As organizações sem fins lucrativos devem buscar lucros?

Há vinte anos, teria sido chocante que o Chicago Children's Choir dirigisse uma empresa de telegramas de canto e uma loja Ben & Jerry's Scoop Scoop ou que a Shelter, Inc., do Condado de Contra Costa, uma organização da Califórnia dedicada a servir os desabrigados, lançasse uma empresa de administração de propriedades. Hoje, parece rotina. Promovidas em livros e artigos, conferências e cursos, as iniciativas de renda auferida estão se tornando aceitas — até esperadas — em todo o mundo sem fins lucrativos. Em uma pesquisa de 2003 do Bridgespan Group com executivos de organizações sem fins lucrativos dos EUA, metade dos entrevistados disse acreditar que a renda auferida desempenharia um papel importante ou extremamente importante no aumento da receita de suas organizações no futuro. O que está levando as organizações sem fins lucrativos a buscarem lucros? O fenômeno é tanto social quanto econômico. O entusiasmo geral pelos negócios, que atingiu o auge durante a próspera década de 1990, teve um impacto profundo nas organizações sem fins lucrativos e nas instituições que as apoiam. Como seus colegas no mundo comercial, os gerentes de organizações sem fins lucrativos querem ser vistos como empreendedores ativos e não como burocratas passivos, e lançar um empreendimento comercial bem-sucedido é um caminho direto para esse objetivo. Os membros do conselho, muitos dos quais são líderes empresariais talentosos, geralmente incentivam e reforçam esse desejo. Ao mesmo tempo, muitas fundações filantrópicas e outros financiadores têm exortado zelosamente as organizações sem fins lucrativos a se tornarem financeiramente autossuficientes e promoverem agressivamente a renda auferida como meio de “sustentabilidade”. Como resultado, as organizações sem fins lucrativos se sentem cada vez mais compelidas a lançar empreendimentos de renda auferida, nem que seja para parecerem mais disciplinadas, inovadoras e empresariais para suas partes interessadas. (A barra lateral “The Pressure from Funders” examina mais de perto essas forças.) A pressão dos financiadores Para promover sua missão de preparar estudantes para empregos nas artes culinárias, uma agência de treinamento profissional sem fins lucrativos com a qual trabalhamos recentemente arrecadou fundos para construir uma cozinha industrial em grande escala. Na esperança de obter renda e promover as metas sociais da agência, os gerentes usaram a cozinha para lançar um café, uma operação de catering e uma empresa atacadista de alimentos. Eles descobriram que, ao fazer com que a organização sem fins lucrativos parecesse mais empreendedora, inovadora e disciplinada, os empreendimentos comerciais geraram entusiasmo entre as fundações filantrópicas. Os financiadores ficaram felizes em ajudar a financiar iniciativas que pareciam levar a agência à sustentabilidade. Mas os resultados das três empresas foram sombrios. Incapazes de atingir grandes volumes, as operações da cozinha perderam mais de $250.000 por ano. Mesmo do ponto de vista da missão, os empreendimentos falharam. Apenas dez estudantes por ano estavam sendo colocados em empregos, e apenas alguns deles estavam realmente se dedicando às artes culinárias. No entanto, a agência continuou operando a cozinha e os três negócios. Por quê? Porque eles se tornaram parte integrante da proposta usada para solicitar fundos. “Foi”, diz um dos líderes da agência, “a parte de nossa história que mais empolgou os doadores em relação às nossas operações”. É compreensível que a organização sem fins lucrativos esteja relutante em encerrar um programa que estava gerando doações. Ao mesmo tempo, é problemático que a parte da história da agência que os financiadores tanto queriam ouvir leve uma organização sem fins lucrativos a continuar operando um programa de perda de dinheiro que pouco fez para cumprir sua missão. Mas, embora o argumento da renda auferida possa parecer persuasivo à primeira vista, um olhar mais atento revela motivos para ceticismo. Apesar do entusiasmo, a renda auferida representa apenas uma pequena parcela do financiamento na maioria dos domínios sem fins lucrativos, e poucos dos empreendimentos lançados realmente rendem dinheiro. Além disso, quando examinamos como as organizações sem fins lucrativos avaliam possíveis empreendimentos, descobrimos um padrão de otimismo injustificado. Os retornos financeiros potenciais geralmente são exagerados, e os desafios de administrar um negócio bem-sucedido são rotineiramente descartados. Mais importante ainda, empreendimentos comerciais podem distrair os gerentes de organizações sem fins lucrativos de suas principais missões sociais e, em alguns casos, até mesmo subverter essas missões. Não estamos