Equipos virtuosos

Sangre en el escenario, las tensiones raciales se tornaron violentas, música disonante y matones danzantes... Historia de West Side era cualquier cosa menos el traicionero musical de Broadway típico de finales de la década de 1950. Fue una innovación radical y de alto riesgo que cambió radicalmente el rostro del drama popular estadounidense. La versión cinematográfica ganó diez Óscar. No es un mal logro para el equipo de virtuosos —el coreógrafo Jerome Robbins, el escritor Arthur Laurents, el compositor Leonard Bernstein y el letrista Stephen Sondheim— que lo creó. En casi cualquier área de los logros humanos (los negocios, las artes, la ciencia, el atletismo, la política), puede encontrar equipos que producen resultados sobresalientes e innovadores. El mundo empresarial ofrece algunos ejemplos. Piense en los Whiz Kids, el equipo de diez exoficiales de la Fuerza Aérea de los Estados Unidos reclutados en masa en 1946, que sacaron a Ford de la crisis. Recuerde a Seymour Cray y su equipo de «superhombres» que, a principios de la década de 1960, desarrollaron el primer superordenador disponible en el mercado, superando con creces al procesador más potente de IBM. Más recientemente, pensemos en el equipo Xbox de Microsoft, que logró lo impensable al diseñar una plataforma de juegos que ejerció una gran presión sobre la PlayStation 2 de Sony, más vendida, en sus primeros meses en el mercado. A estos los llamamos grupos de trabajo equipos virtuosos, y son fundamentalmente diferentes de los grupos de variedades de jardines que la mayoría de las organizaciones forman para perseguir objetivos más modestos. Los equipos de Virtuoso están compuestos por expertos de élite en sus campos particulares y se reúnen especialmente para proyectos ambiciosos. Su estilo de trabajo tiene un ritmo frenético. Emanan una energía discernible. Son absolutamente únicos por la ambición de sus objetivos, la intensidad de sus conversaciones, el grado de su espíritu y los extraordinarios resultados que ofrecen. A pesar de ese potencial, la mayoría de las empresas evitan deliberadamente a los equipos virtuosos por pensar que los riesgos son demasiado altos. Por un lado, es difícil mantener unidos a los equipos virtuosos una vez que logran sus objetivos: el agotamiento y el atractivo de los nuevos desafíos hacen que las filas ganen rápidamente. Por otro lado, la mayoría de las firmas consideran que las personas expertas son demasiado elitistas, temperamentales, egocéntricas y es difícil trabajar con ellas. Obligue a esas personas a colaborar en un proyecto de alto riesgo y puede que se pelee a puñetazos. Incluso la sola idea de gestionar un grupo así parece inimaginable. Por eso, la mayoría de las organizaciones utilizan el modo predeterminado, creando equipos de proyectos formados por personas que se llevan bien. El resultado es la mediocridad. Hemos visto el patrón a menudo. Durante los últimos seis años, hemos estudiado el funcionamiento interno de los equipos encargados de proyectos importantes en 20 de las empresas más conocidas del mundo. Hemos descubierto que algunos equipos con grandes ambiciones y un talento considerable fracasan sistemáticamente, a veces ante nuestros propios ojos. Al entrevistar a los entrenadores involucrados, descubrimos que los equipos virtuosos juegan según un conjunto de reglas diferentes a las de otros equipos. Las varias docenas de equipos de alto rendimiento que estudiamos, procedentes de diversos campos, se ajustan a algunos criterios generales. No solo cumplieron sus enormes objetivos, sino que también cambiaron sus negocios, sus clientes e incluso sus sectores. Los equipos virtuosos juegan según un conjunto de reglas diferentes a las de otros equipos. A diferencia de los equipos tradicionales, que normalmente están formados por quien esté disponible, independientemente del talento, los equipos virtuosos están formados por artistas estrella que son seleccionados cuidadosamente para desempeñar funciones clave y específicas. Estos equipos son intensos e íntimos, y funcionan mejor cuando los miembros se ven obligados a unirse en espacios reducidos y con estrictas restricciones de tiempo. Asumen que sus clientes son tan inteligentes y sofisticados como ellos, por lo que no se centran en el estereotipo de «media». Los líderes de equipos virtuosos dan mucha importancia a una gran colaboración y no temen fomentar la confrontación creativa para conseguirla. Equipos tradicionales contra equipos virtuosos Entre los grupos de trabajo que estudiamos había dos ajenos al mundo