O Balanced Scorecard: Medidas que impulsionam o desempenho

A ideia em resumo Da mesma forma que não é possível pilotar um avião com apenas um instrumento de medição, não é possível gerenciar uma empresa com apenas um tipo de medida de desempenho. Pense no balanced scorecard como o painel de instrumentos na cabine de um avião. É um conjunto de medidores inter-relacionados que conecta informações aparentemente díspares sobre as finanças e operações de uma empresa. Juntos, eles oferecem uma visão mais completa do desempenho da sua empresa, bem como de sua direção. Um balanced scorecard solicita que você reflita sobre a missão e a estratégia da sua empresa a partir de quatro perspectivas principais: 1. Como os clientes nos veem? 2. Em quais processos internos devemos nos destacar? 3. Como podemos continuar a melhorar e criar valor? 4. Como os acionistas nos veem? Em seguida, identifique as medidas mais críticas para o sucesso da sua empresa em cada uma das quatro perspectivas. Acompanhar todas as medidas importantes de uma só vez evita a subotimização, ou seja, obter ganhos em uma área em detrimento de outra. A ideia na prática O que você mede é o que você obtém: as medidas que você usa afetam fortemente o comportamento de seus gerentes e funcionários. Ao criar um balanced scorecard, adapte as medidas para atender aos desafios específicos da sua empresa. Dessa forma, será mais provável que você obtenha o desempenho necessário para ter sucesso. 1. Perspectiva do cliente. A missão corporativa típica de hoje diz algo geral sobre os clientes. O balanced scorecard exige medidas específicas do que os clientes obtêm — em termos de tempo, qualidade, desempenho e serviço, e custo. 2. Perspectiva interna dos negócios. Concentre-se nas competências básicas, processos, decisões e ações que têm maior impacto na satisfação do cliente. A ECI desenvolveu medidas operacionais para capacidade de tecnologia submicrométrica, excelência em fabricação, produtividade em design e introdução de novos produtos. Os gerentes da empresa então se certificaram de “decompor” as medidas nos níveis de departamento e estação de trabalho, onde grande parte da ação ocorria. 3. Perspectiva de inovação e aprendizagem. As medidas nesta área indicam o sucesso futuro. Elas medem melhorias contínuas em produtos e processos existentes e a introdução de novos produtos com capacidades ampliadas. A Milliken & Co. implementou um programa de melhoria “dez-quatro”, exigindo reduções nas principais medidas adversas (defeitos, entregas perdidas e sucata) por um fator de dez ao longo de quatro anos. 4. Perspectiva financeira. As medidas financeiras são essenciais para indicar se os executivos identificaram e construíram corretamente suas medidas nas três áreas anteriores, mas também podem ajudar a determinar a direção futura. Por exemplo, uma empresa química criou uma declaração financeira diária. Colocar os valores de receitas e despesas em cada processo de produção ajudou os supervisores da fábrica a ver onde as melhorias nos processos e os investimentos de capital poderiam gerar os maiores retornos. Exemplo: Uma empresa de semicondutores que os autores chamam de Electronic Circuits Inc. (ECI) estabeleceu a meta de se tornar o fornecedor preferido dos clientes. Para acompanhar essa meta, a empresa realizou pesquisas com os clientes, que revelaram que cada cliente tinha uma definição diferente do que constituía um fornecimento confiável e ágil. Como resultado, a ECI descobriu que não estava satisfazendo alguns clientes e superando as expectativas de outros. O que você mede é o que você obtém. Os executivos seniores compreendem que o sistema de medição de sua organização afeta fortemente o comportamento dos gerentes e funcionários. Os executivos também compreendem que as medidas tradicionais de contabilidade financeira, como retorno sobre o investimento e lucro por ação, podem fornecer sinais enganosos para a melhoria contínua e a inovação — atividades exigidas pelo ambiente competitivo atual. As medidas tradicionais de desempenho financeiro funcionaram bem na era industrial, mas estão desfasadas das habilidades e competências que as empresas estão tentando dominar atualmente. À medida que gestores e pesquisadores acadêmicos tentam remediar as inadequações dos atuais sistemas de medição de desempenho, alguns se concentram em tornar as medidas financeiras mais relevantes. Outros afirmam: “Esqueça as medidas financeiras; melhore as medidas operacionais, como tempo de ciclo e taxas de defeitos. Os resultados financeiros virão por consequência”. No entanto, os gestores não deveriam ter que escolher entre medidas financeiras e operacionais. Ao observar e trabalhar com muitas