A cadeia de suprimentos Triple-A

A ideia em resumo Os santos graais do gerenciamento da cadeia de suprimentos são a alta velocidade e o baixo custo, ou não? Embora necessários, eles não são suficientes para dar às empresas uma vantagem competitiva sustentável sobre os rivais. Considere estas estatísticas preocupantes: embora as cadeias de suprimentos dos EUA tenham se tornado significativamente mais rápidas e baratas entre 1980 e 2000, as reduções de produtos devido ao excesso de estoque aumentaram de 10% para 30% do total de unidades vendidas, enquanto a satisfação do cliente com a disponibilidade do produto despencou. Mas algumas empresas — Wal-Mart, Amazon.com, Dell Computer — resistiram a essas tendências. Como? Suas cadeias de suprimentos não são somente rápido e econômico. Eles também são: Ágil: Eles respondem rapidamente a mudanças repentinas na oferta ou na demanda. Eles lidam com interrupções externas inesperadas de forma suave e econômica. E eles se recuperam rapidamente de choques como desastres naturais, epidemias e vírus de computador. Adaptável: Eles evoluem com o tempo à medida que o progresso econômico, as mudanças políticas, as tendências demográficas e os avanços tecnológicos remodelam os mercados. Alinhado: Eles alinham os interesses de todas as empresas participantes da cadeia de suprimentos com os seus. À medida que cada jogador maximiza seus próprios interesses, ele também otimiza o desempenho da cadeia. Para obter uma vantagem competitiva sustentável, sua cadeia de suprimentos precisa todos os três dessas qualidades. Aplique as seguintes práticas para criar agilidade, adaptabilidade, e alinhamento. A ideia na prática Agilidade Objetivo: Responda rapidamente às mudanças de curto prazo na demanda ou no fornecimento. Métodos: Forneça continuamente aos parceiros da cadeia de suprimentos dados sobre mudanças na oferta e na demanda para que eles possam responder prontamente. Colabore com fornecedores e clientes para redesenhar processos, componentes e produtos de forma a dar a você uma vantagem sobre os rivais. Conclua os produtos somente quando você tiver informações precisas sobre as preferências do cliente. Mantenha um pequeno estoque de componentes de produtos baratos e não volumosos para evitar atrasos na fabricação. Adaptabilidade Objetivo: Ajuste o design da cadeia de suprimentos para acomodar as mudanças do mercado. Métodos: Acompanhe as mudanças econômicas, especialmente nos países em desenvolvimento. Use intermediários para encontrar fornecedores confiáveis em partes desconhecidas do mundo. Crie flexibilidade garantindo que produtos diferentes usem os mesmos componentes e processos de produção. Crie diferentes cadeias de suprimentos para diferentes linhas de produtos, para otimizar as capacidades de cada uma. Por exemplo, com produtos altamente personalizados e de baixo volume, use fornecedores próximos aos seus principais mercados. Para produtos padrão de alto volume, encomende fabricantes contratados em países de baixo custo. Alinhamento Objetivos: Estabeleça incentivos para que os parceiros da cadeia de suprimentos melhorem o desempenho de toda a cadeia. Métodos: Forneça a todos os parceiros acesso igual a previsões, dados de vendas e planos. Esclareça as funções e responsabilidades dos parceiros para evitar conflitos. Redefina os termos da parceria para compartilhar riscos, custos e recompensas para melhorar o desempenho da cadeia de suprimentos. Alinhe os incentivos para que os jogadores maximizem o desempenho geral da cadeia e, ao mesmo tempo, maximizem seus retornos da parceria. Exemplo: Rede de lojas de conveniência Seven Eleven Japan (SEJ) constrói cadeia de suprimentos agilidade usando sistemas em tempo real para detectar mudanças nas preferências do cliente e rastrear vendas e dados de clientes em cada loja. As conexões via satélite conectam lojas a centros de distribuição, fornecedores e provedores de logística. A SEJ realoca o estoque entre as lojas e reconfigura as prateleiras das lojas três vezes ao dia para atender a diferentes grupos de clientes em horários diferentes. SEJ's adaptabilidade é lendário. Seis horas após o terremoto de Kobe em 1995, a SEJ superou o impasse rodoviário mobilizando helicópteros e motocicletas para entregar 64.000 bolinhos de arroz às suas lojas na cidade sitiada. Promoções da SEJ alinhamento deixando claros os incentivos e desincentivos dos parceiros. Por exemplo, quando as transportadoras não entregam a tempo, elas pagam uma multa. Mas o SEJ também ajuda as transportadoras a economizar dinheiro ao renunciar à exigência típica e demorada de que os gerentes das lojas verifiquem todo o conteúdo de cada caminhão de entrega. Durante a última década e meia, estudei internamente mais de 60 empresas líderes que se concentraram na construção e reconstrução de cadeias de suprimentos para entregar bens e serviços aos consumidores da forma mais rápida e econômica possível. Essas empresas investiram em tecnologias de ponta e, quando isso se mostrou inadequado, contrataram talentos de alto nível para impulsionar o desempenho da cadeia de suprimentos. Muitas empresas também se uniram para agilizar processos, estabelecer padrões técnicos e investir em infraestrutura que pudessem compartilhar. Por exemplo, no início da década de 1990, as empresas americanas de vestuário iniciaram uma iniciativa de Resposta Rápida, as mercearias na Europa e nos Estados Unidos promoveram um programa chamado Resposta Eficiente ao Consumidor e a indústria de serviços alimentícios dos EUA embarcou em um programa de Resposta Eficiente para Serviços Alimentícios. Todas essas empresas e iniciativas visavam persistentemente maior velocidade e economia — os objetivos populares do gerenciamento da cadeia de suprimentos. Obviamente, as buscas das empresas mudaram com o ciclo industrial: quando os negócios estavam crescendo, os executivos se concentraram em maximizar a velocidade e, quando a economia piorou, as empresas tentaram desesperadamente minimizar os custos de fornecimento. Com o passar do tempo, no entanto, observei um problema fundamental que a maioria das empresas e especialistas parecia ignorar: Ceteris paribus, empresas cujas cadeias de suprimentos se tornaram mais eficientes e econômicas não obtiveram uma vantagem sustentável sobre seus rivais. Na verdade, o desempenho dessas cadeias de suprimentos se deteriorou constantemente. Por exemplo, apesar do aumento da eficiência das cadeias de suprimentos de muitas empresas, a porcentagem de produtos que foram reduzidos nos Estados Unidos aumentou de menos de 10% em 1980 para mais de 30% em 2000, e pesquisas mostram que a satisfação do consumidor com a disponibilidade do produto caiu drasticamente durante o mesmo período. Evidentemente, não foi ao se tornarem mais eficientes que as cadeias de suprimentos do Wal-Mart, Dell e