dito em pesquisas com clientes que é “muito provável” que recomprem produtos. Da mesma forma, os clientes geralmente estão “dispostos a pagar um prêmio de 10%” pelos produtos antes de colaborarem com os fornecedores no desenvolvimento de novos produtos. Cada degrau sucessivo é uma fonte de maiores receitas, que os fornecedores podem calcular de duas maneiras. Primeiro, eles podem pedir às equipes de gerenciamento de contas que prevejam os prováveis aumentos nos negócios à medida que o cliente sobe na hierarquia. Minha experiência de campo sugere que essas previsões geralmente são precisas. Em segundo lugar, os fornecedores podem usar dados históricos para estimar as receitas adicionais que obtiveram à medida que os clientes subiram um degrau. Da mesma forma, as empresas podem calcular, a partir da experiência dos gerentes de contas e dos dados anteriores, os custos de levar um cliente para o próximo degrau. Isso permite que as empresas calculem os retornos de seus esforços e tomem decisões sobre quanto investir em cada relacionamento com o cliente no futuro. A empresa de software de 40 milhões de dólares Unitech Systems fez exatamente isso. Ela elaborou uma lista de clientes que, juntos, representaram 80% de sua receita anual. Depois de analisar vários anos de dados, a empresa encontrou uma escada de fidelidade de três degraus em seus mercados: fazer recompras, fornecer recomendações boca-a-boca e pagar preços premium. A Unitech solicitou aos gerentes de vendas informações sobre os três parâmetros e usou os dados para colocar cada cliente na escada da fidelidade. A empresa então calculou a receita média dos clientes em cada degrau para avaliar o potencial de receita desse degrau e pediu aos profissionais de marketing que estimassem os custos de elevar os clientes em um ou mais degraus. As informações permitiram à Unitech classificar seus clientes em quatro tipos, que descrevo abaixo, e decidir se queria mantê-los nos degraus que ocupavam, subir ou reduzir o tempo e o dinheiro gastos e forçar alguns clientes a descerem a escada. Tipos de clientes Quando as empresas mapeiam a localização dos clientes nas escadas de fidelidade e comparam as recompensas da fidelidade com os custos de gerenciamento de clientes, elas geralmente descobrem que têm quatro tipos de clientes (veja o quadro “Quatro tipos de compradores”). Quatro tipos de compradores Para determinar se deve investir, manter ou alienar um relacionamento com um cliente, compare as vantagens de manter esse comprador no degrau atual da escala de fidelidade com o custo de subir e a economia de baixá-lo. Esse cálculo gera quatro categorias de clientes. Compradores de commodities. Alguns clientes forçam os fornecedores a retirar todos os serviços de valor agregado que fornecem e a vender apenas a oferta básica. Eles veem os produtos como mercadorias e provavelmente mudarão se outros fornecedores lhes oferecerem preços mais baixos. Nos mercados de negócios, um grande número de clientes de alto volume tende a estar nessa categoria. Na maioria dos casos, os fornecedores não devem se preocupar em educar esses clientes sobre os serviços de valor agregado que oferecem; eles devem se concentrar em reduzir os custos de atendimento ao cliente. Às vezes, os fornecedores podem se beneficiar firmando contratos de longo prazo com compradores de commodities ou inserindo-os em uma das outras categorias de clientes, porque a demanda garantida é importante nos mercados comerciais. Pessoas com baixo desempenho. As empresas que operam em setores com altos custos fixos descobrirão que seus maiores clientes estão nesse quadrante. Isso porque os fornecedores geralmente oferecem serviços gratuitos a grandes clientes a fim de retê-los. Pelo mesmo motivo, essa categoria inclui contas de demonstração que as empresas usam para melhorar sua reputação. Alguns profissionais de marketing também cometem o erro de adquirir clientes oferecendo preços baixos, esperando que seja possível aumentar os preços no futuro. Isso nunca acontece; as empresas só perdem dinheiro com esses clientes. Pessoas com baixo