empresarial convencional: los equipos creativos detrás Historia de West Side y el éxito televisivo de la década de 1950 Su programa de programas y sus sucesores. Ambos equipos eran vívidos, únicos y, en última instancia, consiguieron cambiar sus negocios, que eran tan competitivos. También ofrecemos un ejemplo empresarial más actual de Norsk Hydro, el gigante energético noruego. Estudiamos detenidamente una variedad de fuentes, incluidas agendas, entrevistas, materiales de archivo de vídeo y las impresiones de muchos de los directores involucrados. En las páginas siguientes, describiremos con más detalle qué constituye un equipo virtuoso, cómo funcionan estos equipos y qué es lo que necesitan en cuanto al liderazgo. Reúna las estrellas La mayoría de los equipos tradicionales están más preocupados por hacer que por pensar. En otras palabras, la hipótesis de trabajo es que la ejecución es más importante que generar ideas innovadoras. Por lo tanto, las tareas de equipo recaen en personas que parecen capaces de hacer el trabajo. Sin embargo, un enfoque menos convencional tiene más probabilidades de producir resultados excepcionales. En los equipos virtuosos, pensar es más importante que actuar: se contrata a los miembros individuales por sus habilidades y su voluntad de enfrentarse a grandes desafíos. En lugar de reunir a una variedad de personas y reducir sus talentos a una media, los líderes de equipo virtuosos se esfuerzan por alcanzar su potencial en el contexto general del objetivo del equipo. Los miembros del equipo de Virtuoso no son tímidos; normalmente quieren emprender una aventura arriesgada que pueda alejarlos de sus caminos trillados. Les encantan los desafíos abrumadores y aceptan el riesgo de exposición y de dañar su carrera si sus proyectos fracasan. El riesgo aumenta la presión sobre el equipo para que cumpla sus objetivos; en consecuencia, los miembros individuales hacen todo lo que pueden para garantizar que se produzca una innovación radical. Si quiere grandes actuaciones de cualquier tipo, tiene que empezar con gente estupenda. En 1949, un joven cómico llamado Sid Caesar se distanció de su competencia al confiar en un grupo de escritores virtuosos como Neil Simon, Mel Brooks, Carl Reiner y Woody Allen. Su programa de programas y las otras producciones semanales de Caesar fueron los mayores éxitos comerciales de la televisión de la época. Semana tras semana, durante un período de nueve años, César y su grupo de guionistas crearon actuaciones en directo y premiadas de forma constante en una serie de éxitos de comedia televisiva. Mel Brooks comparó al grupo con un club de béisbol de la Serie Mundial, haciéndose eco de los sentimientos de muchos que aclamaron al equipo como el mejor equipo de guionistas de la historia de la televisión. Puede que hayan sido los mejores escritores de comedia de Estados Unidos, pero no eran los más amables. Como ocurre con todos los equipos virtuosos, el personal de Caesar participaba a diario en concursos repletos de energía. Era como si cada escritor supiera que es el mejor; todos los días, cada uno intentaba superar a los demás por el título de «lo mejor de lo mejor». El conflicto interpersonal a menudo se intensificaba a medida que los escritores se esforzaban agresivamente para ver qué ideas serían aceptadas. Mel Brooks irritaba con frecuencia a Max Liebman, productor de Admiral Broadway Revue y Su programa de programas, y viceversa: Liebman encontró a Brooks arrogante y detestable, mientras que Brooks, por su parte, declaró que no le debía lealtad a Liebman. La tensión entre los miembros del equipo llevó a Caesar a describir el ambiente competitivo como uno lleno de «electricidad y odio»; otros dos virtuosos tradujeron la descripción de Caesar en términos de «competencia» y «colaboración». El Historia de West Side el grupo también era famoso por ser discordante. Para formar el equipo, Jerome Robbins, un joven coreógrafo de ballet clásico con un currículum impresionante, buscó a Leonard Bernstein, una de las fuerzas impulsoras de la composición y la dirección de la música clásica; a Arthur Laurents, un guionista muy apreciado y exitoso; y al incipiente letrista Stephen Sondheim. Todos esos jugadores con talento tenían un ego enorme y una ambición codiciosa. En su primera reunión, Laurents se negó a interpretar un papel subordinado al famoso y egoísta Bernstein e insistió a gritos en que no iba a escribir un libreto para ninguna «maldita ópera de Bernstein». Todos los miembros del equipo participaron en un tira y afloja igual de repugnante