Alimentar a P&D — ou cultivá-la?

Ok, apenas sente aí. Não, ali mesmo, no La-Z-Boy. Não se mova.” Lars se afundou na cadeira maltratada de Naugahyde na beira do laboratório de engenharia de áudio, se perguntando vagamente se havia alguma coisa nas almofadas que pudesse grudar em seu traje. Como CEO da RLK Media, ele participou alegremente dessas demonstrações periódicas. Foi uma boa maneira de se conectar com a equipe de P&D e, além disso, às vezes eles realmente o surpreendiam. Lars verificou o relógio e depois fixou seu olhar em Ray Kelner, fundador e cientista-chefe da RLK, que estava mexendo em uma estação de trabalho. “Ray, você pode colocar esse show na estrada? Eu saio daqui em dez minutos!” “Dois segundos, Lars. Dois segundos!” Ray amaldiçoou baixinho ao colocar um cabo de conexão em um switch Ethernet. Um emaranhado de fios se estendia da estação de trabalho até um rack pesado de hardware de áudio e vídeo. Tranças de cabos coloridos com fita adesiva serpenteavam pelo chão. Lars examinou cansado a bagunça. É melhor que seja bom, ele pensou. Outra câmera de vídeo linda que ninguém quer, e estamos afundados. “Confortável? Bom. Agora, coloque-os.” Ray entregou a Lars um fone de ouvido com lentes de óculos e uma moldura de alumínio com nervuras. Ele colocou o fone de ouvido no lugar. Enquanto a equipe de engenharia observava, Ray encaixou um cabo Firewire em uma porta dos óculos. Girando até o teclado, ele tocou em um comando e viu um borrão de código rolar pela tela. “Showtime”, ele sussurrou para si mesmo. Nada. Lars ficou sentado esperando por alguns segundos e estava estendendo a mão para tirar o fone de ouvido quando uma imagem panorâmica nítida se formou diante dele, uma cena do deserto com montanhas distantes. Belos gráficos, ele pensou. Ele tinha acabado de abrir a boca para falar quando o grito ensurdecedor dos motores a jato explodiu do fundo da sala e disparou centímetros acima de sua cabeça na cauda de caças gêmeos, enquanto eles se lançavam à sua frente em direção ao horizonte. “De jeito nenhum!” Lars gritou, arrancando o fone de ouvido e atirando em seus pés. “De onde diabos isso veio?” A equipe reunida explodiu em aplausos gritantes. “Legal, hein?” disse Ray. “É um som direcional — um sistema de som surround de home theater completo embutido na moldura do fone de ouvido! E só você pode ouvir isso. Eu disse que você deveria ver isso antes da reunião do conselho.” “Eu sabia que você estava mexendo nisso, Ray, mas não tinha ideia”, respondeu Lars. “Isso pode ser enorme.” “Sim, mas vou te dizer o que realmente vai fechar o negócio.” Ray levantou um dispositivo do tamanho de um livro de bolso da prateleira e o ergueu, com os fios pendurados. “Isso”, disse ele, “é o motor — e faz com que o iPod soe como o rádio AM da sua avó. Reduza esse bebê, digite o código de compressão, escreva os drivers de som direcionais e ninguém será capaz de nos tocar. Você pode colocar milhares de filmes, TiVos em HD, videoclipes, vlogs, jogos — qualquer vídeo — no bolso e assisti-los a qualquer hora e em qualquer lugar com um som surround de tirar o fôlego —” Ray fez uma pausa para obter um efeito dramático. “E você pode tê-lo até o Natal de 2006. Tudo que eu preciso é dobrar minha equipe de software.” Na verdade, Ray não tinha certeza se conseguiria fazer isso tão cedo. O projeto foi atormentado por problemas de software e foi uma sorte que a demonstração tenha funcionado tão bem quanto estava. Mas, ele argumentou que, se tivesse luz verde para contratar os engenheiros famosos que tinha em mente, teria pelo menos uma chance decente. Enquanto Lars considerava a proposta, seu assistente executivo apareceu na porta, acenando furiosamente. “Olha, Ray, eu não posso ficar,” disse ele saindo do laboratório. “Mas vamos conversar. Isso é bom. Isso é muito bom.” E, ele pensou, isso poderia construir ou destruir a empresa. Sair para almoçar Lars saiu dos escritórios descolados da RLK para uma rajada de ar de julho. Apertando os olhos para o sol, ele caminhou apressadamente até a limusine que esperava. Keith Herrington, presidente da RLK, estava na cidade para uma conferência sobre tecnologias emergentes e convidou Lars para almoçar em pouco tempo. Lars não estava ansioso pela reunião. O peixe-espada, ele pensou, não seria a única coisa a ser grelhada. Enquanto o carro percorria a Rota 128 em direção ao Pike, Lars irritou as startups de alta tecnologia que haviam se destacado na America's Technology Highway. Há pouco tempo, o RLK estava funcionando com o mesmo pacote. Era uma história familiar: recém-saído do MIT em 1985, Ray Kelner lançou a RLK Media em uma oficina de conserto de silenciadores reformada em Waltham, dez milhas a oeste de Boston. Os designs radicais de alto-falantes do laboratório rapidamente atraíram audiófilos abastados, que pagariam até $20.000 por um par