¿Deberían las organizaciones sin fines de lucro buscar beneficios?

Hace veinte años, habría sido impactante que el Coro de Niños de Chicago dirigiera un negocio de telegramas cantantes y una primicia de Ben & Jerry's o que Shelter, Inc., del condado de Contra Costa, una organización de California dedicada a atender a las personas sin hogar, fundara una empresa de administración de propiedades. Hoy en día, parece rutinario. Promocionadas en libros y artículos, conferencias y cursos, las iniciativas de ingresos del trabajo están ganando aceptación —incluso se espera— en el mundo de las organizaciones sin fines de lucro. En una encuesta de Bridgespan Group realizada en 2003 a ejecutivos de organizaciones sin fines de lucro estadounidenses, la mitad de los encuestados dijeron que creían que los ingresos del trabajo desempeñarían un papel importante o extremadamente importante a la hora de aumentar los ingresos de sus organizaciones en el futuro. ¿Qué impulsa a las organizaciones sin fines de lucro a perseguir beneficios? El fenómeno es tanto social como económico. El entusiasmo general por los negocios, que alcanzó un punto álgido durante la floreciente década de 1990, ha tenido un profundo impacto en las organizaciones sin fines de lucro y en las instituciones que las apoyan. Al igual que sus homólogos del mundo comercial, los directores de organizaciones sin fines de lucro quieren que los vean como emprendedores activos y no como burócratas pasivos, y lanzar una empresa comercial exitosa es una forma directa de lograr ese objetivo. Los miembros de la junta, muchos de los cuales son líderes empresariales destacados, suelen fomentar y reforzar ese deseo. Al mismo tiempo, muchas fundaciones filantrópicas y otras entidades de financiación han estado instando celosamente a las organizaciones sin fines de lucro a ser autosuficientes desde el punto de vista financiero y han promovido agresivamente los ingresos del trabajo como medio de lograr la «sostenibilidad». Como resultado, las organizaciones sin fines de lucro se ven cada vez más obligadas a lanzar empresas con ingresos del trabajo, aunque solo sea para parecer más disciplinadas, innovadoras y empresariales ante sus partes interesadas. (La barra lateral «La presión de los financiadores» analiza más de cerca esas fuerzas). La presión de los financiadores Para cumplir su misión de preparar a los estudiantes para trabajar en las artes culinarias, una agencia de formación laboral sin fines de lucro con la que trabajamos recientemente recaudó fondos para construir una cocina industrial a gran escala. Con la esperanza de obtener ingresos y promover los objetivos sociales de la agencia, los gerentes utilizaron la cocina para abrir una cafetería, un servicio de catering y un negocio mayorista de alimentos. Descubrieron que, al hacer que la organización sin fines de lucro pareciera más emprendedora, innovadora y disciplinada, las iniciativas comerciales generaban entusiasmo entre las fundaciones filantrópicas. Los financiadores estuvieron encantados de ayudar a financiar iniciativas que parecían impulsar a la agencia hacia la sostenibilidad. Pero los resultados de las tres empresas fueron pésimos. Al no poder alcanzar grandes volúmenes, las operaciones de la cocina perdían más de 250 000 dólares al año. Incluso desde el punto de vista de la misión, las empresas fracasaron. Solo se ponía a diez estudiantes al año y solo un par de ellos se dedicaban realmente a las artes culinarias. Sin embargo, la agencia siguió gestionando la cocina y los tres negocios. ¿Por qué? Porque se habían convertido en una parte integral de la campaña utilizada para solicitar fondos. «Fue», dice uno de los líderes de la agencia, «la parte de nuestra historia que más entusiasmó a los donantes con respecto a nuestras operaciones». Es comprensible que la organización sin fines de lucro se muestre reacia a acabar con un programa que generaba donaciones. Al mismo tiempo, es problemático que la parte de la historia de la agencia que los financiadores tanto querían escuchar llevara a una organización sin fines de lucro a seguir gestionando un programa que perdía dinero y que hacía poco para cumplir su misión. Pero si bien los argumentos a favor de los ingresos del trabajo pueden parecer persuasivos a primera vista, un análisis más detallado revela motivos de escepticismo. A pesar del bombo publicitario, los ingresos del trabajo representan solo una pequeña parte de la financiación en la mayoría de los ámbitos de las organizaciones sin fines de lucro, y pocas de las empresas que se han lanzado realmente generan dinero. Además, cuando examinamos la forma en que las organizaciones sin fines de lucro evalúan las posibles empresas, descubrimos un patrón de optimismo injustificado. Los posibles retornos financieros suelen exagerarse y los desafíos de dirigir un negocio exitoso se descartan de forma rutinaria. Lo más importante es que las empresas comerciales pueden distraer a los directores de las organizaciones sin fines de lucro de sus principales misiones sociales y, en