entre sí. Necesitaban las habilidades del otro, no paz y tranquilidad. Construya el ego del grupo Los equipos tradicionales suelen operar bajo la tiranía del «nosotros», es decir, anteponen el consenso y las restricciones del grupo a la libertad individual. La armonía del equipo es importante; la cordialidad compensa la falta de talento. Esto produce equipos con una gran actitud y miembros felices, pero, parafraseando a Liebman, «de un equipo educado se obtiene un resultado educado». Cuando los equipos virtuosos comienzan su trabajo, las personas entran y el consenso grupal está fuera. Sin embargo, a medida que el proyecto avanza, las estrellas individuales se unen al producto del grupo. Tarde o temprano, los miembros rompen con su propio egocentrismo y se convierten en una pluralidad con un enfoque único en el objetivo. En resumen, se transforman en un equipo poderoso con una identidad compartida. Cuando los equipos virtuosos comienzan su trabajo, las personas entran y el consenso grupal está fuera. Piense en cómo Norsk Hydro utilizó un equipo virtuoso para gestionar una inminente crisis de relaciones con los inversores. En 2002, el Bloque 34, el posible sitio para un gran hallazgo de petróleo en Angola, resultó estar seco. Hydro había realizado una importante inversión en la planta. De alguna manera, la alta dirección tendría que explicar de manera convincente el fracaso de la empresa a los mercados financieros o las acciones de Hydro podrían caer en picado. Los altos directivos entendieron que este problema era demasiado grave como para dejarlo en manos de los enfoques convencionales, pero Hydro no era desde luego un entorno natural para un equipo virtuoso. Rica en herencia, difícil de manejar y tradicional, con una sólida cultura de la ingeniería y un enfoque de las decisiones decididamente nórdico basado en el consenso, la empresa nunca seleccionó ni reconoció a los artistas individuales. De hecho, la mayoría de las actividades comerciales de Hydro estaban especializadas y separadas. El trabajo en equipo era satisfactorio, pero no excepcional, y se desalentó rotundamente la tensión entre los empleados. Desafiando los precedentes, el líder del equipo, Kjell Sunde, formó un grupo de alto nivel compuesto por los mejores técnicos de toda la empresa. ¿Su tarea? Para revisar un flujo masivo de datos, uno que había ocupado la mente de algunos de los mejores profesionales durante más de cuatro años. ¿Su objetivo? Para entender qué había salido mal en el análisis original del Bloque 34 y para garantizar a las principales partes interesadas que la empresa evitaría que se volviera a producir ese resultado. ¿Su fecha límite? Seis semanas completamente irrazonables. El desafío de Sunde consistía en lograr un delicado equilibrio entre acariciar el ego de las élites y centrarlas en la tarea en cuestión. Cada uno de los brillantes tecnólogos confiaba enormemente en sus habilidades. Cada uno tenía fama de ser egocéntrico y difícil. Cada uno tenía una tendencia a dominar y a buscar el centro de atención de forma agresiva. En una empresa impulsada por el consenso como Hydro, el modus operandi típico habría sido exhortar a las personas a que abandonaran sus egos y jugaran bien juntas. Pero Sunde fue en la dirección opuesta, rompiendo por completo con la cultura corporativa al celebrar públicamente a los miembros seleccionados y ponerlos de lleno en el centro de atención. El Grupo de Trabajo del Bloque 34, apodado el «equipo A», estableció una mentalidad estelar desde sus inicios. La selección para el proyecto fue claramente una señal de confianza en la capacidad de cada miembro para realizar un trabajo sobresaliente en una tarea que parecía imposible. En su mayor parte, los miembros ya se conocían, lo que eliminó la necesidad de entablar relaciones educadas y les ayudó a participar de inmediato. Sunde se dedicó entonces a construir el ego grupal del equipo A. Garantizó a los miembros el respeto que tanto deseaban al asegurarles que trabajarían de forma autónoma; no habría microgestión ni escrutinio intrusivo desde arriba. Los miembros del equipo tendrían la máxima prioridad absoluta y acceso a todos los recursos que necesitaran, sus conclusiones serían definitivas y no habría lugar a dudas. Todo esto marcó un tono positivo y reforzó la moral del grupo. Aun así, hubo muchos enfrentamientos tempranos. Para controlar la fricción, Sunde introdujo un patrón general en el trabajo en equipo. En primer lugar, separó a los miembros individuales del equipo de acuerdo con su experiencia y su sentido de su adaptación