de torres personalizadas da RLK. Na década de 1990, Ray recrutou o primeiro CEO da empresa, que rapidamente transformou o foco obstinado da RLK em produtos caros, artesanais e de alta marca em um negócio de bilhões de dólares. Depois de expandir as ofertas da empresa para outros produtos eletrônicos de consumo de alto padrão — amplificadores, receptores e reprodutores de discos de áudio e vídeo — ele deixou a RLK no topo do mercado por um pacote melhor em uma empresa maior. Lars Inman preencheu a vaga em 1998, mudando-se para o leste de uma empresa de periféricos do Vale do Silício. Logo após assumir o comando, ele liderou a aquisição da Opticon LCD Labs, posicionando a RLK para competir no topo do mercado emergente de home theater. Mas ele subestimou a capacidade dos gigantes japoneses de eletrônicos de consumo de atrair os principais clientes da RLK com seus produtos cada vez mais de alta qualidade e preços competitivos. Incapaz de competir no negócio de home theater em rápido crescimento e alto volume, a RLK, sabia Lars, precisava reorientar suas energias em sua competência principal: inovação. Quando Lars chegou ao Olivier's Bistro, Keith já estava sentado. O maître d' o conduziu a uma mesa perto da janela com vista para a Newbury Street. “Lars. É bom ver você.” Keith estendeu a mão sobre a mesa. “Fico feliz que você tenha conseguido.” Enquanto o garçom circulava com água e menus, os dois trocaram gentilezas. Lars estava apenas começando a relaxar quando o presidente se inclinou para frente e deu a ele uma aparência de “vamos começar a trabalhar”. “Lars, eu sei que você está trabalhando como um cachorro. Você ao menos vai para casa nos fins de semana?” “Às vezes”, mentiu Lars. “Aqui está o problema. Para ser franco, realmente não importa se você está trabalhando cem horas por semana. Suas margens evaporaram. Você está perdendo seus números. O problema não é que vocês não estejam trabalhando — o maldito lugar é como um bando de universitários passando a noite toda. O problema é que as pessoas não estão comprando o produto antigo, por melhor que seja, e você não tem nada de novo. Até a Sony está acabando com você.” “Estou ciente disso, Keith”, disse Lars em depoimento. “Mas ainda temos valor de marca. As pessoas ainda reconhecem a qualidade. RLK é sinônimo de design de áudio e vídeo de alta qualidade. E eles entendem que projetamos e construímos nossos próprios produtos em nossas próprias instalações aqui nos EUA.” “Mas eles ainda não estão comprando. O que eu quero saber, Lars, é qual é o plano? O valor da marca não vai salvar a marca. O que, exatamente, você vai fazer? Inventar o iPod? É um pouco tarde para isso, não acha?” “Bem, temos um produto muito promissor em andamento”, aventurou-se Lars, sem saber o quanto ele queria dizer sobre o protótipo de Ray. “Na verdade, é uma nova direção para nós, uma nova tecnologia, que mudará completamente o jogo.” Lars imaginou que ele poderia muito bem ir à falência. “Ainda não fiz a aritmética. Mas precisaremos expandir a P&D—” Keith estendeu a mão. “Espere aí. Você precisa do quê?” “Ray está desenvolvendo esse fone de ouvido de vídeo com som direcional”, explicou Lars. “Som direcional? O que é isso?” Keith ficou claramente irritado com a trajetória da conversa. “Deixe-me ver se entendi. Enquanto todas as malditas empresas ao seu redor estão reduzindo o tamanho e terceirizando P&D, você quer expandir? O que você precisa fazer, Lars, é parar de mexer no laboratório e fazer marketing! Descubra o que os clientes querem e dê a eles. Eu não quero dizer muito sobre isso, mas se você não conseguir parar essa lenta hemorragia e transformar a empresa em um ano, vamos contratar alguém que possa.” “Se você não conseguir parar essa lenta hemorragia e transformar a empresa em um ano, vamos contratar alguém que possa.” O garçom deslizou até a mesa e se virou atentamente para Lars. “Você teve a chance de decidir sobre seu pedido, senhor?” Lars pensou por um segundo. “Vou comer o peixe-espada grelhado”, disse ele. “Bem feito.” Fazendo os números Lars virou o fone de ouvido iVid em suas mãos e olhou para o motor quadrado sentado em sua mesa. Não era exatamente bonito — era feio, na verdade — mas ele sabia o que poderia se tornar. Ao longo dos anos, Lars ficou maravilhado com a forma como as equipes de engenharia e design de Ray podiam colaborar como abelhas em uma colmeia para entregar um produto maravilhosamente construído após o outro. Pode parecer caótico lá embaixo, ele pensou, mas os resultados sempre foram impressionantes. Houve duas batidas rápidas na porta. “Entrem, pessoal”, disse Lars. A porta se abriu e Ray, com seu jeans exclusivo e camiseta de manga comprida, entrou e caiu em uma cadeira. Denise Tan, CFO da RLK, o acompanhou. “Obrigado por ter vindo, Denise, Ray. Pegue um assento.” Ele gentilmente abaixou o fone de