algunos casos, incluso subvertir esas misiones. No estamos diciendo que las empresas con ingresos del trabajo no tengan ningún papel en el sector de las organizaciones sin fines de lucro, pero creemos que las expectativas poco realistas distorsionan las decisiones de los directivos y, en última instancia, desperdician valiosos recursos y dejan insatisfechas importantes necesidades sociales. A pesar del bombo publicitario, los ingresos del trabajo representan solo una pequeña parte de la financiación en la mayoría de los ámbitos de las organizaciones sin fines de lucro, y pocas de las empresas realmente generan dinero. Retórica y realidad Las empresas con ingresos del trabajo no son nada nuevo en el sector de las organizaciones sin fines de lucro, por supuesto. Las universidades, los hospitales y los grupos de teatro, por ejemplo, llevan mucho tiempo gestionados por organizaciones caritativas. Lo nuevo es la amplitud del interés. Ya no están relegadas a la educación, la salud y las artes, se están lanzando o considerando iniciativas generadoras de ingresos en prácticamente todos los ámbitos de las organizaciones sin fines de lucro, desde los servicios humanos hasta la vivienda y el medio ambiente. Algunas de las nuevas empresas obtienen ingresos de los productos o servicios de los programas existentes; otras son completamente independientes de los programas principales de las organizaciones sin fines de lucro. Pero casi todas las empresas llevan a la organización sin fines de lucro a aguas comerciales desconocidas. El creciente interés por los ingresos del trabajo ha generado una avalancha de publicaciones, eventos y expertos. Libros de instrucciones con títulos como¡Aventúrate! La guía esencial para iniciar un negocio rentable en su organización sin fines de lucro y Vender el cambio social (sin vender entradas) han aparecido recientemente. La Escuela de Administración de Yale: la Fundación Goldman Sachs Partnership on Nonprofit Ventures patrocina un famoso y riguroso concurso de planes de negocios para organizaciones sin fines de lucro; en 2004, obtuvo más de 500 participaciones. Incluso las organizaciones que promueven el tema más amplio del emprendimiento social, como la Alianza de Empresas Sociales, suelen centrarse principalmente en los ingresos del trabajo. En la Reunión Nacional de Emprendedores Sociales de 2004 de ese grupo, la asistencia «superó los 600, una tasa de crecimiento del 50% que ilustró drásticamente el creciente interés por el campo de las empresas sociales», informaron los organizadores. Y Nonprofit Business Solutions anuncia que puede ayudar a «descubrir la oportunidad de obtener ingresos laborales que quizás haya perdido, por solo 100 dólares». De hecho, el entusiasmo generalizado por las empresas con ingresos del trabajo ha ahogado a un puñado de personas, como Greg Dees de Duke y Jed Emerson, cofundador y exdirector ejecutivo del Roberts Enterprise Development Fund, que han tomado notas de advertencia. Está claro que ha habido un aumento significativo en el número de organizaciones sin fines de lucro que están considerando crear empresas, invertir en ellas y lanzarlas, y la prensa ha ayudado a dar la impresión de que estas empresas están aportando beneficios sustanciales. A finales de 2001, por ejemplo, el Crónica de la filantropía publicó el titular «El negocio de la caridad: los grupos sin fines de lucro obtienen miles de millones en ingresos libres de impuestos al año». La amplia circulación de datos seleccionados refuerza la idea de un auge de los ingresos del trabajo. De la impresionante obra publicada por Lester Salamon, de la Universidad Johns Hopkins, se menciona una estadística con especial frecuencia: «Las comisiones y los cargos representaron casi la mitad del crecimiento de los ingresos de las organizaciones sin fines de lucro entre 1977 y 1997, más que cualquier otra fuente». Pero fuera de contexto, esas estadísticas pueden resultar engañosas. Las comisiones y cargos no crecieron más rápido en ese período de 20 años que otras fuentes de ingresos; representaron casi la mitad de los ingresos totales del sector en 1997, igual que en 1977 (consulte la exposición «No hubo un aumento desmesurado de los ingresos del trabajo»). Y la razón por la que la fracción es tan alta es que las instituciones educativas y de salud, que utilizan ampliamente los ingresos por pago por servicio, representan casi el 70% de los ingresos totales de las organizaciones sin fines de lucro y, por lo tanto, dominan los datos. No hubo un aumento desmesurado de los ingresos del trabajo Para documentar con mayor claridad la prevalencia de los ingresos del trabajo en el sector de las organizaciones sin fines de lucro, Bridgespan analizó las tendencias de los ingresos de 1991 a 2001. Obtuvimos nuestros datos de los formularios 990 del IRS que las organizaciones sin fines de lucro preparan anualmente para declarar sus finanzas. Si bien estas solicitudes no incluyen los «ingresos del trabajo» per se, sí incluyen una categoría de «ingresos por servicios de programas», que incluye