Ram Charan

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 <h4 class="ideainbrief-title">A ideia em resumo</h4>
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 O processo de sucessão do CEO está quebrado. As tubulações de sucessão de muitas empresas estão completamente secas. Mesmo entre as empresas que têm planos de sucessão, a maioria não está satisfeita com eles. Graças ao mau planejamento sucessório, o mandato do CEO está diminuindo: dois em cada cinco novos CEOs falham nos primeiros 18 meses.
 Como encontrar um CEO que servirá sua empresa por muito tempo e bem? Desenvolva um grande grupo de candidatos internos e mantenha-o bem abastecido por meio de um sólido programa de desenvolvimento de liderança. Certifique-se de que o conselho dedique tempo suficiente à sucessão do CEO, identificando candidatos promissores no início de suas carreiras e conhecendo-os pessoalmente. E se os diretores estiverem considerando candidatos externos, sugira que eles, e não os recrutadores, conduzam o processo de busca definindo requisitos específicos e examinando os candidatos.
 Como demonstram potências perenes de desempenho, como a GE e a Colgate-Palmolive, nada afeta mais o futuro de uma empresa do que a sucessão do CEO. Comece a investir tempo e energia no planejamento de sucessão da sua empresa hoje: a chamada para um novo líder pode chegar amanhã.
 A ideia na prática
 Como ter sucesso na sucessão? Aplique essas práticas potentes:
 <h2>Reforce o desenvolvimento da liderança interna</h2>
 Na sucessão do CEO, é necessária uma tonelada de minério para produzir uma onça de ouro. Pouquíssimos líderes da sua empresa estarão qualificados para dirigir a empresa. Identifique candidatos promissores com antecedência e, em seguida, estimule-os com as experiências certas no trabalho. Mova os candidatos para cargos que exijam responsabilidade por centros de P&amp;L cada vez maiores e mais complexos. Se sua empresa não estiver configurada para oferecer essas oportunidades, crie empregos — grandes projetos, pequenas organizações internas — que exercitem a força de P&amp;L do candidato. Exemplo: 
 Uma empresa de 10 bilhões de dólares em um setor altamente intensivo em capital e sindicalizado escolheu o chefe de sua menor divisão como o próximo CEO. Embora brilhante e articulado, o candidato não tem experiência em administrar grandes negócios em geral ou esse tipo de negócio em particular. O conselho está considerando criar um cargo de adjunto em sua maior divisão e tornar o atual chefe da divisão seu treinador, concedendo ao técnico um bônus se ele garantir o sucesso de seu sucessor.
 <h2>Insista no envolvimento da diretoria</h2>
 Para ajudar sua empresa a encontrar um sucessor de CEO forte, seu conselho deve gastar menos tempo monitorando o desempenho financeiro e mais tempo planejando a sucessão de CEOs e gerenciando pesquisas. O conselho deve dedicar no mínimo duas sessões por ano para discutir pelo menos cinco candidatos a CEO, dedicando pelo menos 15% do tempo do conselho à sucessão.
 Os diretores também devem conhecer pessoalmente as estrelas em ascensão, convidando-as para reuniões e jantares da diretoria, conversando com elas informalmente e observando-as nos habitats naturais de suas operações comerciais.
 <h2>Coloque diretores, não recrutadores, no comando</h2>
 Sem uma orientação eficaz do conselho, os recrutadores abordam as pesquisas em busca de qualidades genéricas, como caráter, visão e relacionamento, formação de equipes e habilidades de gerenciamento de mudanças. Para orientar os recrutadores, os diretores devem:
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 <li> Articule três ou quatro aspectos não negociáveis de talento, know-how e experiência referentes às necessidades dominantes de sua empresa nos próximos anos e para o crescimento futuro. Os critérios de uma empresa incluíram experiência em segmentar mercados de acordo com as necessidades dos clientes e um histórico de formação de equipes executivas fortes.</li>
 </ul>
 <ul>
 <li> Conduza a devida diligência em candidatos externos—buscando fontes externas confiáveis, exigindo franqueza delas e eliminando falhas fatais de caráter e escassez de habilidades. Exija que os recrutadores forneçam explicações detalhadas sobre como cada candidato atende aos critérios da empresa. Um relatório de 10 páginas sobre cada um é razoável.</li>
 </ul>
 </div>
</article-ideainbrief>Falamos sobre liderança como se os líderes — como as famílias felizes de Tolstoi — fossem todos iguais. Mas a liderança do CEO deve ser um assunto à parte porque é único em escopo e substância e de importância incomparável. O desempenho dos CEOs determina o destino das corporações, que influenciam coletivamente economias inteiras. Nosso padrão de vida depende da excelência no topo.