ouvido. “Vou direto ao ponto. Todos sabemos que não somos os únicos trabalhando com a tecnologia iViD. A picosônica, entre outras, está bastante avançada. Mas temos uma experiência única em desenvolvimento de produtos localizada sob o mesmo teto, um protótipo que é prova de conceito e uma tecnologia de áudio que ninguém mais, até onde sabemos, está integrando ao produto. A questão é: “Como colocamos isso”, ele enfatizou o motor, “em um pacote que caberá no bolso da camisa e o colocará na Best Buy antes da Pycosonics ou de qualquer outra pessoa?” “A embalagem não é realmente o problema”, respondeu Ray. “Tenho os melhores engenheiros e projetistas mecânicos e elétricos do mercado. O que eu não tenho é o poder de fogo do software de que preciso. Quando eu comecei esta empresa, você não precisava de engenheiros de software para fazer eletrônicos de consumo. Hoje, você não pode sair do portão de partida sem eles. Nós não acompanhamos. Se você quiser colocar um cinema Omnimax em um fone de ouvido de quatro onças, podemos fazer isso, mas eu preciso de dez dos melhores engenheiros de software embarcado do planeta, começando com Gary Bell e Lucy Velman na VerisData.” Lars se virou para Denise. “Quanto custaria uma equipe com essa carga completa: salário, benefícios, bônus de contratação, opções?” “Bem, se você está falando sobre Gary Bell...” Denise fez um cálculo rápido, “Você está falando de um salário mínimo de $250 mil, 30% de benefícios além disso, 50 mil dólares de bônus de assinatura, provavelmente mais $250 mil em opções. Primeiro ano, para dez desses? Mais de 6 milhões de dólares.” Lars enrugou a testa. “Denise, temos 6 milhões de dólares por aqui em algum lugar?” “Se precisássemos, poderíamos encontrar o dinheiro. Mas teríamos que entregar o produto em, eu diria, 12 meses — absolutamente não mais do que 18 — e teria que ser um sucesso instantâneo. Se Ray não conseguir entregar, ou se o produto parar no lançamento, estamos falidos.” Ninguém falou. “Mas e se terceirizássemos isso? Isso pode nos poupar tempo e dinheiro que não temos.” “Nossa, Denise. Tempo limite!” Ray deu uma volta em sua cadeira. “Primeiro, não estamos falando sobre escrever código de inventário aqui. Ninguém nunca escreveu nada parecido com o que precisamos. Issoé ciência de foguetes, e estamos começando do zero. Você não pode transmitir isso a um bando de formandos do ensino médio em Bangalore—” “Pare com isso, Ray”, interrompeu Lars. “Você sabe melhor do que isso. Você luta contra a terceirização com unhas e dentes há anos. Mas não estamos em 1995. Existem lojas de software boutique em Gurgaon que têm mais doutorados per capita do que você tem lá embaixo, e elas não estão escrevendo códigos para cafeteiras. Esses caras estão fazendo software de aviônica embutido. E a vantagem de preço é de um a cinco. Às vezes, de um a dez.” “Há lojas de software boutique em Gurgaon que têm mais doutorados per capita do que você tem lá embaixo, e elas não estão escrevendo códigos para cafeteiras.” “OK. Até eu compro isso. Mas o problema é o seguinte: meus designers e engenheiros não trabalham em cubículos. Eles estão espalhados. Eles dormem no chão. Eles conversam um com o outro. Eles brigam um com o outro. Eles mantêm a criatividade um do outro fluindo. Temos um ecossistema lá embaixo. Esse é o ecossistema que inventou o fone de ouvido multicanal, o alto-falante com ajuste automático de espaço e o RLK AVRouter. E foi ele que criou o protótipo iViD que, se fizermos isso corretamente, colocará o RLK de volta no mapa. Se você colocar meu grupo de software em Bangalore — não me importa o quão bons esses caras sejam — simplesmente não vai funcionar. Confie em mim. Terceirize isso e você pode dar adeus ao IvID.” O acordo em Delhi Lars olhou pela janela da cabine enquanto o avião descia pela neblina arenosa sobre a extensa capital da Índia. Ray lutou fervorosamente, como fez por anos, contra a opção de terceirização, mas quanto mais Lars analisava os números, menos viável a cultura isolada de P&D da RLK parecia. Seus concorrentes estavam terceirizando trabalhos de engenharia e design cada vez mais sofisticados, em alguns casos transferindo discretamente praticamente todos os aspectos do desenvolvimento de produtos para engenheiros asiáticos. Por outro lado, os concorrentes da RLK não vinculavam sua marca ao design americano e não tinham a cultura criativa exclusiva da RLK para enfrentar. Um motorista com uma placa escrita à mão estava esperando por Lars quando ele passou pela alfândega. Ele conduziu Lars pela multidão no meio da manhã até um táxi estacionado na calçada, não muito longe da entrada principal do aeroporto. Lars havia sido avisado sobre a viagem de Delhi a Gurgaon, mas quando o táxi se dirigia para o sul no NH-8, ele apertou o apoio de mão com mais força a cada quase acidente. Gurgaon, uma