Amazon deram a essas empresas uma vantagem sobre seus concorrentes. De acordo com minha pesquisa, as cadeias de suprimentos de alto desempenho possuem três qualidades muito diferentes. Primeiro, grandes cadeias de suprimentos são ágeis. Eles reagem rapidamente a mudanças repentinas na demanda ou na oferta. Em segundo lugar, eles se adaptam ao longo do tempo à medida que as estruturas e estratégias do mercado evoluem. Em terceiro lugar, eles alinham os interesses de todas as empresas na rede de suprimentos para que as empresas otimizem o desempenho da cadeia quando maximizarem seus interesses. Somente cadeias de suprimentos ágeis, adaptáveis e alinhadas oferecem às empresas uma vantagem competitiva sustentável. Os perigos da eficiência Por que cadeias de suprimentos eficientes não conseguiram entregar as mercadorias? Por vários motivos. As cadeias de suprimentos de alta velocidade e baixo custo são incapazes de responder a mudanças inesperadas na demanda ou no fornecimento. Muitas empresas têm instalações centralizadas de fabricação e distribuição para gerar economias de escala e entregam somente contêineres de produtos aos clientes para minimizar o tempo de transporte, os custos de frete e o número de entregas. Quando a demanda por uma determinada marca, tamanho de embalagem ou sortimento aumenta sem aviso prévio, essas organizações são incapazes de reagir, mesmo que tenham os itens em estoque. De acordo com dois estudos que ajudei a conduzir na década de 1990, a mercadoria necessária geralmente já estava nos pátios de estoque da fábrica, embalada e pronta para envio, mas não podia ser movida até que cada contêiner estivesse cheio. Essa “melhor” prática atrasou as remessas em uma semana ou mais, forçando as lojas com estoque esgotado a rejeitar consumidores. Não é de admirar, então, que, de acordo com outro relatório de pesquisa recente, quando as empresas anunciam promoções de produtos, a falta de estoque aumente para 15%, em média, mesmo quando os executivos preparam as cadeias de suprimentos para lidar com as flutuações da demanda. Quando os fabricantes acabam entregando mercadorias adicionais, isso resulta em excesso de estoque porque a maioria dos distribuidores não precisa de uma carga de contêineres para satisfazer o aumento da demanda. Para se livrar do estoque, as empresas reduzem esses produtos antes do planejado. Em parte, é por isso que as lojas de departamento vendem até um terço de suas mercadorias a preços reduzidos. Essas reduções não apenas reduzem os lucros das empresas, mas também corroem o valor da marca e irritam clientes fiéis que compraram os itens pelo preço integral no passado recente (parece familiar?). A obsessão das empresas por velocidade e custos também faz com que as cadeias de suprimentos se quebrem durante o lançamento de novos produtos. Há alguns anos, estudei uma conhecida empresa de eletrônicos de consumo que decidiu não criar um estoque intermediário antes de lançar um novo produto inovador. Ela queria manter os custos de estoque baixos, principalmente porque não havia conseguido gerar uma previsão de demanda precisa. Quando a demanda aumentou logo após o lançamento do aparelho e caiu drasticamente depois disso, a empresa pressionou os fornecedores a aumentar a produção e depois reduzir a produção. Quando a demanda aumentou novamente algumas semanas depois, os executivos disseram com entusiasmo aos fornecedores que aumentassem a produção mais uma vez. Cinco dias depois, os suprimentos do novo produto acabaram, como se alguém tivesse fechado uma torneira. A chocada gigante da eletrônica descobriu que os fornecedores estavam tão ocupados aumentando e diminuindo a produção que não tinham encontrado tempo para corrigir erros nos processos de fabricação dos componentes e de montagem do produto. Quando os fornecedores tentaram aumentar a produção pela segunda vez, os defeitos do produto subiram para níveis inaceitáveis e alguns fornecedores, incluindo a montadora principal, tiveram que fechar as linhas de produção por mais de uma semana. Quando os fornecedores conseguiram corrigir as falhas e reiniciar a produção, a inovação estava praticamente morta. Se a empresa de eletrônicos tivesse dado aos fornecedores um cronograma de fabricação estável e acima do necessário até que a linha e a demanda se estabilizassem, inicialmente teria custos de estoque mais altos, mas o produto ainda estaria disponível. Cadeias de suprimentos eficientes geralmente se tornam não competitivas porque não se adaptam às mudanças nas estruturas dos mercados. Considere a divisão de Sistemas de Comutação Eletrônica da Lucent, que estabeleceu uma cadeia de suprimentos rápida e econômica no final dos anos 1980 ao centralizar as aquisições, a montagem e os testes de componentes e o atendimento de pedidos em Oklahoma City. A cadeia de suprimentos funcionou de forma brilhante enquanto a maior parte da demanda por comutadores digitais vinha das Américas e enquanto os fornecedores da Lucent estavam principalmente nos Estados Unidos. No entanto, na década de 1990, quando a Ásia se tornou o mercado de crescimento mais rápido do mundo, os tempos de resposta da Lucent aumentaram porque ela não havia instalado uma fábrica no Extremo Oriente. Além disso, a empresa não podia personalizar interruptores ou realizar modificações devido à quantidade de tempo e dinheiro necessários para a cadeia de suprimentos fazer essas coisas em todos os continentes. Os problemas da Lucent se aprofundaram quando os fornecedores transferiram as instalações de fabricação dos Estados Unidos para a Ásia para aproveitar os menores custos de mão de obra. “Tivemos que transportar componentes da Ásia para Oklahoma City e devolvê-los novamente para a Ásia como produtos acabados. Isso era caro e demorado”, disse o então chefe de fabricação da Lucent. Com a língua firme na bochecha, ele acrescentou: “Nem os componentes nem os produtos renderam milhas aos passageiros frequentes”. Quando a Lucent redesenhou sua cadeia de suprimentos em 1996, criando joint ventures em Taiwan e na China para fabricar comutadores digitais, ela conseguiu ganhar terreno na Ásia. Nesse e em muitos outros casos, a conclusão seria a mesma: a eficiência da cadeia de suprimentos é necessária, mas não é suficiente para garantir que as empresas se saiam melhor do que suas rivais. Somente as empresas que constroem cadeias de suprimentos ágeis, adaptáveis e alinhadas ficam à frente da concorrência, como indiquei anteriormente. Neste artigo, expandirei cada uma dessas qualidades e explicarei como as empresas podem incorporá-las em cadeias de suprimentos sem precisar fazer concessões. Na verdade, vou mostrar que quaisquer duas dessas dimensões sozinhas não são suficientes. Somente as empresas que integram os três em cadeias de suprimentos se tornam melhores mais rapidamente do que seus