Fornecimento estratégico: da periferia ao núcleo

A ideia em resumo Quase nada que uma empresa faça não pode mais ser terceirizado — até mesmo funções tão críticas quanto engenharia, marketing e manufatura. No entanto, apenas 6% das empresas que terceirizam estão satisfeitas com a prática. Por quê? Muitos gerentes tomam decisões de terceirização de forma fragmentada. Eles se concentram em melhorias incrementais de custos em vez de adotar uma estratégica vista de fornecimento de capacidades. Com o fornecimento estratégico de recursos, você não presume que os recursos mais vitais da sua empresa devam permanecer internamente. A gigante do cartão de crédito American Express, por exemplo, terceirizou sua função crucial de processamento de transações quando não oferecia mais vantagens proprietárias. Para obter recursos estrategicamente, você também deve decidir quais parceiros podem executar melhor quais recursos. Em vez de selecionar fornecedores com base apenas no custo, por exemplo, a Chrysler consolidou as compras de componentes com vários fornecedores que acreditava que poderiam sustentar custos competitivos, alta qualidade e entrega eficiente. E se seu Se uma empresa é a melhor em uma capacidade específica, considere torná-la um negócio totalmente novo, como a UPS faz ao fornecer gerenciamento de logística para outras empresas. A estratégia correta de fornecimento de recursos pode se traduzir em domínio do setor: a terceirizada estratégica 7-Eleven supera consistentemente outros varejistas em crescimento de mercadorias na mesma loja, receita por funcionário e taxa de giro de estoque. A ideia na prática Para desenvolver sua estratégia de fornecimento de recursos, aplique estas etapas: Identifique o “núcleo central” da sua empresa. Essas são atividades que sua empresa realiza melhor e mais baratas do que as rivais. Para a 7-Eleven, eles são pedidos de produtos e comercialização na loja — preços, posicionamento e promoção de alimentos prontos para consumo, gasolina e artigos diversos para consumidores que dirigem carros. Decida o que terceirizar. Considere dois fatores: Valor proprietário: Um recurso tem alto valor proprietário se sua empresa o executa de uma forma que gere mensuravelmente mais valor do que os concorrentes poderiam, e se sua empresa sofreria grandes danos estratégicos se os rivais imitassem a capacidade. Comunalidade: Uma capacidade tem alta semelhança se fornecedores externos conseguirem obter escala ou outras vantagens fornecendo-a a muitos outros em seu setor. Seus melhores candidatos à terceirização? Capacidades que têm baixa valor proprietário e alto semelhança. Exemplo: A 7-Eleven decidiu terceirizar recursos humanos, finanças, gerenciamento de TI, logística, distribuição, desenvolvimento de produtos e embalagem para parceiros externos com maior experiência e escala nesses recursos. Decida o que contratar. Para os recursos em que sua empresa se destaca, considere a “terceirização” — transformando-os em novos negócios desempenhando essa função para outras empresas. A FedEx se posicionou na vanguarda do setor de terceirização logística de 225 bilhões de dólares planejando e gerenciando o transporte de entrada para mais de 1.500 fornecedores de produtos em 26 instalações de trens de força da General Motors. Decida como terceirizar. Compare o custo e a qualidade de cada um dos seus recursos dignos de terceirização com os de rivais ou fornecedores de alto desempenho. Use essas comparações para definir relacionamentos de terceirização: Terceirizar alto custo e desnecessariamente capacidades de alta qualidade para fornecedores de baixo custo, mesmo que isso signifique alguma redução na qualidade. Terceirizar recursos de alto custo e baixa qualidade para parceiros que podem reduzir custos e aumente a qualidade. Além disso, estruture cada parceria de terceirização de forma diferente, dependendo da importância de cada capacidade para o diferencial competitivo de sua empresa. Exemplo: A 7-Eleven terceirizou todos os recursos rotineiros (como administração de benefícios e contas a pagar) para fornecedores que podem atender consistentemente aos requisitos de custo e qualidade. Para capacidades mais estratégicas, ele faz arranjos mais complexos. Por exemplo, a empresa terceiriza a distribuição de gasolina para a Citgo, mas mantém controle proprietário sobre o preço e a promoção do gás — atividades que poderiam diferenciar suas lojas se fossem bem feitas. Durante anos, “terceirização” foi apenas outra palavra para aquisição — uma função corporativa financeiramente material, mas estrategicamente periférica. Agora, a