empresas, descobrimos que os executivos seniores não dependem de um conjunto de medidas em detrimento do outro. Eles percebem que nenhuma medida isolada pode fornecer uma meta de desempenho clara ou concentrar a atenção nas áreas críticas do negócio. Os gestores desejam uma apresentação equilibrada das medidas financeiras e operacionais. Durante um projeto de pesquisa de um ano com 12 empresas na vanguarda da medição de desempenho, criamos um “balanced scorecard” — um conjunto de medidas que oferece aos gestores de alto escalão uma visão rápida, porém abrangente, do negócio. O balanced scorecard inclui medidas financeiras que mostram os resultados das ações já realizadas. E complementa as medidas financeiras com medidas operacionais sobre satisfação do cliente, processos internos e atividades de inovação e melhoria da organização — medidas operacionais que são os impulsionadores do desempenho financeiro futuro. O Explicador: O Balanced Scorecard Considere o balanced scorecard como os mostradores e indicadores na cabine de um avião. Para a complexa tarefa de navegar e pilotar um avião, os pilotos precisam de informações detalhadas sobre muitos aspectos do voo. Eles precisam de informações sobre combustível, velocidade, altitude, rumo, destino e outros indicadores que resumem o ambiente atual e previsto. Confiar em um único instrumento pode ser fatal. Da mesma forma, a complexidade da gestão de uma organização hoje exige que os gerentes sejam capazes de visualizar o desempenho em várias áreas ao mesmo tempo. O balanced scorecard permite que os gerentes analisem o negócio a partir de quatro perspectivas importantes. (Veja a exposição “O balanced scorecard vincula medidas de desempenho”.) Ele fornece respostas para quatro perguntas básicas: Como os clientes nos veem? (perspectiva do cliente) Em que devemos nos destacar? (perspectiva interna da empresa) Podemos continuar a melhorar e a criar valor? (perspectiva de inovação e aprendizagem) Como os acionistas nos veem? (perspectiva financeira) Consulte mais gráficos da HBR em Dados e visuais. Ao fornecer informações aos gerentes seniores a partir de quatro perspectivas diferentes, o balanced scorecard minimiza a sobrecarga de informações, limitando o número de medidas utilizadas. As empresas raramente sofrem com a falta de medidas. Mais comumente, elas continuam adicionando novas medidas sempre que um funcionário ou consultor faz uma sugestão válida. Um gerente descreveu a proliferação de novas medidas em sua empresa como o “programa mate mais uma árvore”. O balanced scorecard força os gerentes a se concentrarem nas poucas medidas que são mais críticas. Várias empresas já adotaram o balanced scorecard. Suas primeiras experiências com o uso do scorecard demonstraram que ele atende a várias necessidades gerenciais. Primeiro, o scorecard reúne, em um único relatório gerencial, muitos dos elementos aparentemente díspares da agenda competitiva de uma empresa: tornar-se orientada para o cliente, reduzir o tempo de resposta, melhorar a qualidade, enfatizar o trabalho em equipe, reduzir o tempo de lançamento de novos produtos e gerenciar a longo prazo. Leia mais sobre Reimaginando o Balanced Scorecard para a era ESG Em segundo lugar, o scorecard protege contra a subotimização. Ao forçar os gerentes seniores a considerar todas as medidas operacionais importantes em conjunto, o balanced scorecard permite que eles vejam se a melhoria em uma área pode ter sido alcançada às custas de outra. Mesmo o melhor objetivo pode ser alcançado de forma inadequada. As empresas podem reduzir o tempo de lançamento no mercado, por exemplo, de duas maneiras muito diferentes: melhorando a gestão do lançamento de novos produtos ou lançando apenas produtos que sejam incrementalmente diferentes dos produtos existentes. Os gastos com configurações podem ser reduzidos diminuindo os tempos de configuração ou aumentando os tamanhos dos lotes. Da mesma forma, a produção e os rendimentos da primeira passagem podem aumentar, mas os aumentos podem ser devidos a uma mudança no mix de produtos para produtos mais padrão, fáceis de produzir, mas com margens mais baixas. Ilustraremos como as empresas podem criar seu próprio balanced scorecard com as experiências de uma empresa de semicondutores — vamos chamá-la de Electronic Circuits Incorporated. A ECI viu o scorecard como uma forma de esclarecer, simplificar e, em seguida, operacionalizar a visão da alta administração da organização. O scorecard da ECI foi projetado para concentrar a atenção de seus principais executivos em uma pequena lista de indicadores críticos de desempenho atual e futuro. Atualmente, muitas empresas possuem uma missão corporativa focada no cliente. “Ser o número