psicológica. Cada mitad de la pareja trabajó en un problema diferente pero relacionado, y el conjunto de problemas de cada pareja encajaba con los demás conjuntos para formar el rompecabezas general, que los miembros del equipo debían tener en cuenta mientras trabajaban. Al final, cada miembro del equipo comprendió que si el equipo fallaba, él también fallaría. Esto impidió que alguno de los miembros desarrollara un arraigado sentido de propiedad de la idea. A medida que funcionaba, el equipo pasó de ser un grupo de personas egocéntricas a convertirse en una gran totalidad. Si el grupo hubiera empezado como un todo cohesionado, es posible que los talentos individuales nunca se hubieran realizado ni aprovechado para lograr la meta. Haga del trabajo un deporte de contacto Los equipos típicos están dispersos espacialmente con demasiada frecuencia; se gestionan de forma remota y solo se reúnen de vez en cuando para debatir y debatir. La mayoría de las veces, ese escenario funciona bastante bien. Pero cuando se requieren grandes cambios y un alto rendimiento, estas condiciones de trabajo estándar no dan en el blanco. En los equipos virtuosos, los jugadores individuales se dan energía unos a otros y estimulan las ideas con conversaciones frecuentes e intensas cara a cara, que a menudo se mantienen en espacios reducidos durante largos períodos de tiempo. Las habituales rondas de correos electrónicos, llamadas telefónicas y reuniones ocasionales simplemente no son suficientes. Cuando los equipos virtuosos están en acción, el diálogo apasionado se convierte en el motor fundamental del rendimiento, no en el trabajo en sí. La ineludible proximidad física de los miembros del equipo garantiza que los mensajes correctos lleguen a las personas adecuadas con rapidez. Como resultado, los equipos virtuosos funcionan a un ritmo muchas veces superior al de los equipos de proyectos normales. Su programa de programas y los demás programas de televisión de Caesar se emitían cada semana en un pequeño y caótico conjunto de habitaciones en el sexto piso del 130 de la calle 56 Oeste de Manhattan. La experimentación y la creación rápida de prototipos eran el nombre del juego; solo sobrevivieron las mejores ideas. Un miembro del equipo comparó el ambiente diario con el de una película de los hermanos Marx: la gente gritaba a todo pulmón; había montones de comida y colillas de cigarrillos por todas partes. El ritmo era vertiginoso, pero todos se concentraron. El entorno de la olla a presión provocó feroces enfrentamientos interpersonales, pero no había tiempo de ponerse de mal humor ni enfadar. El reducido espacio de trabajo y los plazos implacables crearon un caldero de energía y un frenesí de ideas. Los miembros del equipo A de Norsk Hydro bromearon diciendo que no eran un grupo de trabajo, sino que estaban «obligados a trabajar». Sunde creó una sala dedicada al equipo y la llenó de estaciones de trabajo informáticas y otros equipos científicos y de comunicación necesarios. El espacio funcionaba como sala de trabajo y como lugar de reunión común (los miembros del equipo pasaban hasta 90 horas a la semana juntos). El ambiente era relajado e informal, y las discusiones que tuvieron lugar allí fueron abiertas, honestas y apasionadas. Los miembros del equipo «interactuaban continuamente», dijo Sunde, «intercambiando ideas y hasta cierto punto compitiendo, o al menos manteniéndose los ojos puestos». La intensa presión sobre los equipos virtuosos también afecta a la duración del proyecto. Estos grupos de trabajo suelen separarse por una de dos razones: o las puras exigencias físicas, intelectuales y emocionales pasan factura (aunque Su programa de programas y los otros éxitos cómicos del equipo duraron nueve años (había una gran rotación dentro del grupo de guionistas) o las estrellas, que siempre tienen una gran demanda, se sienten atraídas por otros proyectos nuevos y desafiantes. Aun así, mientras los miembros del equipo sigan interesándose apasionadamente y sientan que tienen la oportunidad de dejar una huella significativa en su empresa o su sector, trabajarán mucho y duro. Desafíe al cliente Los equipos de Virtuoso creen que los clientes quieren más, no menos, y que pueden apreciar la riqueza de una propuesta agrandada. Los equipos de Virtuoso ofrecen soluciones que son coherentes con esta percepción superior. La visión del cliente exigente se convierte en una profecía autocumplida, ya que mientras la competencia crea ofertas reducidas para sus clientes, los equipos virtuosos redefinen los gustos y las expectativas