globalização, auxiliada pela rápida inovação tecnológica, está mudando a base da concorrência. Não é mais da empresa propriedade de capacidades que importam, mas sim de sua capacidade de controle e aproveite ao máximo os pontos críticos capacidades, independentemente de residirem ou não no balanço patrimonial da empresa. A terceirização está se tornando tão sofisticada que até mesmo funções essenciais como engenharia, P&D, manufatura e marketing podem — e muitas vezes devem — ser transferidas para fora. E isso, por sua vez, está mudando a forma como as empresas pensam sobre suas organizações, suas cadeias de valor e suas posições competitivas. Não é mais a propriedade dos recursos que importa, mas sim a capacidade da empresa de controlar e aproveitar ao máximo os recursos essenciais. Empresas com visão de futuro estão tornando suas cadeias de valor mais elásticas e suas organizações mais flexíveis. E com o declínio do modelo de negócios verticalmente integrado, o fornecimento está evoluindo para um processo estratégico para organizar e ajustar a cadeia de valor. A questão não é mais terceirizar um recurso ou atividade, mas sim como para fornecer todas as atividades na cadeia de valor. Essa é a nova disciplina de “fornecimento de capacidades”. Talvez a melhor janela para o novo cenário de fornecimento seja um punhado de empresas de vanguarda que estão transformando o que costumavam ser funções corporativas puramente internas em setores totalmente novos. Empresas como a United Parcel Service em gerenciamento de logística, Solectron em manufatura por contrato e Hewitt Associates em gerenciamento de recursos humanos criaram novos modelos de negócios concentrando escala e habilidade em uma única função. À medida que essas e outras empresas baseadas em funções crescem, o mesmo acontece com o valor potencial da terceirização para todas as empresas. Nem sempre é óbvio quais funções têm o maior potencial para desenvolver escala e habilidade. A Virgin, por exemplo, ampliou com sucesso seus recursos de gerenciamento de marca, desde aviões e trens até música, telefones celulares, finanças pessoais e até roupas de noiva. E você ainda pode pensar na Nike como uma empresa de tênis e roupas esportivas. Mas, à medida que empresta sua experiência em marca e merchandising a uma variedade cada vez maior de produtos, de centros de ensino de golfe a tocadores de MP3 e óculos, ela está evoluindo para uma fornecedora focada de serviços de marketing para outras empresas. Migrar de uma empresa verticalmente integrada para um fornecedor especializado de uma única função não é uma estratégia vencedora para todos. Mas todas as empresas precisam avaliar rigorosamente cada uma de suas funções para determinar quais têm escalabilidade suficiente e habilidades diferenciadas e quais não têm. Um maior foco no fornecimento de capacidades pode melhorar a posição estratégica da empresa ao reduzir custos, simplificar a organização e melhorar a qualidade. Encontrar parceiros mais qualificados para fornecer funções críticas geralmente permite que as empresas aprimorem os principais recursos que geram vantagem competitiva em seus setores. No entanto, apesar das enormes oportunidades disponíveis por meio do fornecimento de recursos, nossa pesquisa indica que muitos executivos continuam despreparados para essa transformação. Uma pesquisa recente da Bain com empresas de grande e médio porte relata que 82% das grandes empresas na Europa, Ásia e América do Norte têm algum tipo de acordo de terceirização e 51% usam terceirizadores no exterior. Mas quase metade afirma que seus programas de terceirização estão aquém das expectativas, apenas 10% estão altamente satisfeitos com os custos que estão economizando e apenas 6% estão altamente satisfeitos com a terceirização geral no exterior. A razão pela qual esses esforços geralmente não atendem às expectativas, mesmo em termos de economia de custos, é que a maioria das empresas continua tomando decisões de fornecimento de forma fragmentada. Eles não compararam números concretos ao valor potencial do fornecimento de capacidades e demoraram a desenvolver uma estratégia abrangente de fornecimento que os manterá competitivos em uma economia global. Para aproveitar todo o potencial do fornecimento, as empresas devem esquecer a antiga visão periférica e tática e torná-la uma função estratégica central. Neste artigo, descreveremos como e por que o papel do fornecimento está mudando na economia do século XXI e apresentaremos uma estrutura estratégica prática para orientar as empresas na transição. A base mutável da vantagem competitiva