dizendo que os empreendimentos de renda auferida não tenham nenhum papel no setor sem fins lucrativos, mas acreditamos que expectativas irreais estão distorcendo as decisões dos gerentes, desperdiçando recursos preciosos e deixando importantes necessidades sociais não atendidas. Apesar do hype, a renda auferida representa apenas uma pequena parcela do financiamento na maioria dos domínios sem fins lucrativos, e poucos dos empreendimentos realmente rendem dinheiro. Retórica e realidade Empreendimentos de renda auferida não são novidade no setor sem fins lucrativos, é claro. Universidades, hospitais e grupos de teatro, por exemplo, há muito tempo são administrados por organizações beneficentes. O que há de novo é a amplitude do interesse. Não mais relegadas à educação, saúde e artes, iniciativas geradoras de receita estão sendo lançadas ou consideradas em praticamente todos os domínios sem fins lucrativos, desde serviços humanos até moradia e meio ambiente. Alguns dos novos empreendimentos obtêm renda de produtos ou serviços dentro dos programas existentes; outros são completamente separados dos principais programas das organizações sem fins lucrativos. Mas quase todo empreendimento leva a organização sem fins lucrativos a águas comerciais desconhecidas. O crescente interesse na renda auferida gerou uma enxurrada de publicações, eventos e especialistas. Livros de instruções com títulos como Aventure-se! O guia essencial para iniciar um negócio lucrativo em sua organização sem fins lucrativos e Vendendo mudanças sociais (sem se esgotar) apareceram recentemente. A Escola de Administração de Yale — A parceria da Fundação Goldman Sachs em empreendimentos sem fins lucrativos patrocina uma competição de planos de negócios celebrada e rigorosamente julgada para organizações sem fins lucrativos; em 2004, ela recebeu mais de 500 inscrições. Mesmo organizações que promovem o tópico mais amplo do empreendedorismo social, como a Social Enterprise Alliance, geralmente se concentram principalmente na renda auferida. No Encontro Nacional de Empreendedores Sociais de 2004 desse grupo, a participação “ultrapassou 600, uma taxa de crescimento de 50% que ilustrou dramaticamente o aumento do interesse no campo de empreendimentos sociais”, relataram os organizadores. E a Nonprofit Business Solutions anuncia que pode ajudar a “descobrir a oportunidade de renda auferida que você pode ter perdido, por apenas $100”. De fato, o entusiasmo generalizado por empreendimentos de renda auferida abafou um punhado de pessoas, como Greg Dees, da Duke, e Jed Emerson, cofundador e ex-diretor executivo do Roberts Enterprise Development Fund, que emitiram notas de advertência. É claro que houve um aumento significativo no número de organizações sem fins lucrativos considerando, investindo e lançando empreendimentos, e a imprensa ajudou a criar a impressão de que essas empresas estão contribuindo com lucros substanciais. No final de 2001, por exemplo, o Crônica da Filantropia publicou a manchete “O negócio da caridade: grupos sem fins lucrativos obtêm bilhões em renda isenta de impostos anualmente”. A ampla circulação de dados selecionados reforça a noção de um boom na renda auferida. Do impressionante conjunto de trabalhos publicados por Lester Salamon, da Johns Hopkins, uma estatística é mencionada com particular frequência: “Taxas e encargos representaram quase metade do crescimento da receita de organizações sem fins lucrativos entre 1977 e 1997 — mais do que qualquer outra fonte”. Mas, fora do contexto, essas estatísticas podem ser enganosas. As taxas e encargos não cresceram mais rápido nesse período de 20 anos do que outras fontes de receita; elas representaram quase metade da receita total do setor em 1997, assim como em 1977 (veja o quadro “Nenhum aumento descomunal na renda auferida”). E a razão pela qual a fração é tão alta é que as instituições educacionais e de saúde, que usam extensivamente a renda paga por serviço, respondem por quase 70% da receita total de organizações sem fins lucrativos e, portanto, dominam os dados. Nenhum aumento descomunal na renda auferida Para documentar com mais clareza a prevalência da renda auferida no setor sem fins lucrativos, a Bridgespan analisou as tendências de receita de 1991 a 2001. Extraímos nossos dados dos formulários 990 do IRS que organizações sem fins lucrativos preparam anualmente para relatar suas finanças. Embora esses registros não listem a “renda auferida” em si, eles incluem uma categoria de “receita de serviços do programa”, que inclui taxas governamentais por serviços, bem como pagamentos e taxas privadas. Está longe de ser um proxy perfeito, mas é decente e, em qualquer caso, é o melhor disponível. Nossa análise revelou que a contribuição relativa