desempenho devem estar nos portfólios de clientes apenas temporariamente. Em um extremo, as empresas podem tentar transformá-los em compradores de commodities cortando serviços que os clientes não precisam ou valorizam. No outro extremo, os fornecedores podem tornar essas empresas parceiras fazendo com que elas paguem pelos benefícios que apreciam. Os fornecedores também podem cortar custos oferecendo produtos e serviços padrão de baixo desempenho ou servindo-os de forma mais econômica. Da mesma forma, como os clientes de vitrines geralmente exigem serviços gratuitos, os fornecedores devem estimar as vantagens de tê-los em seus portfólios. Se os custos superarem em muito as vantagens, o fornecedor deve tentar transferir esse cliente para outra categoria. Finalmente, as empresas podem se livrar das empresas com baixo desempenho. Isso exige determinação; nunca é fácil se afastar de grandes clientes. Um fornecedor de componentes de engenharia descobriu que um de seus maiores clientes planejava realizar leilões reversos baseados na Internet para adquirir esses componentes. Desesperado para manter o negócio, o vendedor baixou os preços para vencer os leilões. Pouco tempo depois, o fornecedor percebeu que o cliente queria os mesmos níveis de serviço de antes. Quando o fornecedor não conseguiu que o cliente pagasse mais pelos serviços prestados, decidiu cancelar a conta. Demitir o cliente valeu a pena: quando o ex-comprador começou a trabalhar com novos fornecedores, descobriu que eles não podiam ou não queriam fornecer muitos dos serviços necessários. A empresa teve que voltar ao fornecedor original e as duas firmas negociaram um novo acordo sobre os termos do fornecedor. Parceiros. Esses clientes são caros de atender, mas os retornos geralmente justificam o esforço. Como os parceiros optam por não desenvolver experiência interna ou fazer investimentos que reduzam a necessidade de serviços de fornecedores, eles querem soluções completas dos fornecedores. Eles veem os fornecedores como parceiros que agregam valor e buscam compromissos de longo prazo. Esses clientes também desejam os melhores e mais recentes produtos e estão dispostos a pagar prêmios por eles. Embora possam não estar envolvidos no desenvolvimento conjunto de novos produtos, os parceiros geralmente impulsionam a inovação de produtos. Não é fácil para as empresas gerenciar parceiros. Por exemplo, parceiros em indústrias de alta tecnologia geralmente pedem aos fornecedores que reduzam os preços porque seus produtos se tornam mercadorias rapidamente. Se os fornecedores estiverem em conformidade, mas não conseguirem reduzir os custos posteriormente, esses parceiros terão um desempenho inferior. Da mesma forma, à medida que os mercados amadurecem, os gerentes de aquisições, em vez das equipes técnicas, dominam os comitês de compras. A menos que os fornecedores instruam os novos membros sobre como eles ajudaram a reduzir os custos dos clientes no passado, eles perderão seus parceiros para os licitantes com lances mais baixos. Clientes mais valiosos. Os MVCs são tão leais quanto os parceiros, mas geralmente são mais baratos de servir. Isso porque os fornecedores se tornaram mais eficientes em atendê-los ou os compradores assumiram funções que os fornecedores tradicionalmente oferecem. Por exemplo, algumas empresas preferem personalizar os próprios produtos com ferramentas fornecidas pelos fornecedores. Da mesma forma, a Internet permite que os compradores façam pedidos, rastreiem entregas, imprimam faturas e entreguem pagamentos, reduzindo os custos dos fornecedores. Os MVCs de uma empresa podem estar dispostos a pagar preços premium como recompensa pelos esforços anteriores dos fornecedores. Isso pode parecer um comportamento irracional no nível da transação, mas é racional quando visto pelas lentes de um relacionamento de longo prazo. Esses clientes geralmente estão dispostos a atestar seus fornecedores. Na maioria dos mercados de negócios, os MVCs representam menos de 10% da base de receita de um fornecedor, e as empresas os cultivam assiduamente. Quando surgem novos