Por mais de um século, as empresas competiram com base nos ativos que possuíam. A AT&T, com seu controle direto da rede telefônica americana; a Bethlehem Steel, com suas fábricas em grande escala; e a Exxon, com suas vastas reservas de petróleo, dominaram cada uma sua respectiva indústria. Mas na década de 1980, a base da concorrência começou a mudar de ativos tangíveis para capacidades intangíveis. A Microsoft, por exemplo, tornou-se o padrão de fato no setor de computação por meio de sua habilidade em escrever e comercializar software. O Wal-Mart transformou o varejo por meio de sua abordagem exclusiva de gerenciamento da cadeia de suprimentos e de seus relacionamentos ricos em informações com clientes e fornecedores. Uma mudança semelhante ocorreu na indústria automobilística mundial. Quando as montadoras dos EUA começaram a perder participação de mercado para empresas japonesas, elas foram forçadas a enfrentar uma lacuna crescente em custo e qualidade. Reconhecendo que a qualidade inicial dos componentes era fundamental para seu produto final e vendo o sucesso dos japoneses keiretsu modelo de fornecedores em rede, os Três Grandes começaram a transferir o trabalho de projeto, engenharia e manufatura para parceiros especializados. Eles estabeleceram relações estratégicas de fornecimento para submontagens complexas, como assentos, colunas de direção e sistemas de freios. Para conquistar uma parcela significativa de seus negócios, os fornecedores escolhidos precisavam atender a rígidas especificações de custo e qualidade. Mais importante ainda, para garantir o sucesso a longo prazo de uma parceria, ambas as partes tiveram que abrir seus livros, compartilhando informações detalhadas que se tornaram a base para melhorias contínuas de qualidade e custo ao longo de muitos anos. Ambas as partes compartilharam as economias geradas pela melhoria da eficiência, que forneceu incentivos contínuos para identificar e remover custos desnecessários. Essa nova abordagem de fornecimento teve efeitos profundos nas operações e no gerenciamento das montadoras. Por exemplo, a Chrysler estabeleceu o que chamou de “relacionamentos gerenciados de valor”, nos quais consolidou as compras de componentes com os poucos fornecedores que acreditava poderem sustentar custos competitivos, alta qualidade e entrega eficiente. A montadora e seus principais fornecedores estabeleceram uma meta comum de alcançar o menor custo total dos sistemas. Antes de atingir essa meta, no entanto, a Chrysler teve que reorientar toda a sua função de aquisições para poder gerenciar os novos relacionamentos de fornecimento altamente colaborativos. Isso exigiu que a empresa treinasse e promovesse um tipo diferente de gerente que fosse capaz de entender a economia do sistema, não apenas um que soubesse como reduzir a base de fornecedores. A mesma dinâmica também estava em ação no setor de cartões de crédito, que se reestruturou em resposta a uma mudança dramática na base da concorrência alimentada pela inovação tecnológica. Na década de 1970, a maioria dos bancos que emitiam cartões de crédito também processava suas próprias transações de maneira muito trabalhosa. Mas, à medida que os computadores automatizaram o processamento de transações, as economias de escala cresceram significativamente e os emissores individuais começaram a agrupar suas transações para reduzir os custos. O setor começou a se separar em empresas que emitiam cartões e gerenciavam clientes, por um lado, e aquelas que processavam transações, por outro, à medida que o processamento de transações passava por uma rápida mercantilização. Por exemplo, apesar de ter uma escala invejável em suas próprias operações de processamento de transações, a American Express, em um movimento estratégico presciente, desmembrou seu negócio de processamento de transações em 1992. Em seguida, a empresa negociou um contrato de serviço de longo prazo com a nova entidade independente, a First Data. Embora os executivos da Amex considerassem o processamento de transações uma capacidade estratégica — sem processamento confiável e eficiente, era muito difícil ganhar dinheiro no negócio de cartões de crédito — eles também perceberam que a comoditização estava eliminando qualquer vantagem proprietária. Como uma cisão, a First Data poderia agregar o volume da Amex ao de outras empresas (os bancos emissores teriam relutado em terceirizar o processamento para a Amex como concorrente). Dessa forma, a American Express poderia obter vantagens adicionais de escala e, ao mesmo tempo, garantir uma boa relação custo-benefício a longo prazo. No