Ram Charan

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 <h4 class="ideainbrief-title">La idea en resumen</h4>
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 El proceso de sucesión del CEO no funciona. Las carteras de sucesión de demasiadas empresas están completamente secas. Incluso entre las firmas que sí tienen planes de sucesión, la mayoría no están contentas con ellos. Gracias a una mala planificación de la sucesión, el mandato de los directores ejecutivos se está reduciendo: dos de cada cinco nuevos directores ejecutivos fracasan en sus primeros 18 meses.
 Cómo encontrar un CEO que sirva a su empresa durante mucho tiempo y ¿bien? Desarrolle una gran cantidad de candidatos internos y manténgala bien surtida a través de un sólido programa de desarrollo del liderazgo. Asegúrese de que el consejo dedique suficiente tiempo a la sucesión del CEO, identificando a los candidatos más prometedores al principio de sus carreras y conociéndolos personalmente. Y si los directores están considerando candidatos externos, sugiera que ellos, y no los reclutadores, dirijan el proceso de búsqueda definiendo requisitos específicos e investigando a los candidatos.
 Como demuestran las perennes potencias del rendimiento, como GE y Colgate-Palmolive, nada afecta más al futuro de una empresa que la sucesión de los directores ejecutivos. Empiece a invertir tiempo y energía en la planificación de la sucesión de su empresa hoy mismo: la convocatoria para un nuevo líder podría llegar mañana.
 La idea en la práctica
 ¿Cómo triunfar en la sucesión? Aplique estas prácticas potentes:
 <h2>Reforzar el desarrollo del liderazgo interno</h2>
 En la sucesión del CEO, se necesita una tonelada de mineral para producir una onza de oro. Muy pocos de los líderes de su empresa estarán cualificados para dirigir la empresa. Detecte a los candidatos prometedores desde el principio y, luego, cuídelos con las experiencias laborales adecuadas. Mueva a los candidatos a puestos que requieran la responsabilidad de centros de pérdidas y ganancias cada vez más grandes y complejos. Si su empresa no está configurada para ofrecer esas oportunidades, cree puestos de trabajo (proyectos grandes, pequeñas organizaciones internas) que ejerciten la fuerza de pérdidas y ganancias del candidato. Ejemplo: 
 Una empresa de 10 000 millones de dólares de un sector muy intensivo en capital y sindicalizado ha elegido al director de su división más pequeña como próximo CEO. A pesar de ser brillante y elocuente, el candidato no tiene experiencia en la gestión de grandes empresas en general o de este tipo de negocios en particular. La junta está considerando crearle un puesto de diputado en su división más grande y convertir al actual director de la división en su entrenador, lo que le concede una bonificación si asegura el éxito de su sucesor.
 <h2>Insistir en la participación de la junta</h2>
 Para ayudar a su empresa a encontrar un buen sucesor en el CEO, su junta debe dedicar menos tiempo a supervisar el rendimiento financiero y más tiempo a planificar la sucesión de los directores ejecutivos y gestionar las búsquedas. La junta debe dedicar un mínimo de dos sesiones al año a seleccionar al menos cinco candidatos a CEO, dedicando al menos un 15% del tiempo de la junta a la sucesión.
 Los directores también deberían conocer personalmente a las estrellas emergentes, invitándolas a las reuniones de la junta y a las cenas, hablando con ellas de manera informal y observándolas en el hábitat natural de sus operaciones comerciales.
 <h2>Ponga a los directores, no a los reclutadores, a cargo</h2>
 Sin una dirección efectiva de la junta, los reclutadores abordan las búsquedas en busca de cualidades genéricas como el carácter, la visión y las habilidades de relación, formación de equipos y gestión del cambio. Para guiar a los reclutadores, los directores deben:
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 <li> Articule tres o cuatro aspectos no negociables del talento, los conocimientos y la experiencia en relación con las necesidades dominantes de su empresa para los próximos años y al crecimiento futuro. Los criterios de una empresa incluían la experiencia en la segmentación de los mercados según las necesidades de los clientes y un historial en la creación de equipos ejecutivos sólidos.</li>
 </ul>
 <ul>
 <li> Lleve a cabo la debida diligencia con los candidatos externos—buscar fuentes externas confiables, exigirles franqueza y erradicar los fatales defectos de carácter y la escasez de habilidades. Exija a los reclutadores que den explicaciones detalladas sobre cómo cada candidato cumple los criterios de la empresa. Un informe de 10 páginas para cada uno es razonable.</li>
 </ul>
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</article-ideainbrief>Hablamos del liderazgo como si los líderes, como las familias felices de Tolstoi, fueran todos iguales. Pero el liderazgo del CEO debería ser un tema aparte, ya que es único en su alcance y contenido y tiene una importancia incomparable. El desempeño de los directores ejecutivos determina el destino de las empresas, que influyen colectivamente en economías enteras. Nuestro nivel de vida depende de la excelencia en la cima.