da receita de serviços do programa na verdade diminuiu em três pontos percentuais no período de dez anos e que essa receita permanece fortemente concentrada em saúde e educação. Fora desses domínios, a contribuição da renda auferida cresceu substancialmente apenas entre organizações de emprego e melhoria comunitária. No meio ambiente e no desenvolvimento juvenil, mostrou um ganho marginal, enquanto nas artes, educação, habitação, recreação e serviços humanos, diminuiu ligeiramente. Se o crescimento na contribuição de receita dos empreendimentos de renda auferida parece exagerado, o mesmo acontece com o sucesso financeiro dos projetos. Nas discussões sobre o assunto, várias histórias de sucesso são contadas repetidamente — casos como os da Pioneer Human Services, a organização sem fins lucrativos com sede em Seattle que oferece treinamento profissional e aconselhamento a ex-presidiários e outras pessoas à margem da sociedade, e da Juma Ventures, a organização da Bay Area que oferece oportunidades de emprego para jovens locais. Essas organizações certamente merecem elogios por seus esforços de geração de renda, mas parecem ser a exceção, não a regra. Na Bridgespan, frequentemente somos convidados a ajudar organizações sem fins lucrativos que tiveram problemas para rentabilizar seus empreendimentos de renda auferida e, como parte de nossa pesquisa, buscamos rotineiramente empreendimentos semelhantes que tenham sido lucrativos e, portanto, possam servir como referência. Quase nunca os encontramos. No entanto, não tivemos problemas em encontrar empreendimentos que perdessem dinheiro. Duas pesquisas amplamente divulgadas sobre empreendimentos de renda auferida parecem sugerir que nossa experiência é anômala. “Organizações sem fins lucrativos empreendedoras: geração de receita no setor sem fins lucrativos” da Escola de Administração de Yale — A parceria da Fundação Goldman Sachs sobre empreendimentos sem fins lucrativos e “Potencializando a mudança social: lições sobre geração de riqueza comunitária para sustentabilidade sem fins lucrativos” da Community Wealth Ventures (CWV) relatam que entre metade e dois terços dos empreendimentos examinados por essas organizações eram lucrativos ou estavam em equilíbrio. No entanto, dados os desafios de avaliar com precisão os retornos dos empreendimentos de renda auferida, achamos importante ter em mente duas ressalvas sobre essas descobertas. A primeira diz respeito à composição das amostras. Eles são realmente representativos ou estão inclinados a adotar iniciativas bem-sucedidas (e sobreviventes)? A pesquisa da Fundação Yale—Goldman Sachs solicitou participantes da pesquisa divulgando amplamente o estudo por meio de postagens e anúncios. Esses anúncios são uma forma eficiente de atrair participantes, mas eles acumulam um conjunto de sujeitos de pesquisa selecionados por si mesmos, garantindo virtualmente um viés positivo. Organizações falidas têm menos probabilidade de se voluntariar do que organizações bem-sucedidas — e empreendimentos que já fecharam suas portas nunca o fazem. O estudo da CWV extraiu sua amostra inicial de sugestões de especialistas e contatos pessoais dos pesquisadores; essa amostra foi então expandida por meio de referências do grupo inicial de organizações sem fins lucrativos. Aqui, novamente, a probabilidade de um viés positivo é alta, porque empreendimentos bem-sucedidos tendem a ter um perfil público muito maior do que os malsucedidos. A segunda ressalva envolve a definição de “lucrativo”. As declarações financeiras são precisas? Os resultados foram relatados por nós mesmos, e nossa experiência com organizações sem fins lucrativos revela uma tendência de ignorar ou subestimar os custos operacionais dos empreendimentos comerciais (incluindo tempo de gerenciamento, custos de instalações e outras despesas gerais). Além disso, a “lucratividade” relatada pode não explicar adequadamente os altos custos iniciais. Essa questão é difícil de avaliar no estudo da Fundação Yale—Goldman Sachs, porque o cálculo dos retornos financeiros não está documentado em detalhes. No entanto, há mais detalhes nos cálculos do CWV e aqui descobrimos que os resultados financeiros relatados provavelmente são excessivamente otimistas. Na amostra de 72 organizações do estudo da CWV, apenas quatro — apenas 5% — obtiveram mais de $50.000 em lucros anuais. Além disso, o tempo médio de lucratividade da maioria das organizações foi de 2,5 anos e o investimento inicial médio para todos os empreendimentos foi de $200.000. Supondo um custo inicial de $200.000, dois anos de lucro zero e $25.000 em lucro anual a partir de então, um empreendimento levaria dez anos para pagar o investimento inicial, mesmo sem descontar o lucro futuro pela inflação. Os