um em entregar valor aos clientes” é uma declaração de missão típica. O desempenho de uma empresa na perspectiva dos clientes tornou-se, portanto, uma prioridade para a alta administração. O balanced scorecard exige que os gerentes traduzam sua declaração de missão geral sobre atendimento ao cliente em medidas específicas que reflitam os fatores que realmente importam para os clientes. As preocupações dos clientes tendem a se enquadrar em quatro categorias: tempo, qualidade, desempenho e serviço, e custo. O prazo de entrega mede o tempo necessário para a empresa atender às necessidades de seus clientes. Para produtos existentes, o prazo de entrega pode ser medido desde o momento em que a empresa recebe um pedido até o momento em que realmente entrega o produto ou serviço ao cliente. Para novos produtos, o prazo de entrega representa o tempo de comercialização, ou seja, o tempo que leva para levar um novo produto da fase de definição do produto até o início das remessas. A qualidade mede o nível de defeitos dos produtos recebidos, conforme percebido e medido pelo cliente. A qualidade também pode medir a pontualidade na entrega — a precisão das previsões de entrega da organização. A combinação de desempenho e serviço mede como os produtos ou serviços da empresa contribuem para criar valor para seus clientes. Para colocar o balanced scorecard em prática, as empresas devem definir metas de tempo, qualidade, desempenho e serviço e, em seguida, traduzir essas metas em medidas específicas. Os gerentes seniores da ECI, por exemplo, estabeleceram metas gerais para o desempenho do cliente: levar produtos padrão ao mercado mais rapidamente, melhorar o tempo de comercialização dos clientes, tornar-se o fornecedor preferencial dos clientes por meio de parcerias com eles e desenvolver produtos inovadores adaptados às necessidades dos clientes. Os gerentes traduziram essas metas gerais em quatro metas específicas e identificaram uma medida apropriada para cada uma delas. (Veja o anexo “Balanced Business Scorecard da ECI”.) Consulte mais gráficos da HBR em Dados e recursos visuais. Para acompanhar a meta específica de fornecer um fluxo contínuo de soluções atraentes, a ECI mediu a porcentagem de vendas de novos produtos e a porcentagem de vendas de produtos proprietários. Essas informações estavam disponíveis internamente, mas certas outras medidas forçaram a empresa a obter dados externos. Para avaliar se a empresa estava atingindo sua meta de fornecer um abastecimento confiável e ágil, a ECI recorreu aos seus clientes. Ao descobrir que cada cliente definia “abastecimento confiável e ágil” de maneira diferente, a ECI criou um banco de dados com os fatores definidos por cada um de seus principais clientes. A mudança para medidas externas de desempenho com os clientes levou a ECI a redefinir “pontualidade” para que correspondesse às expectativas dos clientes. Alguns clientes definiam “pontualidade” como qualquer remessa que chegasse dentro de cinco dias da data de entrega programada; outros usavam um prazo de nove dias. A própria ECI vinha usando um prazo de sete dias, o que significava que não estava satisfazendo alguns de seus clientes e superando as expectativas de outros. A ECI também pediu aos seus 10 principais clientes que classificassem a empresa como fornecedora em geral. Outras medidas para a perspectiva do cliente Um fabricante de computadores desejava ser líder competitivo em satisfação do cliente, por isso mediu classificações competitivas. A empresa obteve as classificações por meio de uma organização externa contratada para conversar diretamente com os clientes. A empresa também desejava melhorar a resolução dos problemas dos clientes, criando mais parcerias com outros fornecedores. Ela mediu a porcentagem da receita proveniente de relacionamentos com terceiros. Os clientes de um fabricante de equipamentos médicos muito caros exigiam alta confiabilidade. A empresa desenvolveu duas métricas baseadas no cliente para suas operações: porcentagem de tempo de atividade do equipamento e tempo médio de resposta a uma chamada de serviço. Um fabricante de semicondutores solicitou a cada cliente importante que classificasse a empresa em relação a fornecedores comparáveis em termos de esforços para melhorar a qualidade, o prazo de entrega e o desempenho de preço. Quando o fabricante de chips descobriu que estava classificado no meio, os gerentes fizeram melhorias que levaram a empresa ao topo das classificações dos clientes. Depender das avaliações dos clientes para definir algumas das medidas de desempenho de uma empresa obriga essa empresa a ver seu desempenho através dos olhos dos clientes. Algumas empresas contratam terceiros para