futuro, a Amex conseguiu se concentrar no lado emissor do negócio de cartões de crédito e aprimorar suas principais capacidades em marketing e gerenciamento de riscos. As decisões tomadas pela Chrysler e pela American Express exigiram que elas desafiassem um dos princípios básicos da estratégia de negócios: que você deve sempre manter as capacidades estratégicas dentro de suas paredes. À medida que a globalização e a tecnologia transformam mais indústrias, todas as empresas acabarão tendo que abandonar essa diretriz confortável, mas simplista. Uma série de tendências geopolíticas, macroeconômicas e tecnológicas abriu os mercados mundiais, tornou as capacidades de negócios muito mais portáteis e produziu um nível de descontinuidade sem precedentes na história econômica moderna. Esses eventos incluem a queda do muro de Berlim, a adoção do capitalismo pela China, o advento de acordos mundiais de redução de tarifas e a disseminação de infraestrutura de telecomunicações barata e acessível. Na nova era do fornecimento de capacidades, as decisões da cadeia de valor das empresas moldarão cada vez mais suas organizações e determinarão os tipos de habilidades gerenciais que elas precisam adquirir e desenvolver para sobreviver em meio aos limites cada vez mais fluidos do setor. Você deve sempre manter as capacidades estratégicas dentro de suas paredes? À medida que a globalização e a tecnologia transformam mais indústrias, todas as empresas acabarão tendo que abandonar essa diretriz confortável, mas simplista. Fornecimento de capacidades na 7-Eleven Para ilustrar o poder do fornecimento de capacidades, vamos dar uma olhada detalhada em um profissional extremamente bem-sucedido, que começou como a empresa mais tradicional e verticalmente integrada. Em 1991, quando o atual CEO da 7-Eleven, Jim Keyes, foi nomeado vice-presidente de planejamento e presidente do comitê executivo, o varejista estava perdendo dinheiro e participação de mercado. À medida que as grandes companhias de petróleo adicionavam mini-mercados a cada vez mais postos de gasolina, o setor de lojas de conveniência estava ficando lotado e implacável, colocando a receita e as margens sob intensa pressão. Para atrair mais clientes, a 7-Eleven precisava reduzir substancialmente seus custos operacionais, expandir a gama de seus produtos e serviços e aumentar o frescor dos alimentos. Keyes lançou uma análise de negócios com o objetivo de restringir as operações, reconstruir a vantagem competitiva e talvez alienar alguns negócios não essenciais. No entanto, quanto mais ele e sua equipe se aprofundavam, mais evidente ficava que o 7-Eleven estava tentando fazer muitas coisas e não era bom o suficiente em nenhuma delas. O núcleo do negócio, acreditava Keyes, era a habilidade de comercialização — o preço, o posicionamento e a promoção de gasolina, alimentos prontos para consumo e artigos diversos para consumidores que dirigiam carros. Mas o 7-Eleven sempre foi integrado verticalmente, controlando a maioria das atividades em sua cadeia de valor. A empresa operava sua própria rede de distribuição, entregava sua própria gasolina, fabricava seus próprios doces e gelo. Ela até possuía as vacas que produziam o leite que vendia. Os gerentes precisavam fazer muitas coisas além do merchandising: manutenção de lojas, processamento de cartões de crédito, folha de pagamento e gerenciamento de sistemas de TI. Keyes achou difícil acreditar que a empresa pudesse ser a melhor do setor em cada uma dessas funções. A 7-Eleven sempre foi uma empresa verticalmente integrada, entregando sua própria gasolina, fabricando seus próprios doces e gelo. Ela até possuía as vacas que produziam o leite que vendia. Como parte de sua avaliação inicial, Keyes estudou a unidade japonesa de grande sucesso da empresa, cujo modelo keiretsu de parcerias estreitas com fornecedores era único na 7-Eleven. Ao contar com uma rede extensa e cuidadosamente gerenciada de fornecedores para realizar muitas funções diárias, as lojas japonesas conseguiram reduzir seus custos e melhorar a qualidade de suas operações, estimulando um rápido crescimento e fortes lucros. Depois de considerar muitas opções, Keyes concluiu que a melhor maneira de salvar a empresa norte-americana era adotar o modelo japonês. A meta que ele estabeleceu era “terceirizar tudo que não fosse essencial”. Isso marcou uma ruptura abrupta e deliberada com o passado verticalmente integrado da empresa. Todas as atividades estavam na mesa. A equipe de Keyes até avaliou funções estratégicas, como distribuição de produtos, publicidade e aquisições, tentando identificar