Marilyn Darling

Charles Parry

Joseph Moore

<article-ideainbrief class="article-ideainbrief">
 <h4 class="ideainbrief-title">A ideia em resumo</h4>
 <div class="ideainbrief-contents">
  <p>Como muitos gerentes, você provavelmente conduz análises pós-ação (AARs) para extrair lições dos principais projetos e aplicá-las a outros. Mas na maioria das empresas, os AARs não cumprem suas promessas: projetos descartados, investimentos insuficientes e medidas de segurança fracassadas se repetem, enquanto os ganhos esperados raramente se materializam. Um executivo de manufatura, lendo um relatório de AAR de um projeto fracassado que havia fracassado duas vezes antes, percebeu com horror que a equipe estava “descobrindo” os mesmos erros novamente.</p>
  <p>Como transformar seus AARs de diagnósticos de falhas passadas em auxílios para o sucesso futuro? Perceba que procurar aulas não é o mesmo que aprendê-las. Veja o AAR como um processo de aprendizado contínuo, em vez de uma reunião única, relatório ou autópsia. Prepare o cenário para os AARs com um rigoroso planejamento antes da ação, articulando os resultados pretendidos, os desafios previstos e as lições de situações semelhantes anteriores. Realize mini-AARS após cada etapa do projeto, responsabilizando todos pela aplicação rápida das principais lições na próxima fase do projeto.</p>
  <p>As empresas que dominam esse processo ganham — e mantêm — vantagem competitiva. Eles evitam repetir os tipos de erros que prejudicam o valor da parte interessada. E, em vez de simplesmente resolver problemas, eles se adaptam com mais rapidez e eficácia do que os rivais a desafios que ninguém sequer imaginou.</p>
  <p>A ideia na prática</p>
  <p>Para melhorar seu processo de AAR:</p>
  <h2>Crie seu regime de AAR lentamente</h2>
  <p>Em vez de aplicar o processo de AAR em todos os setores, comece a usá-lo de forma seletiva — em projetos em que a recompensa é maior e os líderes se comprometeram a trabalhar em vários ciclos de AAR.</p>
  <p>Concentre-se nos esforços essenciais para a missão da sua equipe, para que as pessoas se sintam motivadas a participar.</p>
  <h2>Conduza uma revisão antes da ação (BAR)</h2>
  <p>Antes de embarcar em um projeto importante, responda a estas perguntas:</p>
  <ul>
   <li><strong> “Quais são nossos resultados e métricas pretendidos?”</strong> Sua equipe quer melhorar a qualidade do produto? Acelerar sua resposta a emergências? Melhorar a taxa de ganhos/perdas de vendas?</li>
  </ul>
  <ul>
   <li><strong> “Quais desafios prevemos?”</strong> Você espera escassez de certos recursos? Uma mudança nas preferências dos clientes?</li>
  </ul>
  <ul>
   <li><strong> “O que nós ou outras pessoas aprendemos com projetos semelhantes?”</strong> Seja sincero sobre os fracassos do passado, concentrando-se em melhorar o desempenho, não em culpar.</li>
  </ul>
  <ul>
   <li><strong> “O que nos permitirá ter sucesso desta vez?”</strong> Quais práticas ajudaram você a ter sucesso em esforços anteriores? O que funcionou antes disso deve ser testado em circunstâncias diferentes?</li>
  </ul>
  <p>As respostas a essas perguntas alinham os objetivos dos membros da equipe e preparam o terreno para AARs eficazes à medida que seu projeto se desenvolve.</p>
  <h2>Conduza minibares e AARs</h2>
  <p>Divida grandes projetos em partes menores, complementadas por pequenas reuniões de BAR e AAR conduzidas em grupos focados em tarefas. Você estabelecerá ciclos de feedback que maximizarão o desempenho do projeto e promoverão uma cultura de aprendizado contínuo.</p>
  <p>Mas adapte seu processo para se adequar a cada projeto e fase do projeto. Por exemplo, durante períodos de atividade intensa, use breves reuniões diárias de AAR para ajudar as equipes a coordenar e melhorar o trabalho do dia seguinte. Em outras ocasiões, reuniões menos frequentes — mensais ou trimestrais — podem ser suficientes para identificar e corrigir problemas emergentes.</p>
  <h2>Concentre-se no aprendizado da sua própria equipe</h2>
  <p>As aulas devem, antes de tudo, beneficiar sua equipe, portanto, resista à tentação de criar um documento de AAR específico para algum outro uso corporativo. Concentre os membros da equipe em melhorar seu próprio aprendizado e, consequentemente, seu próprio desempenho.</p>
  <p>Seu pessoal pode gerar uma aula durante o processo de AAR, mas não terá<em> aprendeu</em> a lição até que eles mudem seu comportamento. São necessárias várias iterações para produzir soluções que funcionem sob quaisquer condições.</p>
 </div>
</article-ideainbrief><p>Imagine uma organização que enfrenta concorrentes em constante mudança. Isso é sempre menor e menos bem equipado do que seus oponentes. Isso corta rotineiramente sua mão de obra e recursos. Isso transforma mais de um terço de seus líderes todos os anos. E isso ainda consegue vencer competição após competição após competição.</p>

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Learning in the Thick of It

Aprendendo no meio disso

After-action reviews identify past mistakes but rarely enhance future performance. Companies wanting to fully exploit this tool should look to its master: the U.S. Army’s standing enemy brigade, where soldiers learn and improve even in the midst of battle.

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