metrópole explosiva de arranha-céus de vidro e aço, abrigava a Inova Laboratories, uma pequena empresa de terceirização de P&D com reputação de padrões exigentes, entre outras coisas. Lars abordou Rajat Kumar, o jovem diretor executivo do laboratório, sobre o projeto iViD, e a proposta que ele recebeu algumas semanas depois o convenceu de que ele mesmo precisava visitar os laboratórios. “Lars Inman! Bem-vindo à Inova.” Rajat apertou a mão de Lars nas duas. “É um prazer colocar um rosto com a voz no telefone. Seu voo correu bem, eu acredito?” “Por mais suave que seja”, disse Lars, enquanto admirava o reluzente saguão. “Mas a viagem do aeroporto...” Eu sei!” Rajat riu. “Isso sempre dá um susto aos visitantes. Aqui, venha ao meu escritório. Deixe-me pegar um spritzer para você, e podemos conversar. Então eu vou te levar em uma turnê.” Ao contrário de algumas das grandes lojas de emprego pelas quais a Índia era famosa, a Inova era pequena e exigente. Com uma equipe executiva de dez pessoas e 100 engenheiros de elite, ela construiu uma reputação de velocidade, precisão e conhecimento especializado em compressão e telas de vídeo e áudio. A empresa também tinha a reputação, lembrou Lars, de ser teimosa, como evidenciado mais recentemente por sua separação com a gigante de eletrônicos de consumo Pycosonics. A Inova havia fornecido o software de fone de ouvido para jogos do cliente, conforme exigido pelo contrato, mas desistiu das negociações para trabalhos futuros, citando, pelo menos como a imprensa especializada informou, diferenças criativas. A Inova pode ser inconstante, pensou Lars, mas quando rompeu os laços com a Pycosonics, manteve muita propriedade intelectual. Mesmo com os termos de não concorrência em vigor, o vazamento de IP do trabalho da Pycosonics para o projeto iViD seria inevitável. Isso fez da Inova a loja óbvia para o trabalho. Rajat conduziu Lars por uma porta de vidro defumado e entrou no espaçoso laboratório principal. Sob luzes fluorescentes brilhantes, fileiras de cubículos se estendiam por toda a sala. Monitores de tela plana brilhavam em cada cápsula, e o suave zumbido das teclas se elevava. De alguma forma, pensou Lars, parecia mais uma biblioteca do que um laboratório. “É aqui que tudo acontece”, disse Rajat, com um gesto arrebatador. “Mas deixe-me apresentá-lo a Vinita Nair, nossa cientista-chefe. Ela é a mulher que faz os trens funcionarem na hora certa.” Rajat conduziu Lars por um corredor entre as cápsulas até uma área aberta de estações de trabalho na outra extremidade, onde quatro engenheiros estavam reunidos em torno de um monitor. “Vinita”, Rajat deu um tapinha no ombro mais próximo. “Lars Inman está aqui. Da RLK.” “Só um momento”, respondeu Vinita, levantando o dedo indicador enquanto estudava o monitor. Ela tocou na tela. “Aí está o seu problema. Você não decodificou o iframe quando inseriu o clipe.” Ela se endireitou e se virou para Lars e Rajat. “Sr. Inman,” ela disse, apertando a mão de Lars. “Sou um grande fã dos seus RLK 20s. Eu tenho um par em minha casa. Eles ainda soam excelentes. A tecnologia realmente envelheceu bem.” Um elogio indireto, pensou Lars, enquanto se dirigiam para o elevador. O passeio percorreu os três andares de desenvolvimento de software, laboratórios de testes e escritórios da Inova. Em cada parada, enquanto Vinita explicava as funções de suas equipes, Lars ficava impressionado com a ordem generalizada. Mesmo nos laboratórios de integração de sistemas, onde hardware e prateleiras de equipamentos de teste lotavam as bancadas, cada item tinha seu lugar. De volta ao escritório de Rajat, Lars retirou a proposta com orelhas de cachorro de Inova de sua pasta e colocou as mãos na mesa à sua frente. “Você tem um grupo disciplinado aqui, Rajat”, disse Lars. “E uma criativa, espero que você concorde.” “Sim, criativo e, para ser franco, bastante famoso por sua autonomia.” “Você está se referindo à briga com a Pycosonics. Isso foi lamentável, mas eles não pareciam entender onde nosso negócio começava e o deles terminava.” “Deixe-me explicar”, disse Vinita. “Meus engenheiros são os melhores do mundo. Vinte dos 100 que você viu têm doutorado. Temos uma das taxas de movimentação mais baixas do mercado e uma reputação global de inovação. Nós não escrevemos apenas código, Sr. Inman. Nós inventamos isso. Somos disciplinados, orientados a processos, rápidos e, sim, independentes. Somos um laboratório de P&D, não uma oficina.” “Mas você fazer faça um contrato de trabalho.” “Sim”, respondeu Rajat. “E se nos unirmos a você para desenvolver a tecnologia iViD, superaremos suas expectativas. Daremos aos seus engenheiros ideias que eles talvez nunca tenham imaginado. É um processo de dar e receber. Faremos uma teleconferência com sua equipe sempre que necessário para realizar o trabalho e trabalharemos lado a lado com seu pessoal