parceiros externos com maior experiência e escala. Simplificando, se um parceiro pudesse fornecer uma capacidade de forma mais eficaz do que a própria 7-Eleven, essa capacidade se tornaria candidata à terceirização. Com o tempo, a empresa renunciou à propriedade direta de muitas partes de seus negócios, incluindo RH, finanças, gerenciamento de TI, logística, distribuição, desenvolvimento de produtos e embalagem. No entanto, apesar de avançar em um ritmo acelerado, Keyes permaneceu cauteloso ao perder o controle e evitou a tentação de adotar uma abordagem única para a terceirização. A forma como a 7-Eleven estruturou cada parceria depende da importância de cada função para o diferencial competitivo da empresa. Para recursos rotineiros, como administração de benefícios e contas a pagar, a 7-Eleven escolhe fornecedores que possam atender consistentemente aos requisitos de custo e qualidade. Capacidades mais estratégicas exigem arranjos mais complexos. O varejo de gasolina, por exemplo, representa uma importante fonte de receita para muitos 7-Elevens, já que o gás costuma ser o motivo pelo qual os clientes vêm às lojas. Portanto, embora a empresa terceirize a distribuição de gasolina para a Citgo, ela mantém controle proprietário sobre os preços e a promoção do gás — atividades que poderiam diferenciar suas lojas se bem feitas. A empresa também prestou muita atenção ao seu relacionamento com a Frito-Lay, uma vez que os salgadinhos são uma das linhas de produtos mais importantes para lojas de conveniência. Ao permitir que a Frito-Lay distribuísse seus produtos diretamente nas lojas, a 7-Eleven conseguiu tirar proveito do vasto sistema de armazenamento e transporte da fabricante de chips. Mas, ao contrário de outras empresas de lojas de conveniência, a 7-Eleven não permite que a Frito-Lay tome decisões críticas sobre quantidades de pedidos ou colocação nas prateleiras. Em vez disso, o varejista extrai seus dados abrangentes sobre os padrões de compra dos clientes locais para tomar essas decisões loja por loja. A escolha que a 7-Eleven fez para manter o controle sobre a seleção e o estoque de produtos ilustra uma questão crítica nas parcerias estratégicas de fornecimento: quando manter dados vitais confidenciais e quando compartilhá-los com um parceiro. Da mesma forma, foi fundamental a decisão da 7-Eleven de confiar em um fornecedor externo, o IRI, para manter e formatar dados detalhados do comportamento de compra do cliente, mantendo os dados em si proprietários. Isso dá à 7-Eleven uma imagem do mix de produtos que seus clientes desejam em diferentes locais, sem depender de tomadores de decisão externos, como a Frito-Lay, para obter essas informações. Dessa forma, a 7-Eleven é capaz de estruturar seus relacionamentos com fornecedores para obter uma capacidade sem abrir mão do controle sobre decisões que poderiam prejudicar ou prejudicar seus negócios. Para alguns segmentos de produtos específicos, a 7-Eleven identificou oportunidades que exigem um nível ainda mais profundo de colaboração. Os executivos da empresa descobriram que sua abordagem tradicional, do tipo “faça você mesmo”, para criar produtos de marca estava isolando a empresa da escala superior, dos recursos e da criatividade dos principais fornecedores de alimentos. Então, eles começaram a compartilhar informações com um grupo seleto de fabricantes, permitindo que eles criassem produtos personalizados para as lojas 7-Eleven. Por exemplo, a 7-Eleven trabalhou com a Hershey para desenvolver um canudo comestível baseado na popular guloseima Twizzler da fabricante de doces. Em troca, a Hershey concedeu à 7-Eleven o direito exclusivo de vender o canudo nos primeiros 90 dias no mercado. Para promover ainda mais o produto exclusivo, a 7-Eleven se uniu à sua fornecedora de xarope, a Coca-Cola, para criar uma versão com sabor Twizzler de sua bebida proprietária Slurpee. Esses acordos exclusivos reduzem o risco estratégico de compartilhar informações do cliente e, ao mesmo tempo, expandem consideravelmente o conjunto de produtos exclusivos que a 7-Eleven pode oferecer. Da mesma forma, quando os dados sobre vendas de cerveja mostraram que certas opções de embalagem tiveram mais sucesso do que outras, a 7-Eleven estabeleceu uma parceria estreita com a Anheuser-Busch para aumentar as vendas nessas categorias. A Anheuser-Busch ajudou a 7-Eleven a desenvolver um sortimento de produtos e estabelecer padrões de merchandising para um novo display. A gigante da cerveja também concordou em dar à 7-Eleven oportunidades iniciais de novos produtos. Em troca, a 7-Eleven compartilha as informações