rivais. Concluirei descrevendo como a Seven-Eleven Japan se tornou uma das varejistas mais lucrativas do mundo ao construir uma cadeia de suprimentos verdadeiramente “triplo-A”. Construindo a cadeia de suprimentos Triple-A Agilidade Objetivos: Responda rapidamente às mudanças de curto prazo na demanda ou no fornecimento; lide com interrupções externas sem problemas. Métodos: Promova o fluxo de informações com fornecedores e clientes. Desenvolva relacionamentos colaborativos com fornecedores. Design para adiamento. Crie reservas de inventário mantendo um estoque de componentes baratos, mas essenciais. Tenha um sistema logístico ou parceiro confiável. Elabore planos de contingência e desenvolva equipes de gerenciamento de crises. Adaptabilidade Objetivos: Ajuste o design da cadeia de suprimentos para atender às mudanças estruturais nos mercados; modifique a rede de suprimentos para estratégias, produtos e tecnologias. Métodos: Monitore economias em todo o mundo para identificar novas bases de suprimentos e mercados. Use intermediários para desenvolver novos fornecedores e infraestrutura logística. Avalie as necessidades dos consumidores finais, não apenas dos clientes imediatos. Crie designs de produtos flexíveis. Determine a posição dos produtos das empresas em termos de ciclos de tecnologia e ciclos de vida do produto. Alinhamento Objetivo: Crie incentivos para um melhor desempenho. Métodos: Troque informações e conhecimentos livremente com fornecedores e clientes. Estabeleça claramente funções, tarefas e responsabilidades para fornecedores e clientes. Compartilhe de forma equitativa os riscos, custos e ganhos das iniciativas de melhoria. Promovendo a agilidade Grandes empresas criam cadeias de suprimentos que respondem a mudanças repentinas e inesperadas nos mercados. A agilidade é fundamental, porque na maioria dos setores, tanto a demanda quanto a oferta flutuam mais rápida e amplamente do que costumavam. A maioria das cadeias de suprimentos lida com a velocidade e os custos, mas as mais ágeis respondem de forma rápida e econômica. A maioria das empresas continua se concentrando na velocidade e nos custos de suas cadeias de suprimentos sem perceber que pagam um alto preço por ignorar a agilidade. (Veja a barra lateral “A importância de ser ágil”.) Na década de 1990, sempre que a Intel lançava novos microprocessadores, a Compaq demorava mais do que suas rivais para lançar a próxima geração de PCs devido a um longo ciclo de design. A empresa perdeu a atenção porque nunca contou com os primeiros usuários, que criam o burburinho em torno de produtos de alta tecnologia, entre seus consumidores. Pior ainda, não conseguiu competir em preço. Como seus produtos permaneceram em andamento por muito tempo, a empresa tinha um grande estoque de matérias-primas. Isso significava que a Compaq não obteve muitos benefícios quando os preços dos componentes caíram e não conseguiu reduzir os preços dos PCs tanto quanto seus rivais conseguiram. Quando os fornecedores anunciaram mudanças nas especificações de engenharia, a Compaq incorreu em mais custos de retrabalho do que outros fabricantes devido ao seu maior estoque de trabalho em andamento. A falta de uma cadeia de suprimentos ágil fez com que a Compaq perdesse participação no mercado de PCs ao longo da década. A importância de ser ágil A maioria das empresas ignora a ideia de que as cadeias de suprimentos devem ser ágeis. Isso é compreensível; adaptabilidade e alinhamento são conceitos mais novos do que agilidade. No entanto, mesmo que sua cadeia de suprimentos seja adaptável e alinhada, é perigoso ignorar a agilidade. Em 1995, a Hewlett-Packard se uniu à Canon para projetar e lançar impressoras a jato de tinta. No início, a empresa americana alinhou seus interesses com os de seu parceiro japonês. Enquanto a HP assumiu a responsabilidade de produzir placas de circuito impresso (ou “formatadores”), a Canon concordou em fabricar motores para a série LaserJet. Essa foi uma divisão equitativa de responsabilidades, e as duas equipes de P&D aprenderam a trabalhar juntas em estreita colaboração. Depois de lançar a LaserJet, a HP e a Canon adaptaram rapidamente a rede de suprimentos aos mercados do produto. A HP usou suas instalações de fabricação em Idaho e na Itália para apoiar a LaserJet, e a Canon usou fábricas na Virgínia Ocidental e Tóquio. Mas a HP e a Canon não conseguiram prever um problema. Para manter os custos baixos, a Canon concordou em alterar o número de motores produzidos, mas somente se a HP comunicasse as mudanças com bastante antecedência — digamos, seis ou mais meses antes da entrada das impressoras no mercado. No entanto, a HP poderia estimar a demanda com precisão apenas três meses ou menos antes que as impressoras chegassem ao mercado. Nesse estágio, a Canon poderia modificar seu cronograma de fabricação em apenas alguns pontos percentuais. Como resultado, a cadeia de suprimentos não conseguiu lidar com flutuações repentinas na demanda. Então, quando houve uma queda inesperada na demanda pela LaserJet III no final de seu ciclo de vida, a HP ficou presa a um enorme e caro excedente de motores de impressão: a infame montanha LaserJet. Ter uma cadeia de suprimentos adaptável e alinhada não ajudou a HP a superar sua falta de agilidade. Por outro lado, empresas inteligentes usam cadeias de suprimentos ágeis para se diferenciar dos rivais. Por exemplo, H&M, Mango e Zara se tornaram as marcas de vestuário mais lucrativas da Europa ao criar agilidade em cada elo de suas cadeias de suprimentos. Em uma extremidade de seus pipelines de produtos, as três empresas criaram processos de design ágeis. Assim que os designers identificam possíveis tendências, eles criam esboços e encomendam tecidos. Isso lhes dá uma vantagem sobre os concorrentes, porque os fornecedores de tecidos exigem os prazos de entrega mais longos. No entanto, as empresas finalizam os projetos e fabricam roupas somente depois de obterem dados confiáveis das lojas. Isso permite que eles criem produtos que atendam aos gostos dos consumidores e reduz o número de itens que devem vender com desconto. Na outra ponta do pipeline, todas as três empresas têm centros de distribuição supereficientes. Eles usam tecnologias de classificação e manuseio de materiais de última geração para garantir que a distribuição não se torne um gargalo quando precisarem responder às flutuações da demanda. H&M, Mango e Zara cresceram mais de 20% ao ano desde 1990, e suas margens de lucro líquido de dois dígitos causam inveja ao setor. A agilidade se tornou mais crítica nos últimos anos porque choques repentinos nas cadeias de suprimentos se tornaram frequentes. O ataque terrorista em Nova York em 2001, a greve dos trabalhadores portuários na Califórnia em 2002 e a epidemia de SARS na Ásia em 2003, por exemplo, interromperam as cadeias