retornos intangíveis do empreendimento podem ser reais, mas de uma perspectiva puramente econômica, o mesmo retorno poderia ser gerado simplesmente escondendo $200.000 debaixo de um colchão por dez anos. Para entender melhor as chances de sucesso, a Bridgespan selecionou uma amostra aleatória de organizações sem fins lucrativos que receberam financiamento filantrópico para um empreendimento de renda auferida em 2000 ou 2001. (Extraímos a amostra de um banco de dados de organizações sem fins lucrativos mantido pelo Foundation Center, uma importante organização de pesquisa sem fins lucrativos.) Essa abordagem limitou o pool a organizações de interesse em filantropia, mas reduziu a probabilidade de um viés positivo ou negativo da amostra. Para determinar a lucratividade, conduzimos entrevistas com executivos de 41 dessas organizações — um grupo diversificado de agências representando os domínios de serviços para jovens, artes e cultura, emprego e melhoria comunitária e com orçamentos anuais que variam de $200.000 a $15 milhões. Os empreendimentos incluíram empresas separadas e programas principais que haviam sido comercializados. Excluímos instituições educacionais e de saúde da nossa amostra. Também excluímos as relações básicas de co-marca que algumas organizações sem fins lucrativos estabelecem com empresas com fins lucrativos. (A National Wildlife Federation, por exemplo, endossa produtos externos ecológicos, como banheiras para pássaros vendidos pela Home Depot, e recebe uma porcentagem das vendas do produto.) Os resultados não foram animadores: setenta e um por cento dos empreendimentos relataram que não eram lucrativos, 24% acreditavam que eram lucrativos e 5% afirmaram que estavam se equilibrando. Daqueles que alegaram ser lucrativos, metade não contabilizou totalmente os custos indiretos, como alocações de despesas gerais ou tempo de gerência sênior. Simplificando, há todos os motivos para acreditar que a maior parte dos empreendimentos de renda auferida não consegue gerar receitas além de seus custos. As desvantagens das organizações sem fins lucrativos Por que existe essa lacuna entre a retórica e a realidade da renda auferida no setor sem fins lucrativos? Um fator importante é a falta de realismo na avaliação dos desafios de administrar uma empresa. Lançar uma empresa é difícil nas melhores circunstâncias. De acordo com a Fundação Educacional da Federação Nacional de Negócios Independentes, apenas 39% das pequenas empresas são lucrativas e metade fracassa nos primeiros cinco anos. As chances são ainda maiores contra organizações sem fins lucrativos, por vários motivos. Prioridades conflitantes. Ao contrário das empresas puramente comerciais, as organizações sem fins lucrativos se concentram em questões financeiras e não financeiras. Eles podem, por exemplo, se sentir obrigados a pagar o que consideram um “salário mínimo” ou a contratar funcionários de algum grupo desfavorecido de pessoas. Eles podem precificar produtos para serem mais acessíveis a grupos de baixa renda ou oferecer produtos considerados “melhores” ou “mais saudáveis” do que as normas do mercado. E eles podem entrar em contato com clientes em locais ou grupos que não tiveram acesso a determinados produtos ou serviços. Todos esses são objetivos sociais apropriados. Mas eles podem colocar as organizações sem fins lucrativos em clara desvantagem no mercado comercial intensamente competitivo, reduzindo drasticamente a probabilidade de que a lucratividade seja alcançada. Mesmo que os gerentes e funcionários de uma organização sem fins lucrativos sejam tão talentosos quanto os de seus concorrentes, essas considerações secundárias podem condenar um empreendimento ao reduzir as receitas ou aumentar os custos, ou ambos. Eles também podem impedir que uma organização sem fins lucrativos construa o tipo de cultura altamente competitiva e focada no lucro, essencial para o sucesso de muitas empresas comerciais. Falta de perspectiva comercial. Como as contribuições filantrópicas normalmente não têm custos operacionais significativos associados a elas, as organizações sem fins lucrativos podem facilmente avaliar mal a contribuição financeira real que um empreendimento proporcionará. Em particular, eles tendem a ignorar a distinção entre receita e lucro. Se uma organização sem fins lucrativos receber uma doação beneficente irrestrita de $100.000, todos os $100.000 (exceto os custos comparativamente pequenos de arrecadação de fundos) poderão ser investidos em prol da missão da organização. Nesse caso, a receita é essencialmente o mesmo que o lucro. No entanto, se uma organização sem fins lucrativos gerar $100.000 com um empreendimento, como uma empresa de catering, alguns dos fundos devem ser usados para cobrir