las tasas gubernamentales por el servicio, así como los pagos y tasas privados. Está lejos de ser un proxy perfecto, pero es uno decente y, en cualquier caso, es el mejor disponible. Nuestro análisis reveló que la contribución relativa de los ingresos por servicios de los programas disminuyó tres puntos porcentuales en el período de diez años y que esos ingresos siguen concentrados en gran medida en la atención de la salud y la educación. Fuera de esos ámbitos, la contribución de los ingresos del trabajo solo creció sustancialmente entre las organizaciones de empleo y mejora comunitaria. En el medio ambiente y el desarrollo de la juventud, mostró un aumento marginal, mientras que en las artes, la educación, la vivienda, la recreación y los servicios humanos, disminuyó ligeramente. Si el crecimiento de la contribución a los ingresos de las empresas con ingresos del trabajo parece exagerado, también lo hace el éxito financiero de los proyectos. En el debate sobre el tema, se cuentan un puñado de historias de éxito una y otra vez, casos como los de Pioneer Human Services, la organización sin fines de lucro con sede en Seattle que ofrece formación laboral y asesoramiento a exreclusos y otras personas marginadas de la sociedad, y Juma Ventures, la organización del Área de la Bahía que ofrece oportunidades de empleo a los jóvenes locales. No cabe duda de que estas organizaciones se merecen elogios por sus esfuerzos para generar ingresos, pero parece que son la excepción, no la regla. En Bridgespan, nos piden con frecuencia que ayudemos a las organizaciones sin fines de lucro que han tenido problemas a rentabilizar sus empresas con ingresos del trabajo y, como parte de nuestra investigación, buscamos de forma rutinaria empresas similares que hayan sido rentables y, por lo tanto, puedan servir de referencia. Casi nunca los encontramos. Sin embargo, no hemos tenido problemas para encontrar empresas que pierdan dinero. Dos encuestas sobre empresas con ingresos del trabajo que circulan ampliamente parecen sugerir que nuestra experiencia es anómala. «Organizaciones sin fines de lucro emprendedoras: generación de ingresos en el sector sin fines de lucro» de la Escuela de Administración de Yale. La Asociación de la Fundación Goldman Sachs sobre empresas sin fines de lucro y «Powering Social Change: Lessons on Community Wealth Generation for Nonprofit Sustainability» de Community Wealth Ventures (CWV) informan que entre la mitad y dos tercios de las empresas examinadas por estas organizaciones eran rentables o estaban alcanzando el punto de equilibrio. Sin embargo, dados los desafíos que implica evaluar con precisión la rentabilidad de las empresas con ingresos del trabajo, creemos que es importante tener en cuenta dos advertencias sobre estas conclusiones. La primera se refiere a la composición de las muestras. ¿Son realmente representativas o están sesgadas hacia iniciativas que tengan éxito (y sobrevivan)? La encuesta de la Fundación Yale—Goldman Sachs solicitó participantes en la investigación mediante una gran publicidad del estudio a través de publicaciones y anuncios. Estos anuncios son una forma eficaz de atraer a los participantes, pero acumulan un grupo de temas de investigación autoseleccionados, lo que prácticamente garantiza un sesgo positivo. Las organizaciones en quiebra tienen menos probabilidades de ser voluntarias que las que tienen éxito, y las empresas que ya han cerrado sus puertas nunca lo hacen. El estudio CWV extrajo su muestra inicial de las sugerencias de los expertos y los contactos personales de los investigadores; luego, esta muestra se amplió con referencias del grupo inicial de organizaciones sin fines de lucro. Una vez más, la probabilidad de un sesgo positivo es alta, ya que las empresas exitosas tienden a tener un perfil público mucho más alto que las que no tienen éxito. La segunda advertencia tiene que ver con la definición de «rentable». ¿Las declaraciones financieras son precisas? Los resultados se publicaron por sí mismos y nuestra experiencia con organizaciones sin fines de lucro revela una tendencia a pasar por alto o infravalorar los costes operativos de las empresas comerciales (incluidos el tiempo de gestión, los costes de las instalaciones y otros gastos generales). Además, es posible que la «rentabilidad» declarada no explique adecuadamente los elevados costes de puesta en marcha. Esta pregunta es difícil de evaluar en el estudio de la Fundación Yale—Goldman Sachs, porque el cálculo de la rentabilidad financiera no está documentado en detalle. Sin embargo, hay más detalles en los cálculos del CWV y aquí descubrimos que los resultados financieros publicados probablemente sean demasiado optimistas. En la muestra de 72 organizaciones del estudio CWV, solo cuatro (solo el 5%) obtuvieron más de 50 000 dólares en beneficios anuales. Además, el tiempo medio de rentabilidad de la mayoría de las organizaciones fue de 2,5 años y la inversión inicial media de todas las empresas fue de 200 000 dólares. Suponiendo un coste inicial de 200 000 dólares, dos