de suprimentos de muitas empresas. Embora a ameaça de desastres naturais, terrorismo, guerras, epidemias e vírus de computador tenha se intensificado nos últimos anos, em parte porque as linhas de abastecimento agora atravessam o mundo, minha pesquisa mostra que a maioria das cadeias de suprimentos é incapaz de lidar com emergências. Apenas três anos se passaram desde o 11 de setembro, mas as empresas dos EUA praticamente esqueceram a importância de elaborar planos de contingência para tempos de crise. Sem dúvida, cadeias de suprimentos ágeis se recuperam rapidamente de contratempos repentinos. Em setembro de 1999, um terremoto em Taiwan atrasou o envio de componentes de computadores para os Estados Unidos em semanas e, em alguns casos, em meses. A maioria dos fabricantes de PCs, como Compaq, Apple e Gateway, não conseguiu entregar os produtos aos clientes a tempo e causou sua ira. Uma exceção foi a Dell, que alterou os preços das configurações de PC da noite para o dia. Isso permitiu à empresa afastar a demanda do consumidor de hardware construído com componentes que não estavam disponíveis para máquinas que não usavam essas peças. A Dell pôde fazer isso porque obteve dados sobre os danos causados pelo terremoto com antecedência, avaliou rapidamente a extensão dos problemas dos fornecedores e implementou os planos que havia elaborado para lidar com essas eventualidades imediatamente. Não é de surpreender que a Dell tenha ganhado participação de mercado após o terremoto. A Nokia e a Ericsson forneceram um estudo de contrastes quando, em março de 2000, uma instalação da Philips em Albuquerque, Novo México, pegou fogo. A fábrica fabricou chips de radiofrequência (RF), componentes essenciais para telefones celulares, para ambas as empresas escandinavas. Quando o incêndio danificou a fábrica, os gerentes da Nokia rapidamente realizaram mudanças no projeto para que outras empresas pudessem fabricar chips de RF semelhantes e contataram fontes de backup. Dois fornecedores, um no Japão e outro nos Estados Unidos, pediram um prazo de apenas cinco dias para responder à Nokia. Enquanto isso, a Ericsson estava eliminando fornecedores de backup porque queria reduzir custos. Ela não tinha um plano B em vigor e não conseguiu encontrar novos fornecedores de chips. A Ericsson não só precisou reduzir a produção por meses após o incêndio, mas também teve que adiar o lançamento de um novo produto importante. Resumindo: a Nokia roubou participação de mercado da Ericsson porque tinha uma cadeia de suprimentos mais ágil. As empresas podem criar agilidade nas cadeias de suprimentos aderindo a seis regras básicas: Forneça dados sobre mudanças na oferta e na demanda aos parceiros continuamente para que eles possam responder rapidamente. Por exemplo, a Cisco criou recentemente um e-hub, que conecta fornecedores e a empresa pela Internet. Isso permite que todas as empresas tenham os mesmos dados de demanda e oferta ao mesmo tempo, detectem mudanças na demanda ou problemas de fornecimento imediatamente e respondam de forma concertada. Garantir que não haja atrasos nas informações é o primeiro passo na criação de uma cadeia de suprimentos ágil. Desenvolva relacionamentos colaborativos com fornecedores e clientes para que as empresas trabalhem juntas para projetar ou redesenhar processos, componentes e produtos, bem como preparar planos de backup. Por exemplo, a Taiwan Semiconductor Manufacturing Company (TSMC), a maior fundição de semicondutores do mundo, fornece aos fornecedores e clientes ferramentas, dados e modelos proprietários para que eles possam executar alterações de projeto e engenharia com rapidez e precisão. Projete produtos de forma que eles compartilhem peças e processos comuns inicialmente e difiram substancialmente somente no final do processo de produção. Eu chamo essa estratégia de “adiamento”. (Veja o artigo da HBR de 1997, em coautoria com Edward Feitzinger, “Personalização em massa na Hewlett-Packard: o poder do adiamento”.) Geralmente, essa é a melhor maneira de responder rapidamente às flutuações da demanda, pois permite que as empresas finalizem os produtos somente quando tiverem informações precisas sobre as preferências do consumidor. A Xilinx, a maior fabricante mundial de chips lógicos programáveis, aperfeiçoou a arte do adiamento. Os clientes podem programar os circuitos integrados da empresa via Internet para diferentes aplicações após a compra do produto básico. Como resultado, a Xilinx raramente enfrenta problemas de inventário. Mantenha um pequeno estoque de componentes baratos e não volumosos, que geralmente causam gargalos. Por exemplo, os fabricantes de roupas H&M, Mango e Zara mantêm suprimentos de acessórios, como botões decorativos, zíperes, ganchos e presilhas, para que possam finalizar as roupas mesmo que as cadeias de suprimentos quebrem. Crie um sistema de logística confiável que possa permitir que sua empresa se reagrupe rapidamente em resposta a necessidades inesperadas. As empresas não precisam investir em sistemas logísticos por si mesmas para colher esse benefício; elas podem estabelecer alianças com fornecedores logísticos terceirizados. Reúna uma equipe que saiba como invocar planos de backup. Obviamente, isso só é possível se as empresas tiverem treinado gerentes e preparado planos de contingência para enfrentar crises, como demonstraram a Dell e a Nokia. Adaptando sua cadeia de suprimentos Grandes empresas não se limitam às mesmas redes de suprimentos quando os mercados ou as estratégias mudam. Em vez disso, essas organizações continuam adaptando suas cadeias de suprimentos para que possam se adaptar às mudanças nas necessidades. A adaptação pode ser difícil, mas é fundamental no desenvolvimento de uma cadeia de suprimentos que ofereça uma vantagem sustentável. A maioria das empresas não percebe que, além de mudanças inesperadas na oferta e na demanda, as cadeias de suprimentos também enfrentam mudanças quase permanentes nos mercados. Essas mudanças estruturais geralmente ocorrem devido ao progresso econômico, mudanças políticas e sociais, tendências demográficas e avanços tecnológicos. A menos que as empresas adaptem suas cadeias de suprimentos, elas não permanecerão competitivas por muito tempo. A Lucent acordou duas vezes atrasada com as mudanças no setor, primeiro com a ascensão do mercado asiático e depois com as vantagens da manufatura terceirizada. (Veja a barra lateral “Adaptação do mais apto”.) A Lucent se recuperou na primeira vez, mas na segunda vez, a empresa perdeu sua liderança no mercado global de telecomunicações porque não se adaptou com rapidez suficiente. Adaptação do mais apto Muitos executivos me perguntam, com um piscar de olhos, se as empresas devem realmente continuar adaptando as cadeias de suprimentos. As empresas podem achar difícil aceitar a ideia de que