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Reprint: R0502C 

The CEO succession process is broken. Many companies have no meaningful succession plans, and few of the ones that do are happy with them. CEO tenure is shrinking; in fact, two out of five CEOs fail in their first 18 months.
It isn&#8217;t just that more CEOs are being replaced; it&#8217;s that they&#8217;re being replaced badly. The problems extend to every aspect of CEO succession: internal development programs, board supervision, and outside recruitment.
While many organizations do a decent job of nurturing middle managers, few have set up the comprehensive programs needed to find the half-dozen true CEO candidates out of the thousands of leaders in their midst. Even more damaging is the failure of boards to devote enough attention to succession. Search committee members often have no experience hiring CEOs; lacking guidance, they supply either the narrowest or the most general of requirements and then fail to vet either the candidates or the recruiters.
The result is that too often new CEOs are plucked from the well-worn Rolodexes of a remarkably small number of recruiters. These candidates may be strong in charisma but may lack critical skills or otherwise be a bad fit with the company. The resulting high turnover is particularly damaging, since outside CEOs often bring in their own teams, can cause the company to lose focus, and are especially costly to be rid of.
Drawing on over 35 years of experience with CEO succession, the author explains how companies can create a deep pool of internal candidates, how boards can consistently align strategy and leadership development, and how directors can get their money&#8217;s worth from recruiters. Choosing a CEO should be not one decision but an amalgam of thousands of decisions made by many people every day over years.

Ending the CEO Succession Crisis

Reimpressão: R0502C O processo de sucessão do CEO está quebrado. Muitas empresas não têm planos de sucessão significativos e poucas das que têm estão satisfeitas com eles. O mandato do CEO está diminuindo; na verdade, dois em cada cinco CEOs falham nos primeiros 18 meses. Não é só porque mais CEOs estão sendo substituídos; é que eles estão sendo substituídos mal. Os problemas se estendem a todos os aspectos da sucessão do CEO: programas internos de desenvolvimento, supervisão do conselho e recrutamento externo. Embora muitas organizações façam um trabalho decente ao educar gerentes de nível médio, poucas criaram os programas abrangentes necessários para encontrar a meia dúzia de verdadeiros candidatos a CEO entre os milhares de líderes em seu meio. Ainda mais prejudicial é a falha dos conselhos em dedicar atenção suficiente à sucessão. Os membros do comitê de busca geralmente não têm experiência em contratar CEOs; na falta de orientação, eles fornecem os requisitos mais restritos ou os mais gerais e, em seguida, deixam de examinar os candidatos ou os recrutadores. O resultado é que, com muita frequência, novos CEOs são retirados dos antigos Rolodexes de um número notavelmente pequeno de recrutadores. Esses candidatos podem ter um forte carisma, mas podem não ter habilidades críticas ou não se encaixar bem na empresa. A alta movimentação resultante é particularmente prejudicial, já que CEOs externos geralmente trazem suas próprias equipes, o que pode fazer com que a empresa perca o foco e é especialmente caro se livrar deles. Com base em mais de 35 anos de experiência com a sucessão de CEOs, o autor explica como as empresas podem criar um grande grupo de candidatos internos, como os conselhos podem alinhar consistentemente a estratégia e o desenvolvimento da liderança e como os diretores podem lucrar com os recrutadores. Escolher um CEO não deve ser uma decisão, mas um amálgama de milhares de decisões tomadas por muitas pessoas todos os dias ao longo dos anos.

Acabando com a crise de sucess&atilde;o do CEO

Reprint: R0502C The CEO succession process is broken. Many companies have no meaningful succession plans, and few of the ones that do are happy with them. CEO tenure is shrinking; in fact, two out of five CEOs fail in their first 18 months. It isn’t just that more CEOs are being replaced; it’s that they’re being replaced badly . The problems extend to every aspect of CEO succession: internal development programs, board supervision, and outside recruitment. While many organizations do a decent job of nurturing middle managers, few have set up the comprehensive programs needed to find the half-dozen true CEO candidates out of the thousands of leaders in their midst. Even more damaging is the failure of boards to devote enough attention to succession. Search committee members often have no experience hiring CEOs; lacking guidance, they supply either the narrowest or the most general of requirements and then fail to vet either the candidates or the recruiters. The result is that too often new CEOs are plucked from the well-worn Rolodexes of a remarkably small number of recruiters. These candidates may be strong in charisma but may lack critical skills or otherwise be a bad fit with the company. The resulting high turnover is particularly damaging, since outside CEOs often bring in their own teams, can cause the company to lose focus, and are especially costly to be rid of. Drawing on over 35 years of experience with CEO succession, the author explains how companies can create a deep pool of internal candidates, how boards can consistently align strategy and leadership development, and how directors can get their money’s worth from recruiters. Choosing a CEO should be not one decision but an amalgam of thousands of decisions made by many people every day over years.

Acabando com a crise de sucessão do CEO

Resumo.

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