años sin beneficios y 25 000 dólares de beneficios anuales a partir de entonces, una empresa tardaría diez años en reembolsar la inversión inicial, incluso sin descontar los beneficios futuros por inflación. La rentabilidad intangible de la empresa puede ser real, pero desde una perspectiva puramente económica, se podría generar la misma rentabilidad simplemente escondiendo 200 000 dólares bajo un colchón durante diez años. Para entender mejor las probabilidades de éxito, Bridgespan seleccionó una muestra aleatoria de organizaciones sin fines de lucro que habían recibido financiación filantrópica para una empresa con ingresos del trabajo en 2000 o 2001. (Tomamos la muestra de una base de datos de organizaciones sin fines de lucro mantenida por el Foundation Center, una importante organización de investigación sin fines de lucro). Este enfoque limitó el grupo a las organizaciones de interés para la filantropía, pero atenuó la probabilidad de que se produjera un sesgo muestral positivo o negativo. Para determinar la rentabilidad, entrevistamos a ejecutivos de 41 de estas organizaciones, un grupo diverso de agencias que representan los ámbitos de los servicios para jóvenes, las artes y la cultura, el empleo y la mejora de la comunidad y que tienen presupuestos anuales que oscilan entre 200 000 y 15 millones de dólares. Las empresas incluían empresas independientes y programas principales que se habían comercializado. Excluimos las instituciones sanitarias y educativas de nuestra muestra. También excluimos las relaciones básicas de marca compartida que algunas organizaciones sin fines de lucro establecen con empresas con fines de lucro. (La Federación Nacional de Vida Silvestre, por ejemplo, promociona productos de exterior respetuosos con el medio ambiente, como los bebederos para pájaros que vende Home Depot, y recibe un porcentaje de las ventas de los productos). Los resultados no fueron alentadores: el setenta y uno por ciento de las empresas declararon que no eran rentables, el 24% creía que eran rentables y el 5% afirmó que estaban alcanzando el punto de equilibrio. De los que afirmaron ser rentables, la mitad no tuvo en cuenta en su totalidad los costes indirectos, como la asignación de los gastos generales o el tiempo de la alta dirección. En pocas palabras, hay motivos de sobra para creer que la mayor parte de las empresas con ingresos del trabajo no logran generar ingresos superiores a sus costes. Las desventajas de las organizaciones sin fines de lucro ¿Por qué hay tanta brecha entre la retórica y la realidad de los ingresos del trabajo en el sector de las organizaciones sin fines de lucro? Un factor importante es la falta de realismo a la hora de evaluar los desafíos de administrar una empresa. Crear una empresa es difícil en el mejor de los casos. Según la Fundación Educativa de la Federación Nacional de Empresas Independientes, solo el 39% de las pequeñas empresas son rentables y la mitad fracasa en los primeros cinco años. Las probabilidades son aún más altas contra las organizaciones sin fines de lucro, por varias razones. Prioridades contradictorias. A diferencia de las empresas puramente comerciales, las organizaciones sin fines de lucro se centran tanto en cuestiones financieras como no financieras. Puede que, por ejemplo, se sientan obligados a pagar lo que consideran un «salario digno» o a contratar empleados de un grupo de personas desfavorecidas. Puede que pongan precios a los productos para que sean más asequibles para los grupos de bajos ingresos u ofrezcan productos que se consideren «mejores» o «más saludables» que las normas del mercado. Y es posible que se pongan en contacto con los clientes de ubicaciones o grupos que no hayan tenido acceso a determinados productos o servicios. Todos esos son objetivos sociales apropiados. Sin embargo, pueden poner a las organizaciones sin fines de lucro en una clara desventaja en un mercado comercial tan competitivo, lo que reduce drásticamente las probabilidades de que se logre la rentabilidad. Incluso si los directores y el personal de una organización sin fines de lucro tienen tanto talento como los de la competencia, estas consideraciones secundarias pueden arruinar una empresa al reducir los ingresos o aumentar los costes o ambas cosas. También pueden impedir que una organización sin fines de lucro cree el tipo de cultura altamente competitiva y centrada en las ganancias que es esencial para el éxito de muchas empresas comerciales. Falta de perspectiva empresarial. Como las contribuciones filantrópicas no suelen tener costes operativos significativos asociados, las organizaciones sin fines de lucro pueden fácilmente juzgar mal la contribución financiera real que realizará una empresa. En particular, tienden a pasar por alto la distinción entre ingresos y beneficios. Si una organización sin fines de lucro recibe una donación caritativa sin restricciones de 100 000$, todos los 100 000$ (excepto los costes comparativamente pequeños de recaudación de fondos) se pueden destinar a cumplir la misión de la organización. En