de engenharia mecânica e elétrica para criar um sistema perfeitamente integrado. “Mas somos parceiros iguais no processo de desenvolvimento de produtos e, como tal, como você viu em nossa proposta, estamos dispostos a colocar nosso dinheiro onde estamos falando. Estamos tão confiantes de que podemos entregar que cobramos muito menos do que nossos concorrentes, mas recebemos royalties de 5% sobre os produtos que desenvolvemos com você. Contrate conosco e, em duas semanas, você terá uma função de engenharia de software totalmente equipada trabalhando 24 horas por dia, 7 dias por semana, em seu IviD. E se sua equipe puder nos acompanhar, você estará produzindo em volume em menos de 12 meses. A Pycosonics não saberá o que a atingiu.” • • • Mexendo sua bebida enquanto o avião cruzava o Atlântico para o oeste, Lars colocou os números novamente em sua cabeça. Ele poderia adquirir as habilidades de software de que precisava da Inova por um quinto do que elas custariam nos Estados Unidos. Mas havia custos de transação e royalties a serem considerados. Se ele esperava vencer a Pycosonics no mercado, terceirizar para a Inova, em vez de atrair pessoas, parecia ser sua melhor aposta — se as duas equipes conseguissem se dar bem. Se o casamento fracassasse, ele não só perderia a corrida para o mercado, mas também poderia prejudicar irrevogavelmente a cultura de P&D que foi a alma da RLK Media desde o início. Lars deve terceirizar P&D? Larry Huston ( huston.la@pg.com) é vice-presidente de inovação e conhecimento da Procter & Gamble em Cincinnati. O CEO da RLK, Lars Inman, vê a inovação como a salvação de sua empresa. Seu presidente, Keith Herrington, vê a solução em adivinhar as necessidades dos clientes. Ambos estão certos. Em vez de perguntar: “Devemos terceirizar para colocar o IviD no mercado à frente dos concorrentes?” Lars precisa voltar ao básico e perguntar: “O que nossos consumidores querem e quais são nossos pontos fortes e ativos?” Em última análise, a estratégia de Lars deve conectar o que é necessário com o que é possível. Certamente, a RLK deve explorar seu valor de marca como inovadora e as capacidades de inovação que ela possui. Mas Lars precisa abandonar a noção de que o que é possível é estritamente definido pelo que o cientista-chefe Ray Kelner, com ou sem terceirização, pode oferecer. Lars precisa abrir o processo de inovação da RLK e convidar o mundo a entrar. Ele deve solicitar ideias agressivamente onde quer que elas estejam. As ofertas futuras da RLK podem já existir como protótipos ou produtos prontos para lançamento na garagem de um inventor, podem estar na mesa de um VC no Vale do Silício ou em uma bancada de laboratório em uma escola de engenharia na Índia, ou podem estar com um ex-funcionário ou até mesmo um concorrente. Entrar em contato dessa forma pode parecer uma tarefa difícil para uma empresa como a RLK, mas considere como isso funciona na Procter & Gamble. Em 2000, o CEO A.G. Lafley estabeleceu a meta de trazer 50% das inovações da P&G de fontes externas — o que chamamos de nossa estratégia de “conectar e desenvolver” (para complementar “pesquisar e desenvolver”). A P&G emprega 7.500 pessoas em P&D. Por meio de conectar e desenvolver, adicionamos o equivalente a milhares de inovadores à função, principalmente por meio de redes. Fomos usuários pioneiros do InnoCentive, uma rede on-line de 75.000 químicos. Ajudamos a lançar a YourEncore, uma rede de aposentados de alto desempenho de 150 empresas, bem como a NineSigma, que ajuda as empresas a obter inovação globalmente. E construímos nossa própria rede interna de 50 empreendedores de tecnologia que buscam oportunidades para nós em todo o mundo. Hoje, estimamos que 35% de nossas inovações vêm de fontes externas. Como resultado desse e de outros esforços, nossa produtividade de P&D — vendas por pessoa de P&D — aumentou 40%. Obviamente, a RLK é muito diferente da P&G. Mas não há razão para que essa mesma estratégia não possa ser escalada para atender às necessidades da RLK. Conectar e desenvolver requer uma mudança na mentalidade corporativa, liderança focada e visível e execução disciplinada. Lars precisa liderar uma grande mudança cultural na RLK e criar um ambiente em que ideias externas sejam convidadas a competir ou complementar as internas. Para fazer isso, ele precisa mudar as métricas pelas quais o desempenho é medido, recompensando as pessoas não pela inovação das ideias que encontram ou desenvolvem, mas pelo sucesso dessas ideias no mercado. As ideias de tecnologia Gee-whiz custam dez centavos a dúzia. Conceitos comprovados, comercializados com sucesso, não são. Lars precisa liderar uma grande mudança cultural na RLK e criar um ambiente em que ideias externas sejam convidadas a competir com ideias internas. O maior obstáculo potencial para essa mudança essencial pode ser Ray, que