despesas. Normalmente, o que sobra é, na melhor das hipóteses, uma pequena parte do total de vendas. Um exame das margens comerciais padrão com fins lucrativos mostra, por exemplo, que empresas varejistas de alimentos e roupas com menos de 1 milhão de dólares em receitas anuais têm margens de lucro de apenas 2,5%, enquanto as margens de agências de emprego de tamanho semelhante (citamos esses exemplos porque muitas organizações sem fins lucrativos operam empreendimentos nessas áreas) são de apenas 2%. Mesmo se assumirmos que a margem da atividade de renda auferida de uma organização sem fins lucrativos é de 10% — uma suposição extremamente otimista — uma empresa de $100.000 geraria apenas $10.000 em fundos irrestritos em um ano. Nesse sentido, o uso generalizado do termo “renda auferida” para designar as receitas de empreendimentos sem fins lucrativos não tem sido útil. Isso tornou a distinção entre receita e lucro menos clara. Como exemplo de quão erradas as perspectivas financeiras podem estar, considere a experiência de uma organização sem fins lucrativos que chamaremos de Midwestern Youth Services, ou MYS. A organização recebeu financiamento filantrópico para equipar uma cozinha comercial e lançar uma empresa de produtos alimentícios. Prosseguiu o empreendimento com entusiasmo e contratou jovens locais como funcionários. Um ano após seu lançamento, o empreendimento começou a vender seu primeiro produto, o MYS Salad Dressing, para supermercados locais. A MYS se orgulhava desse sucesso inicial e começou a se preparar para aumentar seu investimento no empreendimento. Alimentando seu otimismo estava a sensação de que o negócio já estava se equilibrando. A organização acreditava que gastou $3,15 para produzir uma garrafa de molho para salada, que depois foi vendida por $3,50, gerando um lucro de 35 centavos. A MYS estava confiante de que, mesmo que alguns custos não fossem contabilizados, o empreendimento estava cobrindo suas despesas e a lucratividade estava à vista. Mas uma análise realizada pela Bridgespan revelou que as despesas relevantes foram muito maiores. O MYS contabilizou as despesas diretas de mão de obra, bem como o custo dos ingredientes, mas considerou apenas os ingredientes que entram nas garrafas e o tempo que os funcionários passaram trabalhando no produto. Na realidade, o tempo gasto preparando o curativo foi uma pequena porcentagem das horas pelas quais os funcionários foram pagos. O tempo de inatividade dos trabalhadores não estava sendo alocado ao produto. Da mesma forma, uma quantidade significativa dos ingredientes comprados estava sendo usada para o desenvolvimento do produto ou não estava sendo usada. Com esses fatores adicionados, o custo direto por garrafa foi de $10,33. No entanto, mesmo esse número era um eufemismo. A organização sem fins lucrativos também se esqueceu de contabilizar as principais despesas indiretas, incluindo o salário do gerente da cozinha, o custo das instalações (aluguel da cozinha e depreciação do equipamento) e a participação do empreendimento nas despesas gerais da organização sem fins lucrativos (salários executivos e similares). Quando uma alocação modesta para cobrir essas despesas foi incluída, o custo por garrafa atingiu incríveis $90. Longe de se equilibrar, o empreendimento estava perdendo quase $86,50 em cada item vendido. É verdade que o custo por unidade diminuiria com o aumento do volume. Mas para se equilibrar, a MYS teria que aumentar as vendas em 150 vezes, muito além da capacidade da cozinha. Dado o financiamento filantrópico para os custos iniciais, a ausência de investidores clamando por retornos e alguns objetivos genuinamente relacionados à missão, é fácil ver como a organização sem fins lucrativos acabou nessa situação. Mas se uma empresa for projetada para tornar uma organização sem fins lucrativos mais disciplinada, como costuma acontecer, ou se a intenção é formar a base para uma maior autossuficiência financeira, esses erros de cálculo podem fornecer um falso conforto. Confiança em clientes indiretos. Em muitos empreendimentos de renda auferida, os usuários pretendidos não podem pagar pelos produtos ou serviços. Isso não é surpreendente: muitas organizações sem fins lucrativos trabalham com os cidadãos mais desfavorecidos da sociedade. Mas isso significa que os empreendimentos geralmente precisam contar com clientes indiretos para obter receitas, criando modelos de negócios complexos e às vezes complicados. Por exemplo, uma organização sem fins lucrativos de serviços humanos desenvolveu recentemente uma ferramenta impressionante baseada na Internet para ajudar cidadãos desfavorecidos a buscar benefícios governamentais aos quais possam se qualificar. A ferramenta traria a esses indivíduos um benefício