este caso, los ingresos son básicamente lo mismo que los beneficios. Sin embargo, si una organización sin fines de lucro genera 100 000 dólares con una empresa, como una empresa de catering, algunos de los fondos se deben utilizar para cubrir los gastos. Por lo general, lo que sobra es, en el mejor de los casos, una pequeña parte de las ventas totales. Un examen de los márgenes comerciales estándar con fines de lucro muestra, por ejemplo, que las empresas minoristas de comida y ropa con ingresos anuales inferiores a 1 millón de dólares tienen márgenes de beneficio de solo el 2,5%, mientras que los márgenes de las agencias de empleo de tamaño similar (citamos estos ejemplos porque muchas organizaciones sin fines de lucro operan empresas en estas áreas) son de solo el 2%. Incluso si asumimos que el margen de actividad de una organización sin fines de lucro es del 10% —una suposición extremadamente optimista—, una empresa de 100 000 dólares generaría solo 10 000 000 dólares de fondos sin restricciones en un año. En este sentido, el uso generalizado del término «ingresos del trabajo» para referirse a los ingresos de las empresas sin fines de lucro no ha ayudado. Ha hecho que la distinción entre ingresos y beneficios sea menos clara. Como ejemplo de lo exageradas que pueden estar las perspectivas financieras, considere la experiencia de una organización sin fines de lucro a la que llamaremos Midwestern Youth Services (MYS). La organización recibió financiación filantrópica para equipar una cocina comercial y lanzar una empresa de productos alimenticios. Prosiguió la empresa con entusiasmo y contrató a jóvenes locales como personal. Un año después de su creación, la empresa comenzó a vender su primer producto, el aderezo para ensaladas MYS, en los supermercados locales. MYS se enorgullecía de este éxito inicial y comenzó a prepararse para aumentar su inversión en la empresa. Lo que alimentaba su optimismo era la sensación de que el negocio ya estaba alcanzando el punto de equilibrio. La organización creía que había gastado 3,15 dólares en producir una botella de aderezo para ensaladas, que luego vendió por 3,50 dólares, con un beneficio de 35 centavos. MYS confiaba en que, aunque no se contabilizaran algunos costes, la empresa cubriría sus gastos y la rentabilidad estaba a la vista. Sin embargo, un análisis realizado por Bridgespan reveló que los gastos correspondientes eran mucho más altos. MYS contó los gastos directos de mano de obra y el coste de los ingredientes, pero solo tuvo en cuenta los ingredientes que figuraban en las botellas y el tiempo que los empleados dedicaban a trabajar en el producto. En realidad, el tiempo dedicado a preparar el aderezo era un pequeño porcentaje de las horas por las que se pagaba a los empleados. El tiempo de inactividad de los trabajadores no se asignaba al producto. Del mismo modo, una cantidad significativa de los ingredientes comprados se utilizaba para el desarrollo de productos o no se utilizaba. Con estos factores añadidos, el coste directo por botella era de 10,33$. Sin embargo, incluso esa cifra era un eufemismo. La organización sin fines de lucro tampoco había tenido en cuenta los principales gastos indirectos, como el salario del gerente de la cocina, el coste de las instalaciones (el alquiler de la cocina y la depreciación del equipo) y la participación de la empresa en los gastos generales de la organización sin fines de lucro (salarios de los ejecutivos y similares). Si se incluyó una modesta asignación para cubrir estos gastos, el coste por botella alcanzó la asombrosa cifra de 90 dólares. Lejos de alcanzar el punto de equilibrio, la empresa perdía casi 86,50 dólares en cada artículo que vendía. Por supuesto, el coste por unidad se reduciría a medida que aumentara el volumen. Pero para alcanzar el punto de equilibrio, MYS tendría que aumentar las ventas 150 veces, muy por encima de la capacidad de la cocina. Dada la financiación filantrópica para los costes de puesta en marcha, la ausencia de inversores que clamen por obtener rentabilidad y algunos objetivos genuinamente relacionados con la misión, es fácil entender cómo la organización sin fines de lucro acabó en esta situación. Pero si una empresa está diseñada para hacer que una organización sin fines de lucro sea más disciplinada, como suele ocurrir, o si tiene la intención de sentar las bases de una mayor autosuficiencia financiera, esos errores de cálculo pueden ser un falso consuelo. Confianza en los clientes indirectos. En muchas empresas con ingresos del trabajo, los usuarios previstos no pueden pagar los productos o servicios. No es de extrañar: muchas organizaciones sin fines de lucro trabajan con los ciudadanos más desfavorecidos de la sociedad. Pero eso significa que las empresas suelen depender de los clientes indirectos para obtener ingresos, lo que crea modelos de negocio complejos y, a veces, intrincados. Por ejemplo, una organización sin fines de lucro de servicios humanos desarrolló recientemente una impresionante herramienta basada en Internet para ayudar