y aumentan el nivel de aceptabilidad en el mercado. Antes West Side Story, Los musicales de Broadway solían limitarse a una fórmula convencional de nostalgia, comedia y finales para sentirse bien. Eran entretenimiento fácilmente comercializable. Un éxito típico del día era Malditos yanquis, un musical sobre un aficionado al béisbol que hace un pacto con el diablo. No había espacio para la tragedia, la crítica social ni siquiera el arte en la Gran Vía Blanca. Robbins, Bernstein, Laurents y Sondheim creían lo contrario, pero pocos estaban de acuerdo con ellos. Conseguir Historia de West Side ir al escenario fue un gran desafío porque la mayoría de los productores pensaban que el proyecto era demasiado arriesgado, ya que abordaba temas de la conciencia social y la violencia racial. ¿Cómo podría generar dinero? A medida que el capital riesgo se agotaba, Robbins y los demás persistieron y arriesgaron sus carreras para ofrecer al público algo totalmente nuevo, atrevido y diferente a todo lo que habían visto antes. El enorme éxito de su proyecto los justificó. Sid Caesar también creía que nada era demasiado para su público. En un momento en que la televisión estadounidense comenzaba su larga caída hacia la mediocridad de la programación, César quería alejarse de la cruda tontería de tarta en la cara y de botella de agua mineral que le parecía degradante. En un cambio con respecto a las convenciones, su equipo y él presentaban regularmente al público material desafiante. Liebman lo expresó así: «Damos por sentado... que el público masivo al que intentamos llegar no es tonto. Tiene una cuota alta de inteligencia y no hay necesidad de restarle importancia... Nos esforzamos por ofrecer entretenimiento para adultos, sin concesiones, y creemos que el público lo entenderá». Para Norsk Hydro, los «clientes» eran los analistas bursátiles. El trabajo de los miembros del equipo consistía en gestionar la reacción del mercado; si su explicación era torpe o incompleta, el valor de mercado de la empresa caía en picado. Ante una situación similar, la mayoría de las empresas habrían intentado restar importancia al hecho de que un proyecto gigantesco hubiera fracasado, ofreciendo una pálida disculpa y, luego, capeando la tormenta que se produjo. Sin embargo, algunas empresas pueden aprovechar estos incidentes. (En 1988, por ejemplo, un tanque de almacenamiento de Ashland Oil se rompió mientras se llenaba. El combustible diésel dañó los ecosistemas y contaminó el agua potable. La divulgación total de la empresa y los agresivos esfuerzos de limpieza le devolvieron su buen nombre.) Del mismo modo, Norsk Hydro aprovechó el incidente del Bloque 34. Las explicaciones bien pensadas que el virtuoso equipo dio dejaron a los analistas del mercado impresionados con la capacidad de la empresa para responder de manera convincente y rápida a las preocupaciones del mercado. La empresa recibió elogios en la prensa y no sufrió una grave erosión financiera. Rebaño de gatos La mayoría de los líderes de los equipos tradicionales, incluso los que trabajan en grandes proyectos, hacen hincapié en el consenso y el compromiso. Su objetivo es mantener bajos los niveles de estrés, cumplir con los plazos y obtener resultados aceptables. Por el contrario, los líderes de los equipos virtuosos deben ser mucho más hábiles y contundentes. Su objetivo es ayudar a los artistas individuales y al grupo en su conjunto a alcanzar su máximo potencial. Lo peor que le puede hacer a las personas independientes y con mucho talento es limitar su expresividad; tiene que confiar en su talento y fomentarlo. Sin embargo, al mismo tiempo, un equipo formado por estas personas debe cumplir objetivos y plazos estrictos. Equilibrar las necesidades de atención individual y libertad intelectual de los virtuosos con las exigencias y los plazos inflexibles de un proyecto de alto riesgo requiere una habilidad inusual. Por esta razón, los líderes de los equipos virtuosos asumen diferentes tipos de funciones y utilizan diferentes herramientas de gestión que los líderes de los equipos tradicionales. Los líderes de los equipos virtuosos asumen diferentes tipos de funciones y utilizan diferentes herramientas de gestión que los líderes de los equipos tradicionales. Una forma de gestionar un equipo virtuoso es ser un perfeccionista rígido, incluso villano. Jerome Robbins fue un ejemplo perfecto de ello. Combinó la implacable disciplina de un sargento de campo de entrenamiento con la atención de un artista a los detalles. Presionó, empujó, avergonzó y exigió la excelencia