há muito tempo resiste ao envolvimento externo em sua operação de P&D. Ele não aceitará bem uma enxurrada de ideias externas competindo com as suas. Provavelmente, a melhor aposta de Lars é apelar à devoção de Ray à empresa e tentar convencê-lo de que a sobrevivência da RLK depende de mudanças radicais. Se Ray conseguir apoiar a nova estratégia, ele deve ser retirado das operações diárias dos laboratórios de P&D e colocado em uma função executiva para ajudar a implementá-la. Se Ray não conseguir adotar totalmente a nova estratégia, ele deve ser transferido para uma função que o tire da hierarquia gerencial, mas que ainda utilize sua considerável experiência. Ray não ficará feliz com a transferência, mas Lars deve fazer o possível para manter as habilidades de Ray na empresa. John Seely Brown ( jsb@johnseelybrown.com) é autora e consultora e ex-cientista-chefe da Xerox. João Hagel III ( john@johnhagel.com) é consultora de gestão e autora independente. Seu novo livro, A única vantagem sustentável: por que a estratégia de negócios depende do atrito produtivo e da especialização dinâmica, foi publicado pela Harvard Business School Press em maio de 2005. Lars corre o risco de cair na armadilha que muitos executivos ocidentais encontram quando avaliam as opções de terceirização no exterior. Muitas vezes, eles pensam estritamente na terceirização como uma forma de obter resultados operacionais de curto prazo, como economia de custos. Em vez disso, eles deveriam avaliar essa opção de uma perspectiva estratégica: Lars deveria perguntar se a terceirização ajudará a RLK a acelerar a construção de sua própria capacidade distinta. E ele deve determinar se ambos as partes acabarão desenvolvendo capacidades mais profundas, se o relacionamento terminar após este projeto, do que teriam se tivessem escolhido outros parceiros ou não tivessem colaborado. A promessa de grande benefício mútuo cria incentivos para que ambas as partes permaneçam no relacionamento e, no mínimo, reduz os custos de saída. Portanto, Lars precisa decidir qual será a vantagem distintiva da RLK no futuro e estruturar qualquer relacionamento de terceirização com isso em mente. Para recuperar a liderança em inovação de produtos, uma opção seria se concentrar no design do produto e buscar recursos de classe mundial em engenharia de software externa. Outra seria desenvolver uma capacidade distinta em design de software. Nesse caso, Lars, em última análise, desejará trazer o talento da engenharia de software. Em ambos os casos, há boas razões para terceirizar o projeto iViD para uma empresa de software como a Inova. Um relacionamento de terceirização fornecerá à RLK uma visão sobre os recursos específicos de software de que ela precisará, de uma forma ou de outra, no futuro. E, ao terceirizar, a RLK se envolverá em aprendizado colaborativo, nunca um processo tranquilo, mas que tem um enorme potencial positivo: atrito produtivo. É preciso um gerenciamento cuidadoso para transformar o atrito potencialmente destrutivo do aprendizado em uma força que impulsiona a inovação. Descobrimos que equipes bem gerenciadas que trabalham em conjunto com altos níveis de atrito produtivo compartilham vários atributos: um objetivo claro e comum; metas agressivas de desempenho; “pontos de ação” — momentos em que ações devem ser tomadas e divergências resolvidas; um protótipo ou outro dispositivo como base comum para comunicação e solução de problemas; conjuntos de habilidades relevantes e equivalentes; e respeito mútuo entre os membros. Ao terceirizar, a RLK se envolverá em aprendizado colaborativo, nunca um processo tranquilo, mas que tem um enorme potencial positivo: atrito produtivo. Muitos dos ingredientes para o atrito produtivo parecem estar presentes em uma parceria entre a RLK-Inova. O protótipo iViD pode ajudar as equipes a se comunicarem nas negociações de engenharia e design. Há uma meta clara e pontos de ação implícitos no prazo agressivo para o lançamento do produto. As duas equipes têm habilidades complementares e um nível de habilidade equivalente, embora Lars queira fazer mais diligências em relação às capacidades da Inova, já que precisará ser muito convincente ao vendê-las para sua própria equipe de P&D. O que é incerto é se equipes tão diferentes conseguem reunir o respeito mútuo que o atrito produtivo exige. É encorajador que a Inova descreva o relacionamento como um processo de dar e receber. Mas, a menos que a equipe da RLK adote a mesma abordagem, o atrito é tudo o que eles terão. Embora os conjuntos de habilidades de ambas as equipes sejam de classe mundial, as habilidades em si são diferentes. Assim como seus estilos de trabalho e culturas nacionais. E eles estão separados por uma enorme distância geográfica. A tecnologia pode ajudar a superar os quilômetros, mas será de pouca ajuda para superar o