financeiro direto, mas é improvável que eles pudessem pagar as taxas necessárias. As empresas que também atendem essas pessoas pagariam pela ferramenta? É fácil ver como a organização sem fins lucrativos poderia ter se convencido de que a resposta é sim: as empresas de serviços públicos certamente prefeririam ajudar os clientes a obter um crédito governamental pela eletricidade do que desligar a energia. Mas a resposta provavelmente é não. Isso porque terceiros não conseguem calcular com precisão o benefício financeiro que receberiam, então estruturar um negócio atraente para eles seria difícil, se não impossível. As empresas de serviços públicos, para continuar com o exemplo, não conseguiriam determinar quantos de seus clientes usariam a ferramenta ou receberiam os benefícios do governo. E compartilhar dados de clientes com terceiros nunca é fácil. Além disso, as organizações sem fins lucrativos geralmente sabem muito menos sobre potenciais clientes indiretos do que sobre seus próprios beneficiários e, nos negócios, não há substituto para uma compreensão profunda das necessidades dos clientes. Em muitos casos, seria melhor para uma organização sem fins lucrativos segmentar terceiros para solicitações de subsídios do que para propostas de vendas. Capital filantrópico e a escalada do comprometimento. Mesmo quando os gerentes de organizações sem fins lucrativos percebem que seus empreendimentos estão enfrentando problemas financeiros, eles raramente desligam a tomada. Em vez disso, como às vezes acontece no setor com fins lucrativos, eles tendem a jogar dinheiro bom em dinheiro ruim, na esperança de reverter os empreendimentos e evitar o constrangimento do fracasso. Uma organização sem fins lucrativos, por exemplo, tinha a missão de oferecer aos adolescentes um ambiente seguro depois da escola com acesso à Internet. Ele encontrou um edifício histórico com mais espaço do que o programa precisava. Com fundos do governo, a organização reabilitou o prédio e alugou os andares superiores. Mas a renda do aluguel não cobriu os custos de aluguel e manutenção, então a organização sem fins lucrativos lançou uma atividade adicional de renda auferida — um café depois da escola vendendo cappuccinos e produtos assados para adolescentes — para preencher a lacuna. Infelizmente, os adolescentes não estavam interessados ou não podiam pagar suas ofertas, então o café também perdeu dinheiro. Em vez de abandonar seus empreendimentos de perda de dinheiro, a organização sem fins lucrativos expandiu seu programa de renda auferida estendendo o horário do café, ampliando o cardápio e abrindo as portas para adultos. Os resultados ainda não são conhecidos, mas a probabilidade de sucesso parece baixa. O que resta é a imagem de uma organização sem fins lucrativos bem-intencionada, que simplesmente pretendia oferecer acesso à Internet a adolescentes, a caminho de construir um grande conglomerado que perde dinheiro, abrangendo administração de propriedades e serviços de alimentação. Uma organização sem fins lucrativos que pretendia simplesmente oferecer acesso à Internet a adolescentes estava construindo um conglomerado que perdia dinheiro, abrangendo administração de propriedades e serviços de alimentação. A tendência para negócios com baixo desempenho é sempre escorregadia, independentemente do setor ao qual pertençam. Mas o problema da escalada do comprometimento se torna ainda mais agudo quando contribuições filantrópicas fornecem o financiamento para um empreendimento de renda auferida durante seus primeiros anos. Como as despesas durante esse período são cobertas, o risco de perder dinheiro parece menos urgente para a organização sem fins lucrativos. Se (ou, mais provavelmente, quando) o financiamento filantrópico parar alguns anos depois, o que começou como um empreendimento de renda bem financiada pode se tornar um legado infeliz. Uma questão de missão As organizações sem fins lucrativos que analisam friamente as desvantagens de lançar um negócio comercial provavelmente concluirão que as chances de gerar retornos financeiros reais são extremamente baixas. Isso não significa que todos os empreendimentos em potencial devam ser abandonados. Pelo contrário, isso significa que os executivos de organizações sem fins lucrativos devem fazer uma pergunta crítica: “Esse empreendimento contribui para a missão principal de nossa organização?” Se um empreendimento promove a missão de uma organização sem fins lucrativos e, ao mesmo tempo, permite que ela recupere parte dos custos, o empreendimento pode muito bem ser atraente, mesmo que nunca atinja o ponto de equilíbrio. Encontramos exemplos de empreendimentos de renda auferida que apoiam missões de organizações sem fins lucrativos, particularmente na área