realizar pesquisas anônimas com clientes, resultando em um boletim informativo orientado para o cliente. A pesquisa de qualidade da J.D. Power, por exemplo, tornou-se o padrão de desempenho para a indústria automobilística, enquanto a medição do Departamento de Transportes dos EUA de chegadas pontuais e bagagens perdidas fornece padrões externos para as companhias aéreas. Os procedimentos de benchmarking são outra técnica que as empresas utilizam para comparar seu desempenho com as práticas recomendadas dos concorrentes. Muitas empresas introduziram programas de comparação dos “melhores da categoria”: a empresa procura em um setor, por exemplo, o melhor sistema de distribuição, em outro setor, o processo de folha de pagamento de menor custo, e então forma um composto dessas práticas recomendadas para definir objetivos para seu próprio desempenho. Além das medidas de tempo, qualidade, desempenho e serviço, as empresas devem permanecer atentas ao custo de seus produtos. No entanto, os clientes consideram o preço apenas um componente do custo que incorrem ao lidar com seus fornecedores. Outros custos relacionados aos fornecedores variam desde o pedido, agendamento da entrega e pagamento dos materiais; até o recebimento, inspeção, manuseio e armazenamento dos materiais; passando pelo descarte, retrabalho e obsolescência causados pelos materiais; e disrupções no cronograma (agilização e valor da produção perdida) devido a entregas incorretas. Um excelente fornecedor pode cobrar um preço unitário mais alto pelos produtos do que outros fornecedores, mas mesmo assim ser um fornecedor de custo mais baixo, pois pode entregar produtos sem defeitos nas quantidades exatas, no momento exato, diretamente ao processo de produção e pode minimizar, por meio do intercâmbio eletrônico de dados, os transtornos administrativos de pedidos, faturamento e pagamento de materiais. As medidas baseadas no cliente são importantes, mas devem ser traduzidas em medidas do que a empresa deve fazer internamente para atender às expectativas dos clientes. Afinal, o excelente desempenho no atendimento ao cliente deriva de processos, decisões e ações que ocorrem em toda a organização. Os gerentes precisam se concentrar nas operações internas críticas que lhes permitem satisfazer as necessidades dos clientes. A segunda parte do balanced scorecard oferece aos gerentes essa perspectiva interna. As medidas internas para o balanced scorecard devem derivar dos processos de negócios que têm maior impacto na satisfação do cliente — fatores que afetam o tempo de ciclo, a qualidade, as habilidades dos funcionários e a produtividade, por exemplo. As empresas também devem tentar identificar e medir suas competências básicas, as tecnologias críticas necessárias para garantir a liderança contínua no mercado. As empresas devem decidir em quais processos e competências devem se destacar e especificar medidas para cada um deles. Outras medidas para a perspectiva interna dos negócios Uma empresa reconheceu que o sucesso de seu programa de gestão da qualidade total (TQM) dependia da internalização e da aplicação das mensagens do programa por todos os seus funcionários. A empresa realizou uma pesquisa mensal com 600 funcionários selecionados aleatoriamente para determinar se eles estavam cientes do TQM, se haviam mudado seu comportamento por causa dele, se acreditavam que o resultado era favorável ou se haviam se tornado missionários para outros. A Hewlett-Packard utiliza o tempo de equilíbrio (BET) para medir a eficácia de seu ciclo de desenvolvimento de produtos. O BET mede o tempo necessário para que todas as despesas acumuladas no ciclo de desenvolvimento do produto e do processo (incluindo a aquisição de equipamentos) sejam recuperadas pela margem de contribuição do produto (o preço de venda menos as despesas de fabricação, entrega e venda). Um grande fabricante de produtos de escritório, desejando responder rapidamente às mudanças no mercado, decidiu reduzir o tempo do ciclo em 50%. Os níveis mais baixos da organização tinham como objetivo reduzir radicalmente os tempos necessários para processar pedidos de clientes, encomendar e receber materiais de fornecedores, movimentar materiais e produtos entre fábricas, fabricar e montar produtos e entregar produtos aos clientes. Os gerentes da ECI determinaram que a capacidade da tecnologia submicrométrica era fundamental para sua posição no mercado. Eles também decidiram que precisavam se concentrar na excelência da fabricação, na produtividade do design e na introdução de novos produtos. A empresa desenvolveu medidas operacionais para cada uma dessas quatro metas internas de negócios. Para atingir as metas de tempo de ciclo, qualidade, produtividade