a su gente; no pasó por alto ningún detalle en un esfuerzo por captar toda la atención del elenco. Por ejemplo, publicó artículos sobre la guerra entre bandas interraciales en las paredes del teatro y animó a otros a buscar y compartir informes similares. Cada personaje pandillero tenía una biografía (por primera vez en Broadway, no había ningún estribillo anónimo) y a los actores se les prohibía usar cualquier otro nombre en el teatro. Robbins segregó al elenco en sus respectivas bandas. «Este escenario es el único territorio que realmente posee en este teatro», ladró. «Nada más le pertenece. Tiene que luchar por ello». Esto provocó un antagonismo genuino entre los grupos, lo que imbuyó de verosimilitud a la producción final. No hace falta decir que las tensiones aumentaron y el estrés para los jugadores individuales era enorme. Al final, muchos miembros del reparto odiaban a Robbins (un actor observó: «Si voy al infierno, no tendré miedo del diablo». Porque he trabajado con Jerome Robbins».). Aun así, su firme liderazgo le hizo merecedor de un gran respeto. Chita Rivera, que interpretó a Anita en la versión de Broadway de West Side Story, señaló que «... si [Robbins] no hubiera sido como era, ninguna de esas personas habría bailado como lo hacían. Ninguno de ellos habría tenido las carreras que tuvieron... porque la gente se da por vencida, todos nos damos por vencidos y nos damos por vencidos muchas veces demasiado pronto. Le obligó a hacer lo que realmente era capaz de hacer, algo que ni siquiera soñó que podría hacer». Otros líderes de equipos virtuosos toman el camino opuesto: se esfuerzan por alcanzar la excelencia fomentando una sensación galopante de libertad intelectual y creativa en las personas y en el grupo en su conjunto. Sid Caesar permitió que los miembros de su equipo se expresaran con la mayor libertad posible y fomentó el caos creativo. Aunque el proceso podría haber parecido caótico para un observador externo (y para la dirección de la NBC), César mantuvo al grupo centrado en el objetivo: producir la mejor comedia posible para cada serie. Los miembros de su equipo trabajaban codo con codo para escribir y reescribir la misma escena muchas veces en la misma semana, a veces el mismo día, en un esfuerzo frenético por perfeccionarla mediante pruebas repetidas. Las ideas, las situaciones y las líneas se lanzaban de un lado a otro y, aunque la mayoría eran rechazadas, unas pocas opciones eran aceptadas y perseguidas. En la vorágine de ideas, era difícil determinar la propiedad de las ideas. Esto creó una sensación de respeto mutuo y unidad en el grupo; los guionistas sentían que pertenecían a algo más grande que ellos mismos. «Él tenía el control total, pero nosotros teníamos total libertad», dijo el escritor Larry Gelbart, colaborador de Su programa de programas, habló del estilo de gestión de Caesar. Esta declaración va al meollo de lo que significa dirigir un equipo virtuoso. Este artículo también aparece en: Las 10 lecturas imprescindibles de HBR sobre los equipos Liderazgo y gestión de personas Libro 24.95 Añadir al carrito Guardar Compartir Independientemente de sus enfoques personales, todos los líderes de equipos virtuosos explotan el tiempo como herramienta de gestión. En Norsk Hydro, Sunde utilizó el tiempo de una manera muy específica. Como las presentaciones se limitaron estrictamente a 15 minutos, los miembros utilizaron su asignación para sacar el máximo provecho. Y el límite de tiempo impedía que los miembros más agresivos impusieran sus puntos de vista a los demás. La presión de los plazos era tan grande que el equipo no tuvo más remedio que centrarse en la tarea en cuestión. Como dijo un tecnólogo, la fuerte adherencia al tiempo «hizo que todos se dieran cuenta de que tenían que bailar al mismo ritmo». • • • Las empresas de todos los sectores llevan a cabo proyectos ambiciosos todo el tiempo, abordando grandes cambios en los productos, nuevas entradas en el mercado y grandes reorganizaciones. Pero cuando se necesita un rendimiento innovador, está claro que seguir como de costumbre no bastará. Si quiere acabar con la mediocridad, recuerde las instructivas lecciones del grupo de escritores de Sid Caesar, el Historia de West Side y el equipo A de Norsk Hydro: no dude en reunir a los mejores y dejar que su ego se dispare. Fomente un diálogo intenso y, luego, observe cómo vuelan las chispas. Si permite que las mentes más brillantes de su organización choquen y creen, el resultado será la verdadera excelencia.

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