precisam continuar mudando, mas na verdade não têm escolha. Basta perguntar à Lucent. Em meados da década de 1990, quando a gigante americana das telecomunicações percebeu que só poderia fazer incursões na Ásia se tivesse instalações de fabricação locais, ela reformulou sua cadeia de suprimentos. A Lucent montou fábricas em Taiwan e na China, o que permitiu à empresa personalizar os switches da forma mais barata e rápida possível. Para alinhar os interesses da controladora e das subsidiárias, os executivos da Lucent pararam de cobrar dos empreendimentos asiáticos preços inflacionados pelos módulos que a empresa enviava dos Estados Unidos. No final da década de 1990, a Lucent havia recuperado participação de mercado na China, Taiwan, Índia e Indonésia. Infelizmente, a história não termina aí, porque a Lucent parou de adaptar sua cadeia de suprimentos. A empresa não percebeu que muitos fabricantes de médio porte haviam desenvolvido a tecnologia e a experiência para produzir componentes e subconjuntos para comutadores digitais e que, devido às economias de escala, podiam fazer isso por uma fração dos custos integrados dos fabricantes. Percebendo onde estava o futuro, os concorrentes terceirizaram agressivamente a fabricação de sistemas de comutação. Devido à economia de custos resultante, eles conseguiram cotar preços mais baixos do que a Lucent. Enquanto isso, a Lucent estava relutante em terceirizar sua fabricação porque havia investido em suas próprias fábricas. Em última análise, no entanto, a Lucent não teve outra opção a não ser fechar sua fábrica em Taiwan em 2002 e criar uma cadeia de suprimentos terceirizada. A adaptação da empresa chegou tarde demais para que a Lucent recuperasse o controle do mercado global, mesmo que a cadeia de suprimentos fosse ágil e alinhada. As melhores cadeias de suprimentos identificam mudanças estruturais, às vezes antes que elas ocorram, capturando os dados mais recentes, filtrando o ruído e rastreando os principais padrões. Eles então realocam instalações, trocam fontes de suprimentos e, se possível, terceirizam a fabricação. Por exemplo, quando a Hewlett-Packard começou a fabricar impressoras a jato de tinta na década de 1980, ela montou suas divisões de P&D e fabricação em Vancouver, Washington. A HP queria que as equipes de desenvolvimento e produção de produtos trabalhassem juntas porque a tecnologia de jato de tinta estava em sua infância e o maior mercado de impressoras estava nos Estados Unidos. Quando a demanda cresceu em outras partes do mundo, a HP instalou fábricas na Espanha e em Cingapura para atender à Europa e à Ásia. Embora Vancouver tenha continuado sendo o local onde a HP desenvolveu novas impressoras, Cingapura se tornou a maior instalação de produção porque a empresa precisava de economias de escala para sobreviver. Em meados da década de 1990, a HP percebeu que as tecnologias de fabricação de impressoras haviam amadurecido e que poderia terceirizar completamente a produção para os fornecedores. Ao fazer isso, a HP conseguiu reduzir custos e permanecer líder em um mercado altamente competitivo. As melhores cadeias de suprimentos identificam mudanças estruturais, às vezes antes que elas ocorram, capturando os dados mais recentes, filtrando o ruído e rastreando os principais padrões. A adaptação não precisa ser apenas uma tática defensiva. As empresas que adaptam as cadeias de suprimentos quando modificam estratégias geralmente conseguem lançar novos produtos ou entrar em novos mercados. Há três anos, quando a Microsoft decidiu entrar no mercado de videogames, optou por terceirizar a produção de hardware para a Flextronics, com sede em Cingapura. No início de 2001, o fornecedor descobriu que o Xbox deveria estar nas lojas antes de dezembro porque a Microsoft queria atingir os compradores de Natal. A Flextronics considerou que a velocidade de entrada no mercado e o suporte técnico seriam cruciais para garantir o lançamento bem-sucedido do produto. Por isso, decidiu fabricar o Xbox em instalações no México e na Hungria. Os sites eram relativamente caros, mas contavam com engenheiros que podiam ajudar a Microsoft a fazer alterações no design e modificar as especificações de engenharia rapidamente. O México e a Hungria também estavam próximos dos maiores mercados-alvo do Xbox, os Estados Unidos e a Europa. A Microsoft conseguiu lançar o produto em tempo recorde e montou um grande desafio para o PlayStation 2, líder de mercado da Sony. A Sony reagiu oferecendo grandes descontos no produto. Percebendo que a velocidade não seria tão crítica para a sobrevivência a médio prazo quanto os custos, a Flextronics transferiu a cadeia de suprimentos do Xbox para a China. A economia de custos resultante permitiu à Microsoft igualar os descontos da Sony e deu a ela uma chance de lutar. Em 2003, o Xbox havia conquistado 20% do mercado de videogames do PlayStation 2. Empresas inteligentes adaptam as cadeias de suprimentos à natureza dos mercados de produtos. Eles geralmente acabam com mais de uma cadeia de suprimentos, o que pode ser caro, mas também obtêm os melhores recursos de fabricação e distribuição para cada oferta. Por exemplo, a Cisco atende à demanda por produtos de rede padrão de alto volume contratando fabricantes contratados em países de baixo custo, como a China. Para sua ampla variedade de itens de valor médio, a Cisco usa fornecedores em países de baixo custo para criar produtos principais, mas personaliza esses produtos sozinha nos principais mercados, como Estados Unidos e Europa. Para produtos altamente personalizados e de baixo volume, a Cisco usa fornecedores próximos aos principais mercados, como México para os Estados Unidos e países da Europa Oriental para a Europa. Apesar de usar três cadeias de suprimentos diferentes ao mesmo tempo, a empresa tem o cuidado de não se tornar menos ágil. Como usa projetos flexíveis e processos padronizados, a Cisco pode mudar a fabricação de produtos de uma rede de suprimentos para outra quando necessário. A Gap também usa uma estratégia em três frentes. Ela visa a marca Old Navy a consumidores preocupados com os custos, a linha Gap a compradores modernos e a coleção Banana Republic a consumidores que desejam roupas de maior qualidade. Em vez de usar a mesma cadeia de suprimentos para as três marcas, a Gap estabeleceu a fabricação e o fornecimento da Old Navy na China para garantir a eficiência de custos, a cadeia da Gap na América Central para garantir velocidade e flexibilidade e a rede de suprimentos da Banana Republic na Itália para manter a qualidade. Consequentemente, a empresa incorre em maiores despesas gerais, economias de menor escala na compra e fabricação e maiores custos de transporte do que se usasse apenas uma cadeia de suprimentos. No entanto, como suas marcas atendem a diferentes segmentos de consumidores, a