de seus clientes para que, juntas, as duas empresas possam desenvolver programas de marketing inovadores, como uma promoção da NASCAR de marca conjunta voltada para os principais clientes da 7-Eleven e uma campanha promocional da Major League Baseball. A Anheuser-Busch também está usando dados da loja 7-Eleven, fornecidos diariamente pelo IRI, para testar um novo sistema de previsão de pedidos que vincularia mais estreitamente os pedidos do varejista às entregas dos atacadistas da cervejaria. Além de reestruturar e aprimorar as atividades existentes, a 7-Eleven usou parcerias criativas de fornecimento para criar recursos totalmente novos. Percebeu, por exemplo, que, ao ser uma fonte única para uma ampla gama de produtos e serviços, poderia ganhar uma vantagem sobre concorrentes com foco mais restrito. Por isso, montou um consórcio para fornecer quiosques multiuso em suas lojas. A American Express fornece funções de caixa eletrônico, a Western Union lida com transferências de dinheiro e o CashWorks fornece recursos de pagamento de cheques, enquanto o EDS integra as funções técnicas dos quiosques. Aqui, também, a 7-Eleven mantém o controle sobre os dados — nesse caso, informações sobre como os clientes usam os quiosques — que considera essenciais para sua vantagem competitiva. Algumas das relações de terceirização da 7-Eleven vinculam os interesses financeiros dos fornecedores aos seus. A empresa adquiriu uma participação acionária na Affiliated Computer Services, por exemplo, uma de suas principais terceirizadoras de TI. A 7-Eleven também concordou em compartilhar os ganhos de produtividade de um contrato de serviços com a Hewlett-Packard. Em uma colaboração ainda mais profunda, a empresa criou uma joint venture com a distribuidora de alimentos preparados E.A. Sween: Combined Distribution Centers (CDC) é uma operação de entrega direta na loja que abastece a 7-Elevens com sanduíches e outros produtos frescos. Com base nas habilidades e na escala de um especialista, a 7-Eleven conseguiu reduzir seus custos de distribuição de mais de 15% das receitas para 10% e, eventualmente, espera reduzir esse número pela metade novamente. Mas a redução de custos é apenas um benefício secundário. Os ganhos reais vieram em serviço. Quando possuía sua própria rede de distribuição, a 7-Eleven entregava produtos frescos em suas lojas apenas algumas vezes por semana. O CDC agora faz entregas nas lojas uma vez e, em breve, duas vezes por dia. Entregas mais frequentes significam produtos mais frescos, que atraem mais clientes para as lojas. Em quase todas as medidas, a estratégia de fornecimento da 7-Eleven transformou a empresa. Ao restringir seu foco a um conjunto pequeno e estrategicamente vital de recursos — merchandising na loja, preços, pedidos e análise de dados de clientes — a empresa reduziu seus ativos de capital e despesas gerais ao mesmo tempo em que simplificou sua organização. Reduziu o número de funcionários em 28% de 43.000 em 1991 para 31.000 em 2003 e nivelou sua estrutura organizacional, reduzindo os níveis gerenciais pela metade, de 12 para seis. Hoje, o 7-Eleven supera consistentemente os concorrentes. As vendas na mesma loja cresceram em quatro dos últimos cinco anos. Nos últimos dois anos, ela dominou as estatísticas vitais do setor, com crescimento de mercadorias na mesma loja quase o dobro da média do setor, receita por funcionário quase duas vezes e meia maior e giros de estoque 72% a mais do que a média do setor. (Veja a exposição “A medida do sucesso”.) Além disso, após a aquisição de duas redes regionais dos EUA (Christy's Markets no Nordeste e Red D Mart no Centro-Oeste), o novo modelo de negócios da empresa ajudou a aumentar as vendas em mais de 30% e a aumentar as margens de lucro bruto em 2%. A valorização das ações da 7-Eleven nos últimos cinco anos superou todos os principais concorrentes, incluindo Casey's General Stores, the Pantry e Uni-Mart. A medida do sucesso Uma estrutura para fornecimento de capacidades Como descobriram empresas como Chrysler, American Express e 7-Eleven, uma abordagem estratégica de fornecimento pode melhorar drasticamente a posição competitiva de sua empresa. Então, como tornar algo que sempre foi tático mais estratégico? Você precisa parar de se concentrar em metas incrementais de melhoria de custos, recuar e reavaliar sua estratégia e suas capacidades. Ao trabalhar com esse processo com os clientes, descobrimos que três etapas podem garantir que as decisões sejam tomadas de forma objetiva e baseadas em fatos. A primeira etapa é identificar os componentes do seu negócio que