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Reprint: R0502C 

The CEO succession process is broken. Many companies have no meaningful succession plans, and few of the ones that do are happy with them. CEO tenure is shrinking; in fact, two out of five CEOs fail in their first 18 months.
It isn&#8217;t just that more CEOs are being replaced; it&#8217;s that they&#8217;re being replaced badly. The problems extend to every aspect of CEO succession: internal development programs, board supervision, and outside recruitment.
While many organizations do a decent job of nurturing middle managers, few have set up the comprehensive programs needed to find the half-dozen true CEO candidates out of the thousands of leaders in their midst. Even more damaging is the failure of boards to devote enough attention to succession. Search committee members often have no experience hiring CEOs; lacking guidance, they supply either the narrowest or the most general of requirements and then fail to vet either the candidates or the recruiters.
The result is that too often new CEOs are plucked from the well-worn Rolodexes of a remarkably small number of recruiters. These candidates may be strong in charisma but may lack critical skills or otherwise be a bad fit with the company. The resulting high turnover is particularly damaging, since outside CEOs often bring in their own teams, can cause the company to lose focus, and are especially costly to be rid of.
Drawing on over 35 years of experience with CEO succession, the author explains how companies can create a deep pool of internal candidates, how boards can consistently align strategy and leadership development, and how directors can get their money&#8217;s worth from recruiters. Choosing a CEO should be not one decision but an amalgam of thousands of decisions made by many people every day over years.

Ending the CEO Succession Crisis

Reimpresión: R0502C El proceso de sucesión del CEO no funciona. Muchas empresas no tienen planes de sucesión significativos y pocas de las que sí los tienen están contentas con ellos. El mandato de los directores ejecutivos se está reduciendo; de hecho, dos de cada cinco directores ejecutivos fracasan en sus primeros 18 meses. No es solo que estén reemplazando a más directores ejecutivos, sino que estén siendo reemplazados muy mal. Los problemas se extienden a todos los aspectos de la sucesión del CEO: los programas de desarrollo interno, la supervisión de los consejos de administración y la contratación externa. Si bien muchas organizaciones hacen un buen trabajo al formar a los mandos intermedios, pocas han creado los programas integrales necesarios para encontrar media docena de verdaderos candidatos a CEO entre los miles de líderes que hay entre ellas. Aún más perjudicial es el hecho de que las juntas directivas no dediquen suficiente atención a la sucesión. Los miembros del comité de búsqueda no suelen tener experiencia en la contratación de directores ejecutivos; al carecer de orientación, cumplen los requisitos más estrictos o los más generales y, por lo tanto, no investigan ni a los candidatos ni a los reclutadores. El resultado es que con demasiada frecuencia se escoge a nuevos directores ejecutivos de los desgastados Rolodex de un número notablemente pequeño de reclutadores. Puede que estos candidatos tengan un gran carisma, pero pueden carecer de habilidades críticas o, por lo demás, no encajar bien con la empresa. La alta rotación resultante es particularmente perjudicial, ya que los directores ejecutivos externos suelen contratar sus propios equipos, pueden hacer que la empresa pierda la concentración y es especialmente caro deshacerse de ellos. Basándose en más de 35 años de experiencia en la sucesión de directores ejecutivos, el autor explica cómo las empresas pueden crear una gran cantidad de candidatos internos, cómo los consejos de administración pueden alinear de manera coherente la estrategia y el desarrollo del liderazgo y cómo los directores pueden sacar provecho de los reclutadores. Elegir un CEO no debe ser una decisión, sino una amalgama de miles de decisiones que toman muchas personas todos los días a lo largo de los años.

Poner fin a la crisis de sucesi&oacute;n de los directores ejecutivos

Reprint: R0502C The CEO succession process is broken. Many companies have no meaningful succession plans, and few of the ones that do are happy with them. CEO tenure is shrinking; in fact, two out of five CEOs fail in their first 18 months. It isn’t just that more CEOs are being replaced; it’s that they’re being replaced badly . The problems extend to every aspect of CEO succession: internal development programs, board supervision, and outside recruitment. While many organizations do a decent job of nurturing middle managers, few have set up the comprehensive programs needed to find the half-dozen true CEO candidates out of the thousands of leaders in their midst. Even more damaging is the failure of boards to devote enough attention to succession. Search committee members often have no experience hiring CEOs; lacking guidance, they supply either the narrowest or the most general of requirements and then fail to vet either the candidates or the recruiters. The result is that too often new CEOs are plucked from the well-worn Rolodexes of a remarkably small number of recruiters. These candidates may be strong in charisma but may lack critical skills or otherwise be a bad fit with the company. The resulting high turnover is particularly damaging, since outside CEOs often bring in their own teams, can cause the company to lose focus, and are especially costly to be rid of. Drawing on over 35 years of experience with CEO succession, the author explains how companies can create a deep pool of internal candidates, how boards can consistently align strategy and leadership development, and how directors can get their money’s worth from recruiters. Choosing a CEO should be not one decision but an amalgam of thousands of decisions made by many people every day over years.

Poner fin a la crisis de sucesión de los directores ejecutivos

Resumen.

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