Gap usa diferentes tipos de redes de suprimentos para manter posições distintas. A adaptação funcionou. Muitos consumidores não percebem que a Gap é dona das três marcas, e as três redes servem como backups em caso de emergência. Às vezes, é difícil para as empresas definir os mercados apropriados, especialmente quando estão lançando novos produtos inovadores. O truque é lembrar que os produtos incorporam diferentes níveis de tecnologia. Por exemplo, depois dos discos vieram os cassetes e depois os CDs. As fitas de vídeo foram seguidas por DVDs, e quase tudo analógico agora é ou logo se tornará digital. Além disso, cada produto está em um determinado estágio de seu ciclo de vida, seja no estágio infantil, inicial, maduro ou final de vida. Ao mapear uma ou ambas as características para parceiros da cadeia de suprimentos, rede de fabricação e sistema de distribuição, as empresas podem desenvolver cadeias de suprimentos ideais para cada produto ou serviço que oferecem. Por exemplo, a Toyota estava convencida de que o mercado do Prius, o carro híbrido lançado nos Estados Unidos em 2000, seria diferente do de outros modelos porque incorporava novas tecnologias e estava em sua infância. A montadora japonesa tinha experiência em rastrear tendências e preferências geográficas dos EUA, mas achava que seria difícil prever a resposta do consumidor a um carro híbrido. Além disso, o Prius pode atrair segmentos específicos de consumidores, como tecnófilos e conservacionistas, sobre os quais a Toyota não sabia muito. Convencida de que as incertezas eram grandes demais para alocar o Prius aos revendedores com base nas tendências passadas, a Toyota decidiu manter o estoque nos pátios centrais. Os revendedores recebiam pedidos dos consumidores e os comunicavam pela Internet. A Toyota enviava carros dos currais e os revendedores os entregavam aos compradores. Embora os custos de transporte da Toyota tenham aumentado, ela personalizou os produtos de acordo com a demanda e gerenciou o estoque sem falhas. Em 2002, por exemplo, o número de Toyotas nas estradas no norte da Califórnia e no sudeste foi de 7% e 20%, respectivamente. No entanto, a Toyota vendeu 25% de sua produção de Prius no norte da Califórnia e apenas 6% no sudeste. Se a Toyota não tivesse adaptado seu sistema de distribuição ao produto, teria enfrentado falta de estoque no norte da Califórnia e sobrecarregado com excesso de estoque no sudeste, o que pode muito bem ter resultado na falha do produto. Construir uma cadeia de suprimentos adaptável requer dois componentes principais: a capacidade de identificar tendências e a capacidade de mudar as redes de suprimentos. Para identificar padrões futuros, é necessário seguir algumas diretrizes: Acompanhe as mudanças econômicas, especialmente nos países em desenvolvimento, porque à medida que as nações abrem suas economias à concorrência global, os custos, as habilidades e os riscos das operações da cadeia de suprimentos global mudam. Essa liberalização resulta no surgimento de empresas especializadas, e as empresas devem verificar periodicamente se podem terceirizar mais estágios de operação. Antes de fazer isso, no entanto, eles devem se certificar de que a infraestrutura para vinculá-los a fornecedores e clientes esteja pronta. Fornecedores globais de eletrônicos, como Flextronics, Solectron e Foxcom, se tornaram especialistas em coletar dados e adaptar redes de suprimentos. Decifre as necessidades de seus consumidores finais, não apenas de seus clientes imediatos. Caso contrário, você pode ser vítima do “efeito chicote”, que amplifica e distorce as flutuações da demanda. Durante anos, os fabricantes de semicondutores responderam às previsões dos clientes e criaram excessos nos mercados. Mas quando começaram a monitorar a demanda por produtos à base de chips, os fabricantes superaram o problema. Por exemplo, em 2003, não houve grandes aumentos de estoque nem escassez de semicondutores. Ao mesmo tempo, as empresas devem manter a opção de alterar as cadeias de suprimentos. Para fazer isso, eles devem fazer duas coisas: Eles devem desenvolver novos fornecedores que complementem os existentes. Quando empresas inteligentes trabalham em partes relativamente desconhecidas do mundo, elas usam intermediários como Li & Fung, arquitetos da cadeia de suprimentos com sede em Hong Kong, para encontrar fornecedores confiáveis. Eles devem garantir que as equipes de design de produtos estejam cientes das implicações de seus projetos na cadeia de suprimentos. Os projetistas também devem estar familiarizados com os três princípios de design para fornecimento: semelhança, que garante que os produtos compartilhem componentes; adiamento, que atrasa a etapa em que os produtos se tornam diferentes; e padronização, que garante que os componentes e processos de produtos diferentes sejam iguais. Esses princípios permitem que as empresas executem mudanças de engenharia sempre que adaptam as cadeias de suprimentos. Criando o alinhamento certo As grandes empresas têm o cuidado de alinhar os interesses de todas as empresas em sua cadeia de suprimentos com os seus. Isso é fundamental, porque toda empresa, seja fornecedora, montadora, distribuidora ou varejista, tenta maximizar apenas seus próprios interesses. (Veja a barra lateral “O confinamento do não alinhamento”.) Se os interesses de alguma empresa forem diferentes dos de outras organizações na cadeia de suprimentos, suas ações não maximizarão o desempenho da cadeia. O confinamento do não alinhamento Não é fácil para os executivos aceitarem que empresas diferentes na mesma cadeia de suprimentos possam ter interesses diferentes ou que o desalinhamento de interesses possa levar a problemas de estoque tão graves quanto aqueles que podem surgir por falta de agilidade ou falta de adaptabilidade. Mas a história da cadeia de suprimentos da Cisco encerra a discussão. Durante toda a década de 1990, todos consideraram a cadeia de suprimentos da Cisco quase infalível. A empresa foi uma das primeiras a usar a Internet para se comunicar com fornecedores e clientes, automatizar fluxos de trabalho entre parceiros comerciais e usar soluções como testes remotos de produtos, que permitiram aos fornecedores fornecer resultados de qualidade com o mínimo de entrada manual. A Cisco terceirizou a fabricação da maioria de seus produtos de rede e trabalhou em estreita colaboração com fabricantes terceirizados para selecionar os locais certos para atender às suas necessidades. Se alguma vez existiu uma cadeia de suprimentos ágil e adaptável, foi a da Cisco. Por que então a Cisco teve que amortizar 2,25 bilhões de dólares em estoque em 2001? Vários fatores estavam em jogo, mas o principal culpado foi o desalinhamento dos interesses da Cisco com os de seus fabricantes terceirizados. Os contratantes acumularam uma grande