representam o núcleo do núcleo. Essas são as atividades que sua empresa realiza melhor e mais barato do que seus rivais. Para a 7-Eleven, o núcleo do núcleo é a comercialização na loja e o pedido de produtos. Para a farmacêutica Pfizer, ela está desenvolvendo e comercializando compostos farmacêuticos. Para a American Express, é identificar segmentos de clientes e criar ofertas de cartões personalizadas para eles. Todo o resto existe para apoiar o núcleo do núcleo. Ao decidir o que terceirizar e o que manter dentro, a 7-Eleven considerou dois fatores: se um recurso era proprietário e se era comum o suficiente para que fornecedores externos pudessem obter escala ou outras vantagens ao fornecê-lo a várias empresas. Para determinar o valor proprietário, os executivos se fizeram duas perguntas: a 7-Eleven realizou a capacidade de uma forma que gerou mensuravelmente mais valor do que seus concorrentes poderiam oferecer? E a empresa sofreria um alto grau de dano estratégico se os rivais pudessem imitar essa capacidade? Para determinar a semelhança, eles precisavam olhar para fora da empresa, até mesmo para fora do setor. Eles tentaram identificar capacidades nas quais fornecedores externos estavam aumentando a escala em seu setor ou em vários setores, porque esses processos ou capacidades comerciais comuns poderiam representar uma ameaça imediata ou futura à posição de custo da 7-Eleven. Ao traçar cada um dos recursos necessários em um mapa de oportunidades de abastecimento como o da exposição “O que você deve terceirizar?” você pode avaliar os méritos relativos das possibilidades de terceirização da sua empresa. O eixo vertical do mapa mede o quão proprietário é um processo ou função; a dimensão horizontal avalia o grau de semelhança, dentro e fora do seu setor. Os recursos que estão na parte superior direita do mapa são fortes candidatos à terceirização. Aqueles que aparecem na seção inferior esquerda são potenciais clientes potenciais de fornecimento cativo. Esses recursos podem até ser candidatos à “terceirização”, ou seja, se você determinar que sua empresa é realmente a melhor em uma determinada função, talvez tenha a oportunidade de desempenhar essa função para outras empresas. Um exemplo de terceirização bem-sucedida é a FedEx, que planeja e gerencia o transporte de entrada para mais de 1.500 fornecedores de produtos em 26 instalações de trens de força da General Motors. Essa capacidade coloca a FedEx na vanguarda do setor de terceirização logística de 225 bilhões de dólares. O que você deve terceirizar? As oportunidades que estão no meio do mapa de oportunidades de fornecimento geralmente exigem uma análise mais detalhada da sua empresa e do seu setor. Você precisará considerar fatores como regulamentação, padrões e produtos alternativos para descobrir o que acontecerá com esses recursos no futuro. Para fornecer uma ideia rápida dos riscos financeiros relativos envolvidos e destacar as maiores oportunidades, o mapa de oportunidades de fornecimento deve ser preenchido com bolhas dimensionadas para representar o custo em dólares em jogo para cada capacidade. O fim do jogo: fornecimento dinâmico dadas as rápidas mudanças nos contornos da economia global, as empresas precisam ser capazes de antecipar mudanças na economia e na geografia da terceirização. Não faz muito tempo, por exemplo, que a maioria das grandes empresas tinha que possuir seus próprios armazéns e operar seus próprios sistemas de distribuição. Especialistas em logística terceirizados não tinham a habilidade nem a escala para lidar com essas funções. Mas hoje, fornecedores como UPS e FedEx estão competindo ferozmente para oferecer redes logísticas de serviço completo, e até mesmo as maiores empresas agora podem terceirizar armazenagem, distribuição e atividades relacionadas. Essas tendências só se acelerarão no futuro, e as empresas que as reconheceram e se prepararam para elas serão as primeiras a capitalizá-las. Portanto, para garantir que ela não se torne obsoleta rapidamente, uma estratégia de fornecimento precisa considerar não apenas as circunstâncias atuais, mas também cenários alternativos futuros. Quais tendências influenciarão as opções de fornecimento disponíveis para cada recurso principal? A base de fornecedores está crescendo rapidamente e novos terceirizados inovadores estão surgindo? Diferentes regiões do mundo estão investindo pesadamente em recursos específicos, como fabricação sob contrato ou atendimento ao cliente, e oferecerão maiores vantagens de custo ou qualidade no futuro? As respostas a essas perguntas podem incentivar uma empresa a buscar