Marilyn Darling

Charles Parry

Joseph Moore

<article-ideainbrief class="article-ideainbrief">
 <h4 class="ideainbrief-title">La idea en resumen</h4>
 <div class="ideainbrief-contents">
  <p>Como muchos directivos, probablemente lleve a cabo revisiones posteriores a la acción (AAR) para extraer lecciones de proyectos clave y aplicarlas a otros. Pero en la mayoría de las empresas, los AAR no cumplen su promesa: los proyectos desechados, las malas inversiones y las medidas de seguridad incumplidas se repiten, mientras que los beneficios esperados rara vez se materializan. Un ejecutivo de fabricación, al leer un informe de la AAR sobre un proyecto fallido que había fracasado dos veces antes, se dio cuenta con horror de que el equipo estaba «descubriendo» los mismos errores una y otra vez.</p>
  <p>¿Cómo transformar sus AAR de diagnósticos de fracasos pasados en ayudas para el éxito futuro? Tenga en cuenta que buscar clases no es lo mismo que aprenderlas. Vea la AAR como un proceso de aprendizaje continuo, más que como una reunión, un informe o una autopsia de una sola vez. Prepare el terreno para las AAR con una planificación rigurosa antes de la acción, articulando los resultados esperados, los desafíos anticipados y las lecciones de situaciones similares anteriores. Lleve a cabo un miniAARS después de cada hito del proyecto, haciendo que todos rindan cuentas de aplicar las lecciones clave rápidamente en la siguiente fase del proyecto.</p>
  <p>Las empresas que dominan este proceso obtienen y mantienen una ventaja competitiva. Evitan repetir el tipo de errores que corroen el valor de los stakeholders. Y en lugar de limitarse a solucionar los problemas, se adaptan con más rapidez y eficacia que sus rivales a desafíos que nadie imaginó.</p>
  <p>La idea en la práctica</p>
  <p>Para mejorar su proceso de AAR:</p>
  <h2>Desarrolle su régimen de AAR despacio</h2>
  <p>En lugar de aplicar el proceso de AAR en todos los ámbitos, comience a utilizarlo de forma selectiva, en los proyectos en los que los payoffs sean mayores y los líderes se hayan comprometido a trabajar en varios ciclos de AAR.</p>
  <p>Céntrese en los esfuerzos fundamentales para la misión de su equipo, de modo que las personas se motiven a participar.</p>
  <h2>Realizar una revisión previa a la acción (BAR)</h2>
  <p>Antes de embarcarse en un proyecto importante, responda a estas preguntas:</p>
  <ul>
   <li><strong> «¿Cuáles son los resultados y las métricas que pretendemos obtener?»</strong> ¿Quiere su equipo mejorar la calidad de los productos? ¿Acelerar su respuesta a las emergencias? ¿Mejorar la ratio de ventas ganadas/pérdidas?</li>
  </ul>
  <ul>
   <li><strong> «¿Qué desafíos anticipamos?»</strong> ¿Espera escasez de ciertos recursos? ¿Un cambio en las preferencias de los clientes?</li>
  </ul>
  <ul>
   <li><strong> «¿Qué hemos aprendido nosotros u otros de proyectos similares?»</strong> Sea sincero con respecto a los fracasos del pasado: céntrese en mejorar el rendimiento, no en culpar.</li>
  </ul>
  <ul>
   <li><strong> «¿Qué nos permitirá triunfar esta vez?»</strong> ¿Qué prácticas le ayudaron a tener éxito en sus esfuerzos anteriores? ¿Qué funcionó antes de que se pusiera a prueba en otras circunstancias?</li>
  </ul>
  <p>Las respuestas a estas preguntas alinean los objetivos de los miembros del equipo y sientan las bases para una AAR eficaz a medida que se desarrolle el proyecto.</p>
  <h2>Dirija minibares y AAR</h2>
  <p>Divida los grandes proyectos en partes más pequeñas, con reuniones breves de BAR y AAR que se lleven a cabo en grupos centrados en las tareas. Establecerá circuitos de retroalimentación que maximicen el rendimiento del proyecto y fomenten una cultura de aprendizaje continuo.</p>
  <p>Pero personalice el proceso para que se adapte a cada proyecto y fase del proyecto. Por ejemplo, durante los períodos de actividad intensa, utilice reuniones breves diarias de la AAR para ayudar a los equipos a coordinar y mejorar el trabajo del día siguiente. Otras veces, las reuniones menos frecuentes (mensuales o trimestrales) pueden bastar para identificar y corregir los problemas emergentes.</p>
  <h2>Céntrese en el aprendizaje de su propio equipo</h2>
  <p>Las clases deben beneficiar ante todo a su equipo, así que resista cualquier intento de crear un documento de AAR específico para algún otro uso corporativo. Concentre a los miembros del equipo en mejorar su propio aprendizaje y, como resultado, su propio rendimiento.</p>
  <p>Su gente puede generar una lección durante el proceso de AAR, pero no tendrán<em> aprendido</em> la lección hasta que cambien su comportamiento. Se necesitan varias iteraciones para producir soluciones que resistan en cualquier condición.</p>
 </div>
</article-ideainbrief><p>Imagínese una organización que se enfrente a competidores en constante cambio. Eso siempre es más pequeño y está menos equipado que sus oponentes. Eso reduce rutinariamente su personal y sus recursos. Eso convierte a más de un tercio de sus líderes cada año. Y eso aun así se las arregla para ganar competencia tras competencia.</p>

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Learning in the Thick of It

Aprender en el meollo

After-action reviews identify past mistakes but rarely enhance future performance. Companies wanting to fully exploit this tool should look to its master: the U.S. Army’s standing enemy brigade, where soldiers learn and improve even in the midst of battle.

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