a los ciudadanos desfavorecidos a buscar las prestaciones gubernamentales a las que pudieran tener derecho. La herramienta proporcionaría a estas personas un beneficio económico directo, pero es poco probable que puedan pagar los gastos necesarios. ¿Las empresas que también prestan servicios a estas personas pagarían por la herramienta? Es fácil entender cómo la organización sin fines de lucro podría haberse convencido de que la respuesta es sí. Las compañías de servicios públicos seguramente preferirían ayudar a los clientes a obtener un crédito gubernamental para la electricidad que cortarles la energía. Pero la respuesta probablemente sea no. Esto se debe a que los terceros no pueden calcular con precisión el beneficio financiero que recibirían, por lo que estructurar una operación que les resulte atractiva sería difícil, si no imposible. Las empresas de servicios públicos, para seguir con el ejemplo, no podrían determinar cuántos de sus clientes utilizarían la herramienta o recibirían las prestaciones del gobierno. Y compartir los datos de los clientes con terceros nunca es sencillo. Además, las organizaciones sin fines de lucro suelen saber mucho menos sobre los posibles clientes indirectos que sobre sus propios beneficiarios y, en los negocios, no hay nada que sustituya a un conocimiento profundo de las necesidades de los clientes. En muchos casos, sería mejor que una organización sin fines de lucro se dirigiera a terceros para las solicitudes de subvenciones que para los argumentos de venta. El capital filantrópico y la escalada del compromiso. Incluso cuando los directores de organizaciones sin fines de lucro se dan cuenta de que sus empresas se enfrentan a problemas financieros, rara vez lo cancelan. En cambio, como ocurre a veces en el sector con fines de lucro, tienden a tirar dinero bueno tras malo, con la esperanza de dar un giro a las empresas y evitar la vergüenza del fracaso. Una organización sin fines de lucro, por ejemplo, tenía la misión de ofrecer a los adolescentes un entorno seguro después de la escuela con acceso a Internet. Encontró un edificio histórico con más espacio del que necesitaba el programa. Con fondos del gobierno, la organización rehabilitó el edificio y alquiló los pisos superiores. Pero los ingresos por alquiler no cubrían los gastos de arrendamiento y mantenimiento, por lo que la organización sin fines de lucro lanzó una actividad adicional para generar ingresos del trabajo (un café extraescolar que vendía capuchinos y productos horneados a los adolescentes) para cubrir el vacío. Por desgracia, a los adolescentes no les interesaba su oferta o no podían permitírselo, así que el café también perdió dinero. En lugar de abandonar sus empresas que perdían dinero, la organización sin fines de lucro amplió su programa de ingresos del trabajo ampliando el horario de la cafetería, ampliando el menú y abriendo las puertas a los adultos. Los resultados aún no se conocen, pero las probabilidades de éxito parecen bajas. Lo que queda es la imagen de una organización sin fines de lucro bien intencionada, que simplemente tenía la intención de ofrecer acceso a Internet a los adolescentes, que se dirigía a crear un gran conglomerado que perdía dinero que abarcaba la administración de propiedades y el servicio de comidas. Una organización sin fines de lucro que simplemente tenía la intención de ofrecer acceso a Internet a los adolescentes estaba creando un conglomerado que perdía dinero y que abarcaba la administración de propiedades y el servicio de comidas. La pendiente de las empresas con un desempeño débil siempre es resbaladiza, independientemente del sector al que pertenezcan. Pero el problema de la escalada del compromiso se agudiza aún más cuando las contribuciones filantrópicas proporcionan la financiación de una empresa con ingresos del trabajo durante sus primeros años. Como los gastos de este período están cubiertos, el riesgo de perder dinero parece menos apremiante para la organización sin fines de lucro. Si (o, más probablemente, cuando) la financiación filantrópica se detiene unos años después, lo que comenzó como una empresa de ingresos ganados bien financiada puede convertirse en un legado desafortunado. Cuestión de misión Las organizaciones sin fines de lucro que analicen con frialdad las desventajas de lanzar un negocio comercial probablemente lleguen a la conclusión de que las probabilidades de que genere beneficios financieros reales son extremadamente bajas. Eso no significa que deban abandonarse todas las posibles empresas. Más bien, significa que los ejecutivos de las organizaciones sin fines de lucro deben hacerse una pregunta fundamental: «¿Contribuye esta empresa a la misión principal de nuestra organización?» Si una empresa promueve la misión de una organización sin fines de lucro y le permite recuperar una parte de los costes, la empresa podría resultar atractiva aunque nunca alcance el punto de equilibrio. Hemos encontrado ejemplos de empresas con ingresos del trabajo que sí apoyan las misiones de las organizaciones sin