certas oportunidades de fornecimento que podem não ser muito atraentes com base nos números atuais, mas podem oferecer benefícios dramáticos nos próximos meses e anos. Ou podem levar uma empresa a negociar contratos de fornecimento de curto prazo para manter as opções abertas, em vez de estabelecer relacionamentos de longo prazo. Em última análise, a habilidade de uma empresa em remodelar rapidamente seus acordos de fornecimento em resposta às condições do mercado e aos movimentos dos rivais pode ser sua maior vantagem competitiva. Depois de descobrir quais recursos prometem alto potencial de fornecimento alternativo, a próxima pergunta é: Como você deve obtê-los? Você precisa descobrir como seus recursos se comparam ao que é necessário. Você atende, excede ou fica aquém dos requisitos de custo e qualidade? UMA mapa de avaliação de capacidade como o da exposição “Quão fortes são suas capacidades?” traça cada capacidade de acordo com seu custo e qualidade em relação aos concorrentes ou fornecedores de melhor desempenho. Esse mapa ajudará você a determinar quais as principais lacunas de capacidade que sua empresa precisa preencher. Talvez igualmente importante, ele identificará todas as atividades atuais que você poderia realizar com menos rigor sem incorrer em nenhuma penalidade estratégica. Quão fortes são suas capacidades? Onde as capacidades se enquadram, essa grade estabelece metas apropriadas para um relacionamento de terceirização. As funções que estão, por exemplo, no canto superior esquerdo (funções de custo relativamente alto cujos níveis de qualidade excedem os requisitos) devem ser terceirizadas para fornecedores de baixo custo, mesmo que isso signifique uma redução na qualidade. Os recursos que estão no canto inferior esquerdo (funções de alto custo desempenhadas de forma relativamente ruim) exigem parceiros de terceirização que possam reduzir custos e melhorar a qualidade. O mapa de avaliação de capacidade também oferece outra forma de identificar oportunidades de terceirização. Os recursos que estão no canto superior direito (funções de baixo custo e alta qualidade) podem se tornar a base para novos negócios atraentes. Seguir as duas primeiras etapas de nossa estrutura pode ajudá-lo a determinar que tipo de controle você precisa sobre cada um dos seus recursos. A terceira etapa é uma espécie de verificação da realidade na qual você determina se uma capacidade que é uma forte candidata ao fornecimento estratégico pode ser realizada à distância sem perda de qualidade. A questão da proximidade física pode não parecer muito estratégica, mas a globalização e os avanços na tecnologia garantem que seja um alvo em constante movimento. Para muitas funções, incluindo processamento de transações, design, engenharia e atendimento ao cliente, a Internet e uma infraestrutura telefônica cada vez mais sofisticada tornaram a proximidade física muito menos relevante, pelo menos do ponto de vista de custo. As informações e saídas necessárias podem ser transferidas eletronicamente em alta velocidade e baixo custo. No entanto, para produtos tangíveis que devem ser enviados, a proximidade desempenha um papel importante nas considerações de custo e pontualidade; pode não ser viável gerenciar a movimentação desses produtos de longe. Também pode haver restrições no atendimento ao cliente. Certas tarefas de desenvolvimento de produtos, vendas e serviços, por exemplo, podem exigir interações locais. Capacidades que não exigem proximidade física são boas candidatas à terceirização no exterior, seja por meio de um acordo tradicional de terceirização ou, para recursos proprietários, por meio de uma operação cativa. Se você passar por essa análise de três etapas, sua empresa deverá ter o esboço de uma estratégia abrangente de fornecimento de recursos. Você saberá quais recursos precisa possuir e proteger, quais podem ser melhor executados por quais tipos de parceiros e como estruturar um relacionamento produtivo. A formulação da estratégia é, obviamente, apenas a primeira etapa de um esforço de fornecimento: os parceiros precisam ser escolhidos, os contratos negociados e as estruturas de gerenciamento estabelecidas e monitoradas. Como constatou a 7-Eleven, o sucesso da estratégia geralmente depende da criatividade com a qual as parcerias são organizadas e gerenciadas. Mas somente adotando primeiro uma visão ampla e estratégica do fornecimento de capacidades, sua empresa poderá aproveitar ao máximo suas escolhas de fornecimento.

Fornecimento estratégico: da periferia ao núcleo

Resumo.

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