e custo, os gerentes devem elaborar medidas que sejam influenciadas pelas ações dos funcionários. Como grande parte das ações ocorre nos níveis departamental e da estação de trabalho, os gerentes precisam decompor as medidas gerais de tempo de ciclo, qualidade, produto e custo em níveis locais. Dessa forma, as medidas vinculam o julgamento da alta administração sobre os principais processos e competências internas às ações tomadas por indivíduos que afetam os objetivos gerais da empresa. Essa vinculação garante que os funcionários nos níveis mais baixos da organização tenham metas claras para ações, decisões e atividades de melhoria que contribuirão para a missão geral da empresa. Os sistemas de informação desempenham um papel inestimável ao auxiliar os gerentes a desagregar as medidas resumidas. Quando um sinal inesperado aparece no balanced scorecard, os executivos podem consultar seu sistema de informação para encontrar a origem do problema. Se a medida agregada para entregas pontuais for insatisfatória, por exemplo, os executivos com um bom sistema de informação podem rapidamente analisar a medida agregada até identificarem as entregas atrasadas, dia a dia, por uma determinada fábrica para um cliente específico. No entanto, se o sistema de informação não estiver respondendo, isso pode ser o ponto fraco da medição de desempenho. Os gerentes da ECI estão atualmente limitados pela ausência de um sistema de informação operacional. Sua maior preocupação é que as informações do scorecard não são oportunas; os relatórios geralmente estão uma semana atrasados em relação às reuniões de gestão de rotina da empresa, e as medidas ainda não foram vinculadas às medidas para gerentes e funcionários em níveis mais baixos da organização. A empresa está desenvolvendo um sistema de informação mais responsivo para eliminar essa restrição. As medidas dos processos comerciais internos e baseados no cliente no balanced scorecard identificam os parâmetros que a empresa considera mais importantes para o sucesso competitivo. No entanto, as metas para o sucesso estão em constante mudança. A intensa concorrência global exige que as empresas realizem melhorias contínuas em seus produtos e processos existentes e tenham a capacidade de introduzir produtos totalmente novos com recursos ampliados. A capacidade de uma empresa de inovar, melhorar e aprender está diretamente ligada ao valor da empresa. Ou seja, somente através da capacidade de lançar novos produtos, criar mais valor para os clientes e melhorar continuamente a eficiência operacional é que uma empresa pode penetrar em novos mercados e aumentar suas receitas e margens — em resumo, crescer e, assim, aumentar o valor para os acionistas. As medidas de inovação da ECI concentram-se na capacidade da empresa de desenvolver e introduzir rapidamente produtos padrão, produtos que a empresa espera que constituam a maior parte de suas vendas futuras. Sua medida de melhoria da fabricação concentra-se em novos produtos; o objetivo é alcançar estabilidade na fabricação de novos produtos, em vez de melhorar a fabricação de produtos existentes. Como muitas outras empresas, a ECI utiliza a porcentagem de vendas de novos produtos como uma de suas medidas de inovação e melhoria. Se as vendas de novos produtos estiverem em queda, os gerentes podem investigar se surgiram problemas no design ou na introdução de novos produtos. Além das medidas relacionadas à inovação de produtos e processos, algumas empresas estabelecem metas de melhoria específicas para seus processos existentes. Por exemplo, a Analog Devices, fabricante de semicondutores especializados com sede em Massachusetts, espera que os gerentes melhorem continuamente o desempenho dos processos internos e de atendimento ao cliente. A empresa estima taxas específicas de melhoria para pontualidade na entrega, tempo de ciclo, taxa de defeitos e rendimento. Outras empresas, como a Milliken & Company, exigem que os gerentes realizem melhorias dentro de um período específico. A Milliken não desejava que seus “associados” (termo utilizado pela Milliken para se referir aos funcionários) se acomodassem após ganhar o Prêmio Baldrige. O presidente e CEO Roger Milliken solicitou que cada fábrica implementasse um programa de melhorias “dez-quatro”: as medidas de defeitos de processo, entregas perdidas e refugo deveriam ser reduzidas em um fator de 10 nos próximos quatro anos. Essas metas enfatizam o papel da melhoria contínua na satisfação do cliente e nos processos internos de negócios. As medidas de desempenho financeiro indicam se a estratégia, a implementação e a execução da empresa estão contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. As metas