resto. Lars terá que garantir que as duas equipes passem algum tempo construindo um terreno comum e estabelecendo confiança. Embora o cronograma seja agressivo, ir devagar no início permitirá que as equipes avancem muito mais rápido nos próximos meses. Considerando os riscos e os desafios de reunir dois grupos orgulhosos a uma grande distância, é melhor que Lars e os principais membros de sua equipe de P&D planejem passar muitas horas em aviões para a Índia e viajar até Gurgaon (tendo feito viagens semelhantes na Índia, recomendamos que revisem suas apólices de seguro automóvel), especialmente nos estágios iniciais do projeto. Lars simplesmente não pode se dar ao luxo de entregar isso. Jean Lipman-Blumen ( jeanlipman@earthlink.net) é professora de políticas públicas da Thornton F. Bradshaw e professora de comportamento organizacional na Escola de Pós-Graduação em Administração Peter F. Drucker e Masatoshi Ito na Claremont Graduate University, na Califórnia. Ela é coautora (com Harold J. Leavitt) de Grupos quentes (Oxford University Press, 1999) e autor de O fascínio dos líderes tóxicos (Oxford University Press, 2004). Ray Kelner lidera um “grupo quente”, um grupo de pessoas inteligentes, criativas e apaixonadas, totalmente dedicadas — até mesmo apaixonadas — à sua tarefa. Como Hal Leavitt e eu descobrimos, grupos quentes trabalham voluntariamente 24 horas por dia, 7 dias por semana, com uma intensidade que equipes comuns ou grupos de trabalho raramente alcançam. Grupos quentes são estimulados por problemas de ponta e desafios aparentemente impossíveis, e acreditam que alcançar seu objetivo mudará o mundo. Mas, como Lars parece prestes a descobrir, grupos quentes são frágeis e exigem um gerenciamento extremamente cuidadoso. A aventura desastrosa de Lars no mercado de home theater o convenceu a retornar à competência principal da empresa: inovação. Claramente, ele precisa de seu grupo quente agora mais do que nunca. No entanto, ele é excelente quando se trata do processo e da cultura de grupos quentes. Enfrentando a ameaça de sua própria expulsão, Lars está prestes a garantir isso sufocando a criatividade do grupo badalado ou, possivelmente, provocando a saída em massa dos membros para criar sua própria start-up, com Ray como líder. Vários problemas estão envolvidos aqui. Primeiro, Lars miopicamente vê o Inova como uma solução barata e rápida. Ele não prevê os riscos a longo prazo. Apresentar novos membros a um grupo popular estabelecido exige um toque delicado. É melhor deixar isso para os melhores membros do grupo, que geralmente conseguem identificar indivíduos apropriados e compatíveis. (De fato, Ray já identificou dois engenheiros de software americanos excepcionais e presumivelmente adequados, e provavelmente poderia recrutar outros rapidamente.) Se Lars terceirizar a engenharia de software para a Inova, ele introduzirá abruptamente personalidades desconhecidas — e obviamente não compatíveis — no grupo popular e forçará seus membros a um acordo desagradável de guarda conjunta para “seu bebê”. As dificuldades inerentes a essas transferências forçadas poderiam facilmente destruir o moral e o entusiasmo do grupo popular por esse e futuro projetos. Em segundo lugar, as culturas organizacionais da Inova e da RLK são radicalmente diferentes: uma rigorosamente disciplinada, a outra livre. A maior disparidade cultural indiana/americana, sem falar nas diferenças de fuso horário e na distância, complicará ainda mais a tarefa da RLK. A falta de interação face a face pode atenuar o brainstorming e o debate que impulsionam a vida em grupos quentes. Claramente, existem grupos virtuais bem-sucedidos e existem maneiras de integrar os participantes de diferentes locais; no entanto, quando o tempo é crítico, experimentar novos relacionamentos tem seu preço. Outra questão cultural se aproxima, relacionada à marca da RLK. Ray fundou a RLK Media com “um design de alto-falante radical”, bem recebido por um mercado que apreciava “produtos artesanais e de alta marca”. Portanto, grande parte do valor da marca RLK decorre das expectativas dos consumidores em relação a produtos de alto nível, projetados e produzidos nos Estados Unidos. Essa expectativa também é fundamental para a cultura da RLK, com a qual os excelentes engenheiros e designers criativos da RLK estão profundamente comprometidos. A terceirização para a Inova violaria essa valiosa expectativa cultural e de marca, desestabilizando ainda mais o grupo badalado, semeando ansiedade sobre a segurança no emprego em toda a empresa e privando os clientes de uma base importante para diferenciar os produtos da RLK. Finalmente, a terceirização representa uma ameaça à propriedade intelectual da RLK. Arranjos contratuais raramente protegem completamente a propriedade intelectual, como demonstrou a interação questionável da Inova