quantidade de estoque por meses sem levar em conta a demanda pelos produtos da Cisco. Mesmo quando o crescimento da economia dos EUA desacelerou, os empreiteiros continuaram produzindo e armazenando estoques no mesmo ritmo. Finalmente, a Cisco descobriu que não podia usar a maior parte do estoque de matérias-primas porque a demanda havia caído drasticamente. A empresa teve que vender as matérias-primas como sucata. Interesses desalinhados podem causar estragos mesmo que os parceiros da cadeia de suprimentos sejam divisões da mesma empresa, como descobriu a HP. No final da década de 1980, a divisão de circuitos integrados (IC) da HP tentou manter o mínimo de estoque possível, em parte porque esse era um de seus principais fatores de sucesso. Esses baixos níveis de estoque geralmente resultavam em longos prazos de entrega no fornecimento de ICs para a divisão de impressoras a jato de tinta da HP. Como a divisão não podia deixar os clientes esperando, ela criou um grande estoque de impressoras para lidar com os prazos de entrega dos suprimentos. Ambas as divisões estavam satisfeitas, mas, do ponto de vista da HP, teria sido muito mais barato ter um estoque maior de ICs de baixo custo e menos estoques de impressoras caras. Isso não aconteceu, simplesmente porque a cadeia de suprimentos da HP não alinhou os interesses das divisões com os da empresa. A falta de alinhamento causa o fracasso de muitas práticas da cadeia de suprimentos. Por exemplo, várias empresas de alta tecnologia, incluindo Flextronics, Solectron, Cisco e 3Com, criaram centros de fornecedores perto de suas fábricas de montagem. Os fornecedores mantêm estoque suficiente nos hubs para atender às necessidades dos fabricantes e reabastecem os hubs sem esperar por pedidos. Esses sistemas de inventário gerenciado pelo fornecedor (VMI) permitem que os fornecedores rastreiem o consumo de componentes, reduzam os custos de transporte e, como os fornecedores podem usar o mesmo hub para apoiar vários fabricantes, obtenham benefícios de escala. Quando o VMI oferece tantas vantagens, por que nem sempre reduz os custos? O problema começa com o fato de que os fornecedores possuem componentes até entrarem fisicamente nas fábricas de montagem dos fabricantes e, portanto, arcarem com os custos dos estoques por períodos mais longos do que costumavam. Muitos fornecedores são empresas de pequeno e médio porte que precisam pedir dinheiro emprestado para financiar estoques com taxas de juros mais altas do que pagam os grandes fabricantes. Assim, os fabricantes reduziram os custos transferindo a propriedade dos estoques para os fornecedores, mas as cadeias de suprimentos arcam com custos mais altos porque os custos dos fornecedores aumentaram. Na verdade, alguns sistemas VMI geraram atrito porque os fabricantes se recusaram a compartilhar os custos com os fornecedores. Uma maneira pela qual as empresas alinham os interesses de seus parceiros com os seus é redefinindo os termos de seus relacionamentos para que as empresas compartilhem riscos, custos e recompensas de forma equitativa. Por exemplo, a maior gráfica do mundo, a RR Donnelley (que publica esta revista) reconheceu no final da década de 1990 que o desempenho de sua cadeia de suprimentos dependia muito de fornecedores de papel e tinta. Se a qualidade e a confiabilidade dos suprimentos melhorassem, a empresa poderia reduzir o desperdício e fazer as entregas aos clientes no prazo. Como muitas outras empresas, a RR Donnelley incentivou os fornecedores a apresentarem sugestões para melhorar processos e produtos. Para alinhar seus interesses aos seus, no entanto, a empresa também se ofereceu para dividir as economias resultantes com os fornecedores. Não é de surpreender que as melhorias iniciadas pelo fornecedor tenham ajudado a aprimorar a cadeia de suprimentos da RR Donnelley desde então. Às vezes, o processo de alinhamento envolve o uso de intermediários. No caso da VMI, por exemplo, algumas instituições financeiras agora compram componentes de fornecedores em hubs e os vendem aos fabricantes. Todos se beneficiam porque os custos de financiamento dos intermediários são menores do que os custos dos fornecedores. Embora esse acordo exija confiança e comprometimento por parte de fornecedores, intermediários financeiros e fabricantes, é uma forma poderosa de alinhar os interesses das empresas nas cadeias de suprimentos. A cadeia de suprimentos de peças de reposição da montadora Saturn, uma das melhores do setor, é um ótimo exemplo de alinhamento de incentivos que resultou em excelentes resultados. Em vez de causar azia, o sistema funciona bem porque Saturno alinhou os interesses de todos na cadeia, especialmente dos consumidores. A Saturn aliviou os revendedores de automóveis da carga de gerenciar estoques de peças de reposição. A empresa usa um sistema central para tomar decisões de estoque e reabastecimento para os revendedores, que têm o direito de aceitar, rejeitar ou modificar as sugestões da empresa. A Saturn não monitora apenas seu desempenho na entrega de peças de reposição aos revendedores, embora essa seja a única responsabilidade da empresa. Em vez disso, a Saturn responsabiliza conjuntamente seus gerentes e revendedores pela qualidade do serviço que os proprietários de veículos experimentam. Por exemplo, a empresa rastreia a disponibilidade pronta de peças nos revendedores como a métrica relevante. A Saturn também mede sua divisão de Operação de Peças de Serviço (SPO) com base nos lucros que os revendedores obtêm com as peças de reposição, bem como no número de pedidos de emergência que os revendedores fazem. Isso porque, quando um revendedor não tem uma peça, a Saturn a transfere de outro revendedor e arca com os custos de envio. A divisão SPO não pode sobrecarregar os revendedores porque a Saturn compartilha os custos do excesso de estoque com eles. Se ninguém comprar uma peça específica de um revendedor por nove meses, a Saturn a comprará de volta como estoque obsoleto. Esse tipo de alinhamento produz dois resultados. Primeiro, todos na cadeia têm o mesmo objetivo: oferecer o melhor serviço aos consumidores. Enquanto a disponibilidade de peças de reposição prontas para uso na indústria automobilística varia de 70% a 80%, a disponibilidade de peças de reposição nas concessionárias da Saturn é de 92,5%. Depois de considerar as transferências de outros varejistas, a disponibilidade de peças de reposição no mesmo dia é, na verdade, de 94%. Em segundo lugar, o direito de decidir sobre o reabastecimento de estoque cabe a Saturno, que está na melhor posição para tomar essas decisões. A empresa compartilha os riscos de falta ou excesso de estoque com os revendedores, por isso tem interesse em tomar as melhores decisões possíveis. Adequadamente, a movimentação de estoque (uma medida de quão eficiente é o gerenciamento