financeiras típicas estão relacionadas à lucratividade, ao crescimento e ao valor para os acionistas. A ECI definiu suas metas financeiras de forma simples: sobreviver, ter sucesso e prosperar. A sobrevivência foi medida pelo fluxo de caixa, o sucesso pelo crescimento trimestral das vendas e pela receita operacional por divisão, e a prosperidade pelo aumento da participação de mercado por segmento e pelo retorno sobre o patrimônio líquido. No entanto, considerando o ambiente empresarial atual, os gestores seniores devem mesmo analisar os negócios de uma perspectiva financeira? Devem prestar atenção a medidas financeiras de curto prazo, como vendas trimestrais e receita operacional? Muitos têm criticado as medidas financeiras devido às suas inadequações bem documentadas, seu foco retrospectivo e sua incapacidade de refletir ações contemporâneas de criação de valor. A análise do valor para o acionista (SVA), que prevê fluxos de caixa futuros e os desconta para uma estimativa aproximada do valor atual, é uma tentativa de tornar a análise financeira mais prospectiva. No entanto, a SVA ainda se baseia no fluxo de caixa, e não nas atividades e processos que impulsionam o fluxo de caixa. Alguns críticos vão muito além em sua condenação das medidas financeiras. Eles argumentam que os termos da concorrência mudaram e que as medidas financeiras tradicionais não melhoram a satisfação do cliente, a qualidade, o tempo de ciclo e a motivação dos funcionários. Na opinião deles, o desempenho financeiro é o resultado de ações operacionais, e o sucesso financeiro deve ser a consequência lógica de fazer bem o básico. Em outras palavras, as empresas devem parar de se orientar por medidas financeiras. Ao fazer melhorias fundamentais em suas operações, os números financeiros se resolverão por si mesmos, argumentam. As afirmações de que medidas financeiras são desnecessárias são incorretas por pelo menos duas razões. Um sistema de controle financeiro bem projetado pode, na verdade, aprimorar, em vez de inibir, o programa de gestão da qualidade total de uma organização. (Consulte a barra lateral “Como uma empresa utilizou um relatório financeiro diário para melhorar a qualidade.”) Mais importante, porém, a suposta ligação entre o desempenho operacional aprimorado e o sucesso financeiro é, na verdade, bastante tênue e incerta. Vamos demonstrar, em vez de argumentar, esse ponto. Como uma empresa utilizou um relatório financeiro diário para melhorar a qualidade Na década de 1980, uma empresa química comprometeu-se com um programa de gestão da qualidade total e começou a fazer medições extensivas — da participação dos funcionários, do controle estatístico do processo e dos principais indicadores de qualidade. Utilizando controles computadorizados e sistemas de entrada remota de dados, a fábrica monitorava mais de 30.000 observações de seus processos de produção a cada quatro horas. Os gerentes de departamento e o pessoal operacional, que agora tinham acesso a grandes quantidades de dados operacionais em tempo real, consideravam seus relatórios financeiros mensais irrelevantes. Mas um gerente de departamento empreendedor viu as coisas de maneira diferente. Ele criou uma demonstração de resultados diária. Todos os dias, ele estimava o valor da produção do processo de produção usando preços de mercado e subtraía as despesas com matérias-primas, energia e capital consumidos no processo de produção. Para estimar o custo de produção de produtos fora da conformidade, ele reduziu as receitas da produção fora das especificações em 50% a 100%. O relatório financeiro diário forneceu aos operadores um feedback e uma motivação poderosos e orientou seus esforços de qualidade e produtividade. O chefe do departamento compreendeu que nem sempre é possível melhorar a qualidade, reduzir o consumo de energia e aumentar a produtividade simultaneamente; geralmente, são necessárias concessões. Ele desejava que a demonstração financeira diária orientasse essas concessões. A diferença entre os insumos consumidos e a produção indicava o sucesso ou o fracasso dos esforços dos funcionários no dia anterior. Os operadores foram capacitados para tomar decisões que pudessem melhorar a qualidade, aumentar a produtividade e reduzir o consumo de energia e materiais. Esse feedback e empoderamento tiveram resultados visíveis. Quando, por exemplo, um compressor de hidrogênio falhou, um supervisor do turno da meia-noite enviou uma equipe de reparos de emergência para agir. Anteriormente, tal falha de um componente não crítico teria sido relatada no registro do turno, onde o gerente do departamento que chegasse ao trabalho na manhã seguinte teria que descobri-la. O supervisor do turno da