fines de lucro, especialmente en el área de la formación laboral. Rubicon Bakery, en Richmond (California), emplea a adultos de una amplia gama de comunidades desfavorecidas para producir pasteles y tartas de primera calidad que vende a minoristas. Pedal Revolution, en San Francisco, emplea a jóvenes sin hogar para reparar y vender bicicletas. Estas empresas funcionan principalmente para cumplir el objetivo social de capacitar a los pobres; cualquier dinero que ganen en el proceso es un beneficio adicional que les ayuda a complementar su financiación filantrópica. Sin embargo, esas historias de éxito son raras. Nuestra investigación revela que muchas empresas con ingresos del trabajo no pasan la prueba de misión ni la prueba financiera. Nuestra encuesta a ejecutivos de organizaciones sin fines de lucro preguntó sobre sus motivaciones para iniciar sus empresas. El treinta y dos por ciento dijo que se había dedicado a la empresa predominantemente por motivos misioneros, mientras que el 58% citó una combinación de motivos financieros y de misión. Solo el 10% declaró haber lanzado empresas únicamente por dinero. Pero a medida que analizamos más a fondo las iniciativas centradas en las misiones en esta encuesta, y las iniciativas que nos encontramos a lo largo de nuestro trabajo de casos, descubrimos que el significado de «centrado en la misión» a menudo se volvía borroso. En algunos casos, las empresas eran realmente fundamentales para las misiones (por ejemplo, una organización de formación laboral que creaba oportunidades de empleo); otras solo estaban vagamente relacionadas (un teatro infantil que alquilaba disfraces); en otros, había un elemento vago relacionado con la misión además de la operación (un coro de niños que creó una empresa de helados cuyos empleados cantan mientras recogen). El atractivo de los posibles «beneficios» no solo distorsiona los análisis financieros, sino que también frustra una evaluación imparcial de la contribución de una empresa a la misión. A veces, la búsqueda de beneficios entra directamente en conflicto con la búsqueda del bien social. Tomemos el caso de una organización medioambiental que tenía una base de datos única de estadísticas sobre temas ambientales importantes. La amplia difusión de la información ayudó a apoyar las causas de la organización, pero el mantenimiento de la base de datos era caro. Por lo tanto, la organización decidió empezar a cobrar a los usuarios por el acceso. Pero tan pronto como se impusieron las tasas, el número de usuarios se desplomó y la difusión de la información se redujo drásticamente. La organización había reducido su impacto ambiental en su esfuerzo por generar ingresos. Puede que valga la pena hacer una compensación, pero pone de relieve la compleja interacción (y el desafío gerencial) de equilibrar la misión y los ingresos. Incluso sin un conflicto tan directo, una empresa con ingresos del trabajo puede impedir que una organización sin fines de lucro cumpla su misión. El lanzamiento y la gestión de una empresa consumen los escasos recursos de gestión, lo que diluye el enfoque de la organización en sus programas sociales. Piense en lo que le pasó a una agencia con la que trabajábamos y que proporcionaba formación y apoyo a personas discapacitadas. Abrió una tienda de suministros médicos que demostró no ser rentable de forma crónica; los costes directos eran habitualmente más del doble de los ingresos. La tienda ocupaba cada vez más tiempo y energía de la agencia, ya que el equipo directivo de la organización sin fines de lucro hizo de «resolver este tema» una de sus principales prioridades. Sin embargo, la tienda hacía poco para cumplir la misión de la organización. Solo un pequeño porcentaje de los beneficiarios objetivo de la agencia compraron allí. Solo atraía a unos 25 clientes a la semana y competía con al menos otras diez grandes tiendas. Tras diez años difíciles, la agencia cerró la empresa. En los casos en que se identifique una misión clara, cumplir los objetivos de la misión a través de la empresa de ingresos del trabajo puede resultar más difícil de lo previsto. Una organización de formación laboral que se centraba en atender a las personas sin hogar quería ampliar los tipos de formación que ofrecía. Una importante empresa de refrescos le ofreció la oportunidad de dirigir una empresa de distribución. Entusiasta por formar a sus beneficiarios en conducción de camiones y encantada por la asociación con una gran empresa, la organización sin fines de lucro intervino con ambos pies. Lamentablemente, pocos de sus clientes sin hogar tenían o podían obtener carné de conducir. Hasta el día de hoy, la organización tiene problemas para contratar a sus beneficiarios objetivo para la empresa. Poner la misión primero Dada la baja probabilidad de que las empresas con ingresos del trabajo contribuyan con fondos importantes y la gran probabilidad de que obstaculicen el cumplimiento de una misión social, instamos a las organizaciones sin fines de lucro a que se hagan las siguientes preguntas. En lugar de empezar con el potencial financiero de la empresa, comience con su misión y contribución. Pregunte: 1) ¿Qué conjunto de actividades centradas en la misión deberían ser nuestras principales prioridades? 