de estoque, calculada dividindo o custo anual do estoque vendido pelo estoque médio) de peças de reposição nas concessionárias da Saturn é sete vezes por ano, enquanto é apenas entre uma e cinco vezes por ano para os revendedores de outras empresas automobilísticas. Como a Saturn, empresas inteligentes criam alinhamento nas cadeias de suprimentos de várias maneiras. Eles começam com o alinhamento das informações, para que todas as empresas em uma cadeia de suprimentos tenham igual acesso às previsões, dados de vendas e planos. Em seguida, eles alinham as identidades; em outras palavras, o fabricante deve definir as funções e responsabilidades de cada parceiro para que não haja espaço para conflitos. Então, as empresas devem alinhar os incentivos para que, quando tentarem maximizar os retornos, elas também maximizem o desempenho da cadeia de suprimentos. Para garantir que isso aconteça, as empresas devem tentar prever o possível comportamento dos parceiros da cadeia de suprimentos à luz de seus incentivos atuais. As empresas geralmente realizam essas análises para prever o que os concorrentes fariam se aumentassem os preços ou entrassem em um novo segmento; elas precisam fazer o mesmo com seus parceiros da cadeia de suprimentos. Em seguida, eles devem redesenhar os incentivos para que os parceiros ajam de forma mais próxima do que é melhor para toda a cadeia de suprimentos. Os Três Ases do Japão Seven-Eleven A Seven-Eleven Japan (SEJ) é um exemplo de como uma empresa que constrói sua cadeia de suprimentos com base em agilidade, adaptabilidade e alinhamento se mantém à frente de seus rivais. A rede de lojas de conveniência de 21 bilhões de dólares tem taxas de falta de estoque notavelmente baixas e, em 2004, teve uma movimentação de estoque de 55. Com margens de lucro bruto de 30%, a SEJ também é uma das varejistas mais lucrativas do mundo. Como o varejista de 9.000 lojas conseguiu manter o desempenho por mais de uma década? A empresa projetou sua cadeia de suprimentos para responder às mudanças rápidas na demanda, não para se concentrar em entregas rápidas ou baratas. Ela investiu em sistemas em tempo real para detectar mudanças na preferência do cliente e rastrear dados sobre vendas e consumidores (sexo e idade) em cada loja. Muito antes do início da era da Internet, a SEJ usava conexões via satélite e linhas ISDN para conectar todas as suas lojas a centros de distribuição, fornecedores e provedores de logística. Os dados permitem que a cadeia de suprimentos detecte flutuações na demanda entre as lojas, alerte os fornecedores sobre possíveis mudanças nos requisitos, ajude a realocar o estoque entre as lojas e garanta que a empresa reabasteça no momento certo. A SEJ agenda as entregas em cada loja dentro de uma margem de dez minutos. Se um caminhão se atrasar por mais de 30 minutos, a transportadora deverá pagar uma multa igual à margem bruta dos produtos transportados até a loja. Os funcionários reconfiguram as prateleiras das lojas pelo menos três vezes ao dia para que as vitrines atendam a diferentes segmentos de consumidores e demandas em horários diferentes. A SEJ adaptou sua cadeia de suprimentos à sua estratégia ao longo do tempo. Há alguns anos, a empresa decidiu concentrar lojas em locais-chave em vez de construir lojas em todo o país. Mas isso aumentou a possibilidade de congestionamento de tráfego toda vez que a empresa reabastecia as lojas. O problema ficou mais agudo quando a SEJ decidiu reabastecer as lojas três ou mais vezes por dia. Para minimizar os atrasos causados por problemas no trânsito, a empresa adaptou seu sistema de distribuição. Ela pediu a seus fornecedores da mesma região que consolidassem as remessas em um único caminhão, em vez de usar vários deles. Isso minimizou o número de caminhões indo para seus centros de distribuição, onde a SEJ cruza os produtos para entrega nas lojas. A empresa também expandiu os tipos de veículos que usa, de caminhões a motocicletas, barcos e até helicópteros. A eficácia do sistema logístico da empresa é lendária. Menos de seis horas após o terremoto de Kobe em 17 de janeiro de 1995, quando caminhões de socorro estavam rastejando a três quilômetros por hora nas rodovias, o SEJ usou sete helicópteros e 125 motocicletas para entregar 64.000 bolinhos de arroz à cidade. Fundamental para a operação da cadeia de suprimentos é o estreito alinhamento entre os interesses da Seven-Eleven Japan e os de seus parceiros. Os incentivos e desincentivos são claros: faça do Seven-Eleven Japan um sucesso e compartilhe as recompensas. Não entregue no prazo e pague uma multa. Isso pode parecer difícil, mas a empresa equilibra a equação confiando em seus parceiros. Por exemplo, quando as transportadoras entregam produtos às lojas, ninguém verifica o conteúdo do caminhão. Isso permite que as transportadoras economizem tempo e dinheiro, já que os motoristas não precisam esperar depois de entregar a mercadoria. A mensagem para os parceiros da Seven-Eleven Japan é clara: torne a empresa bem-sucedida e compartilhe as recompensas. Não entregue no prazo e pague uma multa. Quando a Seven-Eleven Japan identifica oportunidades de negócios, trabalha com fornecedores para desenvolver produtos e compartilha receitas com eles. Por exemplo, há dois anos, a SEJ criou uma empresa de comércio eletrônico, a 7dream.com, com seis parceiros. A nova organização permite que os consumidores encomendem produtos on-line ou por meio de quiosques nas lojas SEJ e retirem a mercadoria em qualquer Seven-Eleven. Os parceiros se beneficiam da rede logística da SEJ, que entrega produtos às lojas de forma eficiente, bem como da localização conveniente das lojas. Ao incentivar os parceiros a montar quiosques multimídia para produzir jogos, ingressos ou CDs em suas lojas, a Seven-Eleven Japan se tornou uma loja de fabricação para parceiros. A empresa não poderia ter alinhado mais estreitamente os interesses de seus parceiros com os seus. • • • Quando descrevo a cadeia de suprimentos triplo-A para empresas, a maioria delas assume imediatamente que ela exigirá mais tecnologia e investimento. Nada poderia estar mais longe da verdade. A maioria das empresas já possui a infraestrutura para criar cadeias de suprimentos triplo-A. O que eles precisam é de uma nova atitude e de uma nova cultura para que suas cadeias de suprimentos ofereçam desempenho AAA. As empresas devem abandonar a mentalidade de eficiência, que é contraproducente; estar preparadas para continuar mudando as redes; e, em vez de cuidar apenas de seus interesses, assumir a responsabilidade por toda a cadeia. Isso pode ser um desafio para as empresas porque não há tecnologias que possam fazer essas coisas; somente os gerentes podem fazer com que elas aconteçam.

A cadeia de suprimentos Triple-A

Resumo.

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