meia-noite sabia o custo da perda do gás hidrogênio e tomou a decisão de que o custo da aceleração dos reparos seria recompensado várias vezes pela produção gerada pela volta do compressor à linha antes da manhã. O departamento passou a estabelecer recordes de qualidade e produção. Com o tempo, o gerente do departamento ficou preocupado que os funcionários perdessem o interesse em melhorar continuamente as operações. Ele tornou mais rigorosos os parâmetros para a produção dentro das especificações e reajustou os preços para refletir um prêmio de 25% para a produção contendo apenas frações insignificantes de impurezas. Os operadores continuaram a melhorar o processo de produção. O sucesso do relatório financeiro diário dependia da capacidade do gerente de estabelecer uma penalidade financeira para o que antes era uma variável intangível: a qualidade da produção. Com essa inovação, ficou fácil ver onde as melhorias no processo e os investimentos de capital poderiam gerar os maiores retornos. Fonte: “Texas Eastman Company”, Robert S. Kaplan, caso da Harvard Business School número 9-190-039. Durante o período de três anos entre 1987 e 1990, uma empresa de eletrônicos listada na NYSE alcançou uma melhoria significativa na qualidade e no desempenho de entregas pontuais. A taxa de defeitos de saída caiu de 500 peças por milhão para 50, a pontualidade nas entregas melhorou de 70% para 96% e o rendimento saltou de 26% para 51%. Essas melhorias revolucionárias em qualidade, produtividade e atendimento ao cliente proporcionaram benefícios substanciais à empresa? Infelizmente, não. Durante o mesmo período de três anos, os resultados financeiros da empresa mostraram pouca melhora e o preço de suas ações despencou para um terço do valor de julho de 1987. As melhorias consideráveis nas capacidades de fabricação não se traduziram em maior lucratividade. O lançamento lento de novos produtos e a falha em expandir o marketing para clientes novos e talvez mais exigentes impediram a empresa de obter os benefícios de suas conquistas de fabricação. As conquistas operacionais foram reais, mas a empresa não conseguiu capitalizá-las. A disparidade entre o melhor desempenho operacional e os resultados financeiros decepcionantes gera frustração entre os executivos seniores. Essa frustração é frequentemente direcionada a analistas anônimos de Wall Street, que supostamente não conseguem enxergar além dos resultados financeiros trimestrais e perceber os valores de longo prazo que esses executivos acreditam sinceramente estar criando em suas organizações. No entanto, a dura realidade é que, se o melhor desempenho não se reflete nos resultados financeiros, os executivos devem reexaminar os pressupostos básicos de sua estratégia e missão. Nem todas as estratégias de longo prazo são estratégias lucrativas. As medidas de satisfação do cliente, desempenho interno da empresa e inovação e melhoria são derivadas da visão particular da empresa sobre o mundo e sua perspectiva sobre os principais fatores de sucesso. No entanto, essa visão não é necessariamente correta. Mesmo um excelente conjunto de medidas de balanced scorecard não garante uma estratégia vencedora. O balanced scorecard só pode traduzir a estratégia de uma empresa em objetivos específicos mensuráveis. A incapacidade de converter o desempenho operacional aprimorado, conforme medido no scorecard, em desempenho financeiro aprimorado deve levar os executivos a repensar a estratégia da empresa ou seus planos de implementação. Por exemplo, medidas financeiras decepcionantes ocorrem, por vezes, porque as empresas não dão continuidade às suas melhorias operacionais com outra rodada de ações. Melhorias na qualidade e no tempo de ciclo podem criar excesso de capacidade. Os gerentes devem estar preparados para colocar o excesso de capacidade em prática ou eliminá-lo. O excesso de capacidade deve ser utilizado para aumentar as receitas ou eliminado através da redução de despesas, caso se pretenda que as melhorias operacionais se reflitam nos resultados financeiros. À medida que as empresas melhoram sua qualidade e tempo de resposta, elas eliminam a necessidade de construir, inspecionar e retrabalhar produtos fora da conformidade ou de reprogramar e agilizar pedidos atrasados. Eliminar essas tarefas significa que algumas das pessoas que as realizam não são mais necessárias. É compreensível que as empresas relutem em demitir funcionários, especialmente porque eles podem ter sido a fonte das ideias que produziram a maior qualidade e reduziram o tempo de ciclo. Demissões são uma recompensa inadequada por melhorias passadas e podem prejudicar o moral dos funcionários restantes, restringindo melhorias futuras. No entanto, as