com a Pycosonics. A presunção de Lars de que um importante IP da Pycosonics permaneceu com a Inova após a separação levanta a possibilidade de que a RLK pudesse sofrer uma perda semelhante se o relacionamento com a Inova azedasse. Lars falhou repetidamente em entender seu negócio e, principalmente, sua cultura. Lars está em uma situação de apostar na empresa e só tem uma chance de acertar. Mesmo que ele tome inesperadamente a decisão inteligente de manter seu grupo popular intacto, ele repetidamente falhou em entender seu negócio e, principalmente, sua cultura. Está bem claro que, aconteça o que acontecer, Lars precisa passar mais tempo com sua “família”. Azim Premji é presidente e diretor administrativo da Wipro, uma empresa de serviços de TI, design de produtos e serviços comerciais e consultoria com sede em Bangalore, Índia. Lars se meteu em uma situação difícil. Parece que a sobrevivência de sua empresa depende do sucesso de um único produto que ela não tem a experiência necessária para desenvolver. Ele está certo de que a RLK precisa recrutar essa experiência — e rapidamente —, mas está cometendo um erro ao pensar que a única solução é terceirizar todo o desenvolvimento de software ou trazer toda a função para dentro de casa. Nenhuma das opções é a ideal. Lars está cometendo um erro ao pensar que a única solução é terceirizar todo o desenvolvimento de software ou trazer toda a função internamente. A terceirização do desenvolvimento de software pode ser altamente eficaz. Mas é muito arriscado terceirizar pela primeira vez quando a sobrevivência da sua empresa está em jogo. A capacidade e o talento da Inova não estão em questão aqui: ela fez um trabalho de ponta para a principal rival da RLK, a Pycosonics. O que está em questão é se a RLK, sem experiência prévia em terceirização, pode fazer o relacionamento funcionar. Além de o cientista-chefe ser hostil a essa colaboração, a equipe de P&D não tem a mentalidade orientada ao processo necessária para uma colaboração tranquila. Como, exatamente, os processos, a governança e a escalada da colaboração funcionariam? Dito isso, também seria arriscado dar carta branca a Ray para contratar sua própria equipe de engenheiros de software. A abordagem enclausurada de Ray à inovação pode ter funcionado nas décadas de 1980 e 1990, mas o mundo mudou. Nenhuma empresa pode se dar ao luxo de isolar sua pesquisa e desenvolvimento do pensamento criativo de inovadores espalhados pelo mundo. Se Ray contratar uma equipe de software e fechar a porta atrás dela, ele terá uma nova capacidade, mas ela será absorvida por uma cultura fechada de P&D que está se tornando cada vez mais obsoleta. A RLK pode ter um ganho de curto prazo, mas essa é uma estratégia arriscada de longo prazo. Então, como fazer uma colaboração funcionar e minimizar os riscos? Lars primeiro precisa colocar Ray do seu lado. Ray obviamente se preocupa com sua empresa e equipe, mas parece não saber que sua abordagem de pesquisa fechada e não estruturada está colocando a RLK em risco. Lars precisa mostrar a Ray o que está em jogo, trazê-lo para o ciclo estratégico e oferecer a ele um modelo colaborativo de P&D que ele possa aceitar. Infelizmente, Lars não convidou Ray para acompanhá-lo em sua visita inicial a Gurgaon. Ele deveria ter feito isso. Quanto mais cedo Lars apresentar a Ray a realidade da colaboração, melhor. Lars deve dar luz verde a Ray para contratar dois ou três engenheiros de software de elite para fortalecer as capacidades internas de longo prazo da RLK e ajudar em futuras colaborações; ao mesmo tempo, Lars deve transferir alguns de seus líderes de P&D para Gurgaon para o intenso processo de desenvolvimento do iViD de 12 meses, tanto para monitorar a Inova quanto para facilitar a comunicação. Embora Ray possa hesitar no início, ele também deve reconhecer que esse modelo expande sua equipe e coloca os especialistas no centro da parte terceirizada do projeto. Apesar de toda sua inovação, o grupo de P&D da Ray provavelmente poderia se beneficiar de alguma disciplina, tanto criativa quanto operacionalmente. A colaboração, especialmente entre fusos horários e culturas, requer uma comunicação clara. O próprio ato de desenvolver ideias para que ambas as equipes as entendam força um pensamento preciso. E o desenvolvimento multilocal exige processos e documentação disciplinados que tornem o processo eficiente. É inteligente para Lars contratar a Inova porque sua reputação e histórico com a Pycosonics mostram que ela pode enfrentar o desafio da RLK. No entanto, está claro que a Inova entende o valor da propriedade intelectual que cria e não se opõe a abandonar uma parceria insatisfatória. Lars deve garantir que qualquer contrato com a Inova proteja agressivamente a propriedade intelectual de sua empresa.

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