2) Si tuviéramos dólares filantrópicos adicionales y sin restricciones, ¿seguirían siendo estas actividades nuestra principal prioridad? En otras palabras, ¿hemos realizado una evaluación imparcial de las prioridades de nuestra misión? 3) ¿Alguna de estas actividades tiene el potencial de generar ingresos del trabajo? Si es así, ¿cuáles son y cómo lo harían? 4) Generar ingresos del trabajo de esta manera comprometería materialmente nuestra misión, ¿quizás al excluir a algunos de nuestros beneficiarios objetivo de los bienes o servicios que vendemos? ¿Cuánto tiempo de gestión y otros recursos consumiría probablemente la empresa? ¿Cuál es el peor escenario posible para la empresa y qué implicaría ese escenario para nuestra misión y nuestras finanzas? Si, una vez respondidas estas preguntas, la oportunidad sigue siendo prometedora, pregunte: 5) Teniendo en cuenta las limitaciones o desventajas que tendríamos al dirigir una empresa comercial, ¿cuál es una estimación preliminar pero razonable del potencial financiero de cada actividad (por ejemplo, «La empresa podría cubrir la mitad de sus costes»)? ¿Hemos tenido en cuenta todos los costes directos e indirectos a la hora de estimar los beneficios (salarios de la dirección, costes de las instalaciones, otros gastos generales)? 6) ¿Qué cantidad adicional de financiación filantrópica se necesitaría para financiar totalmente la actividad? 7) Dadas las necesidades filantrópicas estimadas de cada actividad (el coste total menos la contribución realista a los ingresos del trabajo), ¿qué actividades tienen el mayor impacto relacionado con la misión por cada dólar filantrópico? (Una actividad de promoción de una misión que cubra la mitad de sus costes con los ingresos del trabajo podría tener más impacto por cada dólar filantrópico que una actividad menos centrada en la misión y que cubra tres cuartas partes de sus costes). 8) ¿Tendrían otras actividades nuevas o existentes que no generen ingresos un mayor impacto por cada dólar filantrópico aportado? Este enfoque centrado en la misión podría llevar a los ejecutivos de las organizaciones sin fines de lucro a pasar por alto una oportunidad de negocio enormemente atractiva que no está relacionada con la misión. Sin embargo, nuestra experiencia sugiere que esas oportunidades son pocas y distantes entre sí y que la búsqueda demasiado entusiasta de empresas condenadas al fracaso es mucho más común. El tipo de análisis que proponemos puede ayudar a las organizaciones sin fines de lucro a evitar esos errores al imponer una disciplina rigurosa a la evaluación de las oportunidades. El riesgo de que la misión se desvíe y se desperdicien fondos se reducirá considerablemente. Una evaluación de las oportunidades de ingresos del trabajo que dé prioridad a la misión también devuelve al sector de las organizaciones sin fines de lucro sus principios fundamentales. La razón por la que las organizaciones sin fines de lucro son organizaciones sin fines de lucro es porque el mercado no atiende adecuadamente las necesidades que abordan. Si los programas basados en misiones más prometedores son capaces de generar algún ingreso devengado, por supuesto que deberían hacerlo. Sin embargo, para la gran mayoría de las organizaciones sin fines de lucro, ese no es un camino hacia la salud financiera ni hacia el cumplimiento de una misión. El atractivo de los ingresos del trabajo es comprensible, teniendo en cuenta la forma en que se practica a menudo la filantropía hoy en día. En muchos casos, el impulso que lleva a los líderes de las organizaciones sin fines de lucro a buscar ingresos del trabajo es su compromiso apasionado con las misiones de sus organizaciones; quieren ayudar a las organizaciones a escapar del desafío (y a menudo de la enorme frustración) de atraer el apoyo filantrópico necesario. La mayoría de las subvenciones son pequeñas, de corta duración y están restringidas a usos específicos. Los ingresos del trabajo son preciosos porque vienen sin condiciones. Se puede utilizar para cualquier propósito que los líderes de la organización sin fines de lucro consideren más importante, incluido el apoyo operativo a los programas que han demostrado su eficacia y los «gastos generales», como el talento directivo y el desarrollo, que la financiación filantrópica y gubernamental normalmente no cubre. Sin embargo, no se debe alentar a los ejecutivos de organizaciones sin fines de lucro a buscar el santo grial de los ingresos del trabajo en el mercado. Hacer que las agencias de servicios sociales sigan ese camino pone en peligro a quienes se benefician de sus programas y perjudica a la propia sociedad, que depende para su bienestar de un sector sin fines de lucro dinámico e impulsado por una misión.

¿Deberían las organizaciones sin fines de lucro buscar beneficios?

Resumen.

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