empresas não perceberão todos os benefícios financeiros de suas melhorias até que seus funcionários e instalações estejam trabalhando em plena capacidade — ou até que enfrentem a dificuldade de realizar uma redução de pessoal para eliminar as despesas da capacidade excedente recém-criada. Se os executivos compreendessem plenamente as consequências de seus programas de melhoria da qualidade e do tempo de ciclo, eles poderiam ser mais agressivos no uso da capacidade recém-criada. Para capitalizar essa nova capacidade criada por eles mesmos, no entanto, as empresas devem expandir as vendas para os clientes existentes, comercializar os produtos existentes para clientes totalmente novos (que agora estão acessíveis devido à melhoria na qualidade e no desempenho de entrega) e aumentar o fluxo de novos produtos para o mercado. Essas ações podem gerar receitas adicionais com aumentos modestos nas despesas operacionais. Se o marketing, as vendas e a P&D não gerarem o aumento de volume, as melhorias operacionais permanecerão como capacidade excedente, redundância e recursos não aproveitados. As declarações financeiras periódicas lembram aos executivos que a melhoria da qualidade, do tempo de resposta, da produtividade ou dos novos produtos beneficia a empresa apenas quando se traduz em aumento das vendas e da participação no mercado, redução das despesas operacionais ou maior movimentação de ativos. Idealmente, as empresas devem especificar como as melhorias na qualidade, tempo de ciclo, prazos de entrega estimados, entrega e introdução de novos produtos levarão a uma maior participação no mercado, margens operacionais e movimentação de ativos ou à redução das despesas operacionais. O desafio é aprender como estabelecer essa ligação explícita entre operações e finanças. Explorar a complexa dinâmica provavelmente exigirá simulação e modelagem de custos. À medida que as empresas aplicaram o balanced scorecard, começamos a reconhecer que o scorecard representa uma mudança fundamental nas premissas subjacentes à medição do desempenho. À medida que os controladores e vice-presidentes financeiros envolvidos no projeto de pesquisa levaram o conceito de volta para suas organizações, os participantes do projeto descobriram que não eram capazes de implementar o balanced scorecard sem o envolvimento dos gerentes seniores, que tinham uma visão mais completa da visão e das prioridades da empresa. Isso foi revelador, porque a maioria dos sistemas de medição de desempenho existentes foi projetada e supervisionada por especialistas financeiros. Raramente os controladores precisam do envolvimento tão intenso dos gerentes seniores. Provavelmente porque os sistemas de medição tradicionais surgiram da função financeira, os sistemas têm uma tendência para o controle. Ou seja, os sistemas tradicionais de medição de desempenho especificam as ações específicas que desejam que os funcionários realizem e, em seguida, medem para verificar se os funcionários realmente realizaram essas ações. Dessa forma, os sistemas tentam controlar o comportamento. Tais sistemas de medição se encaixam na mentalidade de engenharia da era industrial. O balanced scorecard, por outro lado, é adequado para o tipo de organização que muitas empresas estão buscando se tornar. O scorecard coloca a estratégia e a visão, e não o controle, no centro. Ele estabelece metas, mas pressupõe que as pessoas adotarão os comportamentos e tomarão as medidas necessárias para alcançar essas metas. As medidas são projetadas para orientar as pessoas em direção à visão geral. Os gerentes seniores podem saber qual deve ser o resultado final, mas não podem dizer aos funcionários exatamente como alcançar esse resultado, mesmo que seja apenas porque as condições em que os funcionários operam estão em constante mudança. Essa nova abordagem para a medição do desempenho está alinhada com as iniciativas em andamento em muitas empresas: integração multifuncional, parcerias entre clientes e fornecedores, escala global, melhoria contínua e responsabilidade coletiva em vez de individual. Ao combinar as perspectivas financeira, do cliente, do processo interno e da inovação, e da aprendizagem organizacional, o balanced scorecard ajuda os gestores a compreender, pelo menos implicitamente, muitas inter-relações. Essa compreensão pode ajudar os gestores a transcender as noções tradicionais sobre barreiras funcionais e, em última análise, levar a uma melhor tomada de decisões e resolução de problemas. O balanced scorecard mantém as empresas olhando — e avançando — para frente, em vez de para trás.

O Balanced Scorecard: Medidas que impulsionam o desempenho

Resumo.

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