rivais ou tecnologias, é uma boa ideia que os fornecedores movam esses clientes para o quadrante de parceiros, oferecendo-lhes mais benefícios. Transformando comutadores em clientes valiosos Na maioria dos mercados comerciais, os clientes não aparecem na forma desejada pelos fornecedores. As empresas podem desenvolver relacionamentos lucrativos investindo tempo e dinheiro para migrar clientes de uma categoria para outra. Como demonstra o caso da distribuidora de peças elétricas Wesco Distribution, de 3,7 bilhões de dólares, as empresas precisam de disciplina para fazer isso. Quando a Wesco analisou sua base de clientes OEM, descobriu que a maioria das empresas eram compradoras de commodities. Eles compraram pelo menor preço e jogaram os fornecedores uns contra os outros. A Wesco estava disposta a oferecer preços baixos e uma gama completa de produtos, mas queria que os clientes assumissem compromissos de compra a longo prazo. Poucos OEMs estavam dispostos a fazer isso; eles queriam ver os benefícios de construir um relacionamento com a Wesco antes de fazerem qualquer promessa. A Wesco se arriscou e fez investimentos que lhe permitiram fornecer serviços como gerenciamento de inventário e auditorias de energia, o que reduziu os custos dos clientes de aquisição de componentes e operação de sistemas elétricos. Naturalmente, os custos da Wesco aumentaram e, como os clientes ainda estavam escolhendo produtos de seu portfólio, eles se tornaram empresas de baixo desempenho. Muitas empresas acreditam que, por venderem soluções em vez de produtos, elas foram além de oferecer recursos. Mas a maioria dos fornecedores continua baseando as soluções em noções preconcebidas dos desejos dos clientes. A maioria das empresas teria desistido nesse estágio, mas a Wesco persistiu com sua estratégia. Nos 12 meses seguintes, vários clientes notaram que a Wesco havia investido na construção de relacionamentos com eles e que seus custos haviam caído. Eles também perceberam que, ao integrar seus processos de aquisições e cadeia de suprimentos com os sistemas da Wesco, poderiam reduzir ainda mais os custos. O foco dos compradores não estava mais nos custos de compra (ou produto), mas nos custos de propriedade (ou aquisições). Os clientes começaram a comprar maiores volumes da Wesco, e os custos da Wesco começaram a cair devido às economias de escala, aos padrões de demanda previsíveis e aos menores custos de estoque. Quando os benefícios se tornaram grandes o suficiente, o fornecedor até repassou algumas de suas economias aos clientes. Como a Wesco percebeu que era preciso tempo para transferir os clientes para uma nova categoria, a empresa acabou conseguindo transformar um grupo de compradores de commodities em clientes valiosos. • • • Poucas empresas tentam construir relacionamentos com clientes individuais, porque essa abordagem difere inteiramente da prática atual e, mais importante, requer considerável disciplina no planejamento e execução. Por exemplo, muitas empresas acreditam que, por venderem soluções em vez de produtos, elas foram além de oferecer recursos. Mas a maioria dos fornecedores continua baseando as soluções em noções preconcebidas dos desejos dos clientes, em vez de adaptar produtos e serviços para atender às necessidades e processos de cada cliente. Como resultado, eles aprimoram os recursos de seus pacotes de soluções em vez de oferecer os benefícios que os clientes realmente desejam. Os sistemas de gerenciamento de relacionamento com o cliente de última geração se concentram inteiramente nas interações das empresas com os clientes; esse é um passo em direção ao gerenciamento de clientes, mas é apenas um pequeno começo. As empresas ainda têm um longo caminho a percorrer antes de poderem dizer que gerenciam clientes individuais nos mercados comerciais. O lado positivo é que essa abordagem não requer grandes orçamentos publicitários nem programas de software; tudo o que ela exige é um retorno às noções básicas de marketing.

Construindo lealdade nos mercados de negócios

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