de treinamento profissional. A Rubicon Bakery, em Richmond, Califórnia, emprega adultos de uma ampla variedade de comunidades desfavorecidas para produzir bolos e tortas premium que vende para varejistas. A Pedal Revolution, em San Francisco, emprega jovens sem-teto para consertar e vender bicicletas. Essas empresas operam principalmente para cumprir a meta social de fornecer treinamento aos pobres; qualquer dinheiro que elas ganhem no processo é um benefício colateral que as ajuda a complementar seu financiamento filantrópico. Essas histórias de sucesso, no entanto, são raras. Nossa pesquisa revela que muitos empreendimentos de renda auferida falham no teste missionário e no teste financeiro. Nossa pesquisa com executivos de organizações sem fins lucrativos perguntou sobre suas motivações para iniciar seus empreendimentos. Trinta e dois por cento disseram que entraram nos empreendimentos predominantemente por motivos missionários, enquanto 58% citaram uma mistura de motivos financeiros e missionários. Apenas 10% relataram o lançamento de empreendimentos apenas pelo dinheiro. Mas, à medida que investigamos mais profundamente os empreendimentos focados na missão nesta pesquisa e nos esforços que encontramos em nosso trabalho de caso, descobrimos que o significado de “foco na missão” muitas vezes ficava confuso. Em alguns casos, os empreendimentos foram realmente fundamentais para as missões (por exemplo, uma organização de treinamento profissional criando oportunidades de emprego); outros eram apenas vagamente relacionados (um teatro infantil alugando fantasias); para outros, havia um elemento vago relacionado à missão no topo da operação (um coral infantil iniciando uma sorveteria cujos funcionários cantam enquanto pegavam). A atração de “lucros” potenciais não apenas distorce a análise financeira, mas também impede uma avaliação imparcial da contribuição da missão de um empreendimento. Às vezes, a busca pelo lucro entra em conflito direto com a busca pelo bem social. Veja o caso de uma organização ambiental que tinha um banco de dados exclusivo de estatísticas sobre questões ambientais importantes. A ampla disseminação das informações ajudou a apoiar as causas da organização, mas a manutenção do banco de dados era cara. A organização decidiu, portanto, começar a cobrar dos usuários pelo acesso. Mas assim que as taxas foram impostas, o número de usuários despencou e a disseminação das informações foi severamente reduzida. A organização reduziu seu impacto ambiental em seu esforço para gerar receita. Essa pode ser uma troca que vale a pena fazer, mas destaca a interação complexa — e o desafio gerencial — de equilibrar missão e renda. Mesmo sem esse conflito direto, um empreendimento de renda auferida pode impedir que uma organização sem fins lucrativos cumpra sua missão. Lançar e administrar um empreendimento consome recursos de gerenciamento escassos, diluindo o foco da organização em seus programas sociais. Considere o que aconteceu com uma agência com a qual trabalhamos que fornece treinamento e apoio a pessoas com deficiência. Ela abriu uma loja de suprimentos médicos que provou ser cronicamente não lucrativa — os custos diretos eram rotineiramente mais do que o dobro da receita. A loja consumia cada vez mais tempo e energia da agência, pois a equipe de gestão da organização sem fins lucrativos fez de “resolver esse problema” uma de suas maiores prioridades. No entanto, a loja estava fazendo pouco para cumprir a missão da organização. Apenas uma pequena porcentagem dos beneficiários-alvo da agência compraram lá. Ela atraía apenas cerca de 25 clientes por semana e estava competindo com pelo menos dez outras grandes lojas. Depois de dez anos difíceis, a agência encerrou o empreendimento. Nos casos em que uma missão clara é identificada, cumprir as metas da missão por meio do empreendimento de renda auferida pode ser mais difícil do que o previsto. Uma organização de treinamento profissional que se concentrava em atender os desabrigados queria expandir os tipos de treinamento que oferecia. Uma grande empresa de refrigerantes ofereceu a ela a oportunidade de administrar um empreendimento de distribuição. Entusiasmada com o treinamento de seus beneficiários na condução de caminhões e encantada com a parceria com uma grande corporação, a organização sem fins lucrativos entrou com os dois pés. Infelizmente, poucos de seus clientes sem-teto tinham ou podiam obter carteiras de motorista. Até hoje, a organização tem problemas para contratar seus beneficiários-alvo para o empreendimento. Colocando a missão em primeiro lugar Dada a baixa probabilidade de que empreendimentos de renda auferida contribuam com fundos significativos e a probabilidade substancial de dificultar a busca de uma missão social, pedimos às organizações sem fins lucrativos que se façam as seguintes perguntas. Em vez de começar com o potencial financeiro do empreendimento, comece com sua contribuição para a missão. Pergunte: 1) Que conjunto de atividades focadas na missão deve ser nossa maior prioridade? 2) Se tivéssemos dólares filantrópicos adicionais e irrestritos, essas atividades ainda seriam nossas principais prioridades? Em outras palavras, fizemos uma avaliação imparcial das prioridades de nossa missão? 3) Alguma dessas atividades tem o potencial de gerar renda auferida? Em caso afirmativo, quais fazem e como fariam isso? 4) A geração de renda auferida dessa maneira comprometeria materialmente nossa missão, talvez excluindo alguns de nossos beneficiários-alvo dos bens ou serviços que vendemos? Quanto tempo de gerenciamento e outros recursos o empreendimento provavelmente consumiria? Qual é o pior cenário para o empreendimento e o que esse cenário significaria para nossa missão e finanças? Se, após essas perguntas terem sido respondidas, a oportunidade ainda parecer promissora, pergunte: 5) Levando em consideração quaisquer restrições ou desvantagens que teríamos ao administrar uma empresa comercial, qual é uma estimativa preliminar, mas razoável, do potencial financeiro de cada atividade (por exemplo, “O empreendimento pode cobrir metade de seus custos”)? Contabilizamos totalmente todos os custos diretos e indiretos na estimativa do lucro (salários administrativos, custos de instalações, outras despesas gerais)? 6) Qual quantia adicional de financiamento filantrópico seria necessária para financiar totalmente a atividade? 7) Dados os requisitos filantrópicos estimados de cada atividade (custo total menos contribuição realista de renda auferida), quais atividades geram o maior impacto relacionado à missão por dólar filantrópico? (Uma atividade de promoção de missões que cobre metade de seus custos por meio da renda auferida pode ter mais impacto por dólar filantrópico do que uma atividade menos focada na missão que cobre três quartos de seus custos.) 8) Outras atividades novas ou existentes que não geram renda trariam um impacto maior por dólar filantrópico contribuído? Essa abordagem que prioriza a missão pode levar os executivos de organizações sem fins lucrativos a ignorar uma oportunidade de negócios extremamente atraente que não está relacionada à missão. Mas nossa experiência sugere que essas oportunidades são poucas e que a busca exagerada de empreendimentos fracassados é muito mais comum. O tipo de análise que estamos propondo pode ajudar organizações sem fins lucrativos a evitar esses erros, impondo uma disciplina rigorosa na avaliação de oportunidades. O risco de desvio da missão e desperdício de fundos será consideravelmente reduzido. Uma avaliação prioritária das oportunidades de renda auferida também devolve ao setor sem fins lucrativos seus princípios fundamentais. A razão pela qual as organizações sem fins lucrativos são organizações sem fins lucrativos é que o mercado não cuida adequadamente das necessidades que elas atendem. Se os programas missionários mais promissores são capazes de gerar alguma renda, é claro que deveriam. Para a grande maioria das organizações sem fins lucrativos, no entanto, esse não é um caminho para a saúde financeira ou para o cumprimento de missões. O fascínio pela renda auferida é compreensível, considerando a forma como a filantropia é frequentemente praticada hoje. Em muitos casos, o impulso que leva os líderes de organizações sem fins lucrativos a buscarem renda auferida é seu compromisso apaixonado com as missões de suas organizações; eles querem ajudar as organizações a escapar do desafio — e muitas vezes da enorme frustração — de atrair o apoio filantrópico necessário. A maioria dos subsídios é pequena, de curta duração e restrita a usos específicos. A renda obtida é preciosa porque vem sem restrições. Ele pode ser usado para qualquer finalidade que os líderes da organização sem fins lucrativos considerem mais importante, incluindo suporte operacional para programas que comprovaram seu valor e “despesas gerais”, como talento gerencial e desenvolvimento, que o financiamento filantrópico e governamental normalmente não cobre. No entanto, executivos de organizações sem fins lucrativos não devem ser incentivados a buscar o Santo Graal da renda auferida no mercado. Enviar agências de serviço social por esse caminho coloca em risco aqueles que se beneficiam de seus programas — e prejudica a própria sociedade, que depende, para seu bem-estar, de um setor sem fins